توانمندسازی چیست؟

دردهه1990 توانمندسازی یاتواناترکردن کارکنان وایجادکارگروههایی که قادربه اخذتصمیم باشند،صنعت دنیارابه خودمجذوب کرد.باتوجه به طرح افزایش هرچه بیشتردرجه بندی رضایتمندی مشتریان،توانمندسازی کارکنان درجهت دستیابی به این هدف،کاری است بسیارمنطقی،چراکه کارکنان ازنظرکاربه مشتریان نزدیکترندوازمشکلات موجودمشتریان بهترآگاهندوتوانایی حل این مشکلات رادارند,برای مثال کارکنانی که کارشان ارائه خدمت است وهمچنین کارکنانی که درادارات وظیفه پاسخگویی به ارباب رجوع دارند.نمونه ازکارکنانی هستندکه درحل مسایل ومشکلات تشریک مساعی می کنندمدیران،درجهت کسب این هدف مجبورشدندبرای ایجادتوانایی درکارکنان به منظورتجزیه وتحلیل مسایل ومشکلات،فنون لازم رادراختیار کارکنان بگذارند.ازآنهابخواهنددرحل این مشکلات،خودتصمیمات لازم رااتخاذواقدامات لازم راانجام دهند.ازاین رواین سازمان هامجبورشدندبافت سازمانی خودرابه نحوی تغییردهندتاکارکنان ازطریق کارگروهی واستفاده ازتجربات خودقادرباشندبرای حل مشکلات اقدام کنندبه همین دلیل کارگروه های تصمیم گیرنده ویاخودمختار، تشکیل شد.برخی ازصاحبنظران این حرکت ،یعنی تواناکردن کارکنان درجهت حل مشکلات مشتریان،راانقلاب صنعتی جدیدمیدانند..

تاریخچه ومبانی توانمند سازی

توانمندسازی دردوران مدیریت علمی درکارکنان موردتوجه صاحبنظران مدیریت نبوده است بعدازنهضت روابط انسانی مسایلی مانندرضایت،غنی سازی شغلی،ورهبری دموکراتیک مطرح شدوتوانمندسازی کارکنان به عنوان یک هدف مهم وحیاتی سازمان مطرح گردید.تدوین این نظریه درابتداباتئوری yمکگریگور آغازشد.این نظریه مبتنی برایجادشرایطی برای حرکت افرادبه سمت کسب اهداف به جای سرپرستی وهدایت تلاش هایشان می باشد.درتئوری مک گریگورمدیران دارای نگرشy،کارکنان رادرتمامی سطوح درتصمیم گیری مشارکت می دهندارتباط به سمت بالاراترغیب نموده وبه دقت به نظرات وپیشنهادات کارکنان توجه می کنند.فرصت قبول مسئولیت های بزرگتربه افرادداده می شود.به دلیل تعهدمدیربه خودشکوفایی کارکنان ،مدیربه دنبال غنای شغلی وتوسعه شغلی افراد می باشد .درتئوری y مدیربه تمامی سلسله مراتب نیازهای مازلو ازنیازهای فیزیکی تاخودشکوفایی توجه داردوفرض براین است که نیازها ومنابع انگیزشی مازلو همانگونه که برای افرادبالای سلسله مراتب است برای افرادپایین وجوددارد.بی تردیدتئوری yمک گریگوریک فلسفه توانمندسازی درمدیریت است.اگرچه برخی درواقع نگری آن تردیدکرده اندولی درتحقیقات کنونی نیزبه عنوان مبناپذیرفته شده است.چنانچه درمثال عملی که فیلیپ تام کینز انجام داده آمده است همان مفهوم پاسخگویی اتوماتیک ون براون می باشد افرادی که درسازمان ارتقا ندارند افرادی سرد هستندکه قدرت برقراری رابطه وتیم سازی ندارند.درمقابل رهبران موفق قدرتشان رادرتوانمند کردن دیگران وکسب اهداف متمرکز کرده اند.

میشل لک کلبی درکتاب گامیسمن درشرح جالبی ازچگونگی عمل این فرایندآورده است به مدیرکلاس برای آموزش نحوه انجام کار،افرادرادرانجام کارشرکت دادبه این ترتیب توان افرادبالارفت وتوانستندپروژه های چالشی جدیدبرعهده بگیرندوباتوجه به افزایش مهارتشان کارایی بالایی را نشان دهند.این مدیرتوجه زیادی به گستره مهارت گروهی،ترغیب به انجام وظایف نووایجادروحیه گروهی معطوف داشت برخی گفته اندتئوری y درسطح کارکنان یقه سفیدوحرفه ای ها خوب جواب می دهددرحالی که تحقیقات درسطح کارکنان یقه آبی (ساده وعملیاتی)نیزهمین نتایج رانشان می دهد.ایورسان درکارخانه فولاد آمریکا این کارراانجام داد وباترغیب مشارکت کارکنان ترغیب آنان به ارائه ایده هایشان وترغیب خودمدیریتی ومدیریت هم سطحی (همکاری)موفق شد.درحالی که مک گریگور به دلیل مواجه شدن باانتقادتعدادی ،عقب نشینی نموده واستفاده ازتئوری x,y رامبتنی برشرایط دانست.

درواقع اوتئوری خودراقطبی نمودکه دارای دوسراست وحدمیانه ای رابرای آن قائل شددرحالی که بعدازوی لیکرت پیوستاری از4سیستم رابیانمیدارد(مقتدرانه،پدرانه،مشورتی ومشارکتی)که دوسرآن مطابق باتئوری xو y است.تئوری منابع انسانی به این نتیجه رسیدندکه روحیه کارکنان بسیار مهم است احتمالا بالابردن رضایت شغلی افراد افزایش بهره وری را به دنبال داردولی تضمینی برآن نیست .به این دلیل مدیران به سمت خلق انرژی،اخلاق،احساس پاسخگویی،فضای باوربه اهداف توسط افرادومشارکت ساختاری دربرخی سازمان هارفته اند.امروزه مدیریت به استفاده ازاجبار(زور)واطاعت زیردستان ندارد،درعوض به کمک کارکنان وتوانمندسازی آنان علاقمند است مدیریت به خودشکوفایی کارکنان دریک رابطه تحریکی درتعلق به سازمان هویت به آنان علاقمند است.سبک مدیریتی به خصوصیات ارتباطی ورهبری دومدیر،مدیر-کارمندویادوکارمنداشاره دارد.هرسی وکی زیر یک پیوستارمشاغل چندطبقه ازسبک ها ازمشارکت کامل مانند دیدگاه ایجاداجماع ژاپنی ها تاسبک دیکتاتوری رابیان داشته اند.

اجماع
دموکرات
هماهنگی
اقتداری
دیکتاتوری.

دریک سوی پیوستاروفرهنگ سامانی وجودداردکه برتری اجماع،سبک های دموکراتیک باحالتی بازوکم وخطوط ارتباطی راترغیب می نمایند.درایجادسبک های مدیریت مشارکتی تروتاکید بیشتری بروی تیم سازی وتوانمندسازی کارکنان می باشد.اطلاعات آزادانه بصورت عمودی وافقی جریان دارومحدودیت های کمتری دربرقراری ارتباطات اعمال می شود .این سبک مدیریتی مشارکتی با تئوری yمک گریگور وسیستم مدیریت سبک چهار لیکرت مطابق است.توانمندسازی مبحثی است که اغلب سازمانهامدعی ان هستند.برخی به دیدتکنیک های مدیریت به آن نگاه می کنندوبرخی بصورت فلسفی ترآن رامرکزشیوه های انگیزش می دانندکه دنبال اصالت بخشیدن به هدف خودشکوفایی فردی ازطریق تعلقات سازمانیاست.درواقع توانمندسازی شامل تفویض اختیارمدیران ومشارکت کنندگان درمنابع وتصمیم گیری است.

توانمندسازی بیش ازآنکه به تکنیک های مدیریت واستراتژی های آن مرتبط باشد.بااحساسات وادراکات کارکنان مرتبط است مطابق تعریف توانمندساختن به معنای به معناای ایجادوضعیتی برای انگیزش بالای انجام کارازطریق توسعه احساس قوی خوداثربخشی شخصی^.درتحقیق تعیین کننده دیگری”بنیس”برای تعیین خصوصیات عالی بانودنفرمصاحبه کردکه ایشان به عنوان همکار،خصوصیات بانفوذترین رهبران راعنوان نمایندنتیجه حاصله نشان دادکه ایشان یک ویژگی ممتازبارزدارند.ایشان دردیگران ایجاداحساس توانمندی می کنندایشان به همراه سایرین قادربه دستیابی به اهداف استثنایی.سازمان هستنداین فرایندمنابع مهمی دربردارد. افرادی که احساس توانمندشدن می کنند:

احساس می کنندکه همکارانشان ارزش واهمیت بیشتری برای آنهاقائلند.
نسبت به قبل نگرشی ترغیبی تروچالشی تربه کارشان دارند.

تعاریف واژه توانمندسازی

توانمندسازی،یعنی اینکه کارکنان بتوانند به خوبی وظایفشان رادرک کنند ،پیش ازآنکه به آنان بگویند چه کارکنند.توانمندسازی فرایند توسعه است،فرایندی که باعث افزایش توان کارکنان برای حل مشکل ارتقای بینش سیاسی واجتماعی کارکنان می شودوآنان را قادرمی سازد تاعوامل محیطی راشناسایی کنندوتحت کنترل خوددرآورند.توانمند سازی ازراه چالش های داخلی وخارجی سازمان بدست می آید.چالش های خارجی، شامل افزایش شتاب تغیرات،محیط رقابتی انتظارات جدیدمشتریان وشرایط جدیدبازارکاراست وچالش های داخلی بیشتربرحفظ ونگهداری نیروی انسانی موجود،افزایش سطح انگیزش،رشدوشکوفایی استعدادهاومهارت های کارکنان تاکیددارد.

توانمندسازي عبارت است ازتوسعه وگسترش قابليت وشايستگي افرادبراي نيل به بهبودمستمردرعملكرد سازمان مي باشد.توانمندسازی،به معنای داشتن حس قدرت شخصی وآزادی بامحدودیت های خاص برای استفاده ازآن قدرت است.افرادغیرتوانمند،هم دادای حس قدرت شخصی نیستندوهم این احساس رادارندکه مجازبه استفاده ازاین قدرت نیسند.توانمندسازی،به معنای تزریق نیرودرکارکنان است.سازمان بایداحساس نیروی شخصی کارمندراتقویت کند.

ضرورت توانمندسازي كاركنان درسازمان ها

تغييرات محيطي وافزايش رقابت جهاني،موضوع توانمندسازي كاركنان رادركانون توجه مديران قرارداده است.چراكه سازمانها باداشتن كاركنان توانمند،متعهد،و باانگيزه، بهتر خواهندتوانست خود رابا تغييرات وفق داده ورقابت كنند. توانمند سازي،سالم ترين روش سهيم نمودن ديگركاركنان درقدرت است .بااين روش حس اعتماد،انرژي مضاعف، غرور،عهدوخوداتكايي درافرادايجاد مي شودوحس مشاركت جويي در امور سازماني افزايش يافته،در نهايت بهبودعملكردرابه دنبال خواهدداشت. پس از ده هاسال تجربه، دنيا به اين نتيجه رسيدكه اگرسازماني بخواهد در اقتصاد وامور كاري خود پيشتازباشد و در عرصه رقابت عقب نماند، بايد ازنيروي انساني متخصص،خلاق وبا انگيزه برخوردار باشد. منابع انساني،اساس ثروت واقعي يك سازمان را تشكيل مي دهند. بين سرمايه انساني و بهره وري در سازمان ها رابطه اي مستقيم وجود دارد . از دغدغه هاي مهم نگاه ها ي اقتصادي موفق جهان،گردآوري سرمايه انساني فرهيخته و خرد ورزي است كه قادر به ايجاد تحول در سازمانهاي مربوطه باشند .

يك سازمان موفق مجموعه اي است مركب از انسانهائي بافرهنگ،انديشه واهداف مشترك كه با كار گروهي در نظام انعطاف پذير سازمان،تجارب ودانش خود را با عشق به پيشرفت روز افزون سازمان در اختيار مديريت خود قرارمي دهد . بنابراين هر فرد نسبت به سازمان و وظيفه اي كه انجام مي دهد احساس مالكيت خواهد كرد دربهره وري فردي،سازمان ازمجموعه استعدادها وتوانائيهاي بالقوه افراد به منظورپيشرفت سازمان استفاده بالقوه واستعدادهاي شگرف درجهت سازندگي،موجبات پيشرفت سازمان فراهم هدفهاي شداستفاده ازتواناییهای بالقوه منابع انسانی برای هرسازمانی مزیتی بزرگ بشمارمی رود بهره وری فردی سازمان ازمجموعه استعدادها وتواناییهای بالقوه افرادبه منظورپیشرفت سازمان استفاده می کنندوبابه فعل درآوردن نیروهای بالقوه واستعدادهای شگرف درجهت سازندگی موجبات پیشرفت سازمان فرا خواهد شد.بنابراین لازمه دستیابی به هدف های سازمان،مدیریت موثراین منابع باارزش است.دراین راستارشد،پیشرفت،وشکوفایی،وارتقای توانمندی های کارکنان تحت عنوان توانمندسازی کارکنان موردتوجه صاحبنظران وکارشناسان قرارگرفته است.

راهکارهای عملی توانمندسازی

آموز ش ضمن خدمت

امروزه آموزش نيروي انساني به عنوان گامي موثر درجهت بهسازي و توانمند سازي كاركنان مورد تاكيد سازمانها به خصوص سا زمانهاي يادگيرنده و پوياست . آموزش ضمن خدمت با تامين دانش و مهارت مورد نياز براي انجام وظايف به صورت كارآوموثر،منجر به ايجاد حس اعتماد به نفس و خود ارز شي دركاركنان و در نتيجه احساس رضایت شغلی درکارکنان می گردد ،که نتیجه آن بهره وری بالاتردرسازمان می باشد ازطرفی آموزش های ضمن خدمت باتوانمندسازی کارکنان منجربه سرمایه های اجتماعی درجامعه می گردد چراکه هرکارمندی فردی ازجامعه می باششد که درصورت توانمندسازی جزئی ازسرمایه های اجتماعی محسوب می گردد.آموزش ضمن خدمت کارکنان به صورت یکی ازروشهای زیرانجام می گیرد

آموزش ضمن خدمت در محل كار.
كارآموزي؛
كارورزي؛
آموزش خصوصي؛
آموزش نوبتي؛
كلاس هاي مربي گري؛
گردش شغلي؛
سيتم دستياري؛
آموزش ضمن خدمت خارج از محل كا ر.
شركت دركنفرانس هاي علمي؛
آموزش در محيط هاي شبيه سازي شده؛
انجام مطالعات اختصاصي؛
شركت دربرنامه هاي سخنراني؛
شركت درسمينار هاي شغلي؛
استفاده ازبسته هاي آموزشي رايانه اي

سهيم نمودن كاركنان دراطلاعات

يكي ديگر از راهكار هاي توانمند سازي كاركنان،سهيم نمودن کارکنان دراطلاعات می باشد تسهيم اطلاعات براي توانمند سازي كاركنان نه تنها يك ضرورت و مسئوليت پذيري نيز مي شود .اين تسهيم نه تنها حس تعلق،مشاركت ومالكيت نسبت به سازمان ايجاد مي كندوبلكه كاركنان را مصمم مي سازدتا از اطلا عات كسب شده براي بهبود عملكرد ساز مان استفاده كنند.بادادن اطلاعات بيشتربه افراد،آنها احساس خواهندنمودكه لازمة كار وتلاش داشتن هدف مي باشد.هدف كارآيي، هدف مشكل گشائي،هدف نوآوري يا هدف پيش بردن پروژه .اگر افراد در جريان گزينش اين هدفها مش اركت داشته باشند، به تدريج خود را شريك ومالك كار مي دانندومسئوليتهائي كه لازمه توانمند سازي است،مي پذیرند .جهت سهيم كردن كاركنان در اطلا عات،اقدامات زيرضروري به نظر مي رسد:

مطلع نمودن هم كاركنان،ازاطلاعات مربوطه به عملكردشركت وكمك به آنها جهت درك ماهيت كسب وكار
ايجاداعتماد دركاركنان ،از طريق سهيم نمودن آنان دراطلاعات
توسعه وتقويت روشهاي خود نظارتي وتقليل نظارتهاي سلسله مراتبي
تلقي نمودن اشتباهات كاركنان به عنوان فرصتي براي ياد گيري .

پرورش تجارب تسلط شخصي

باندورا درسال 1986 دريافت مهمترين چيزي كه يك مدير مي تواندبراي توانمندكردن ديگران انجام دهد،این است كه به آنان كمك نمايدتا برتري شخصي خود رادر مورد برخي چالشها يا مشكلات تجربه كنند. باانجام موفقيت اميز يك كار،شكست يك حريف و يا حل مشكل،افراد احساس تسلط را در خود پر ورش مي دهند .تسلط شخصي مي تواند با فرصت انجام موفقيت آميز كار هاي دشوار كه سر انجام به تحقق هدفهاي مطلوب منتهي شود،تشويق گردد .كليد كار آغازآن با كار هاي آسان وسپس پيش رفتن به سمت كار هاي دشواراست تا اينكه شخص احساس تسلط برتمامي پيچيدگي مسائل راتجربه كند .به منظورتحقق راهكارمزبور،پيمودن گامهاي زيرضروري است:

تقسيم وظايف بزرگ به اجزاي جدا از هم وواگذاري هر بخش در يك زمان
واگذاري وظايف ساده پيش از وظايف دشوار
تحسين پيرو زيهاي كو چك
توسعه تصاعدي مسئوليتهاي شغلي
واگذاري مسئوليت بيشتر به طور فزاينده بر اي حل مشكلات

اهداف توانمندسازي كاركنان

هدف از توانمندسازي،تسهيل دستيابي به اهداف سازماني است.در هر صورت،هر گونه افزايشي در قدرت، نبايد منجربه افزا يش تعارض بين مديران وكاركنان گردد هدف از تواناسازي، ارائه بهترين منابع فكري مربوط به هر زمينه ازعملكرد سازمان است . همچنين هدف اين است كه ذيصلاح ترين كاركنان بيشترين نفوذ رادرمناسبترین شاخه ها اعمال نمایندهدف توانمند سازي، شركت دادن افراد بيشتردرفرايند هاي تصميم گيري سازمان نيست بلكه هدف بكارگرفتن افكار كاركنان به منظور يافتن شيوه هاي بهترواتخاذ بهترين تصميمات ممكن مي باشدهدف توانمند سازي، سازماندهي و توسعه تيم هانيست، بلكه افزايش شايستگي به منظور خلق ايده اي جديد و حل مشكلات ازطريق تعامل و هم نيروزايي اعضاي تيم است .هدف بلند مدت توانمند سازي، بهبود مستمر در عملكردكل سازمان و هدف كوتاه مدت آن بكار گيري توانائي ها اي موجود در اعضاي سازمان است. به عنوان يك حقيقت، توانمند سازي به طور قطع به آزادي انتخاب وعمل بيشتر منجر مي شود، اما اينها فقط اهدافي ابزاري اند و راهي براي بدست آوردن هدف حقيقي بشمار مي رود هدف حقيقي هميشه بهبود عملكرداست.به طورخلاصه اهداف مشخص توانمند سازي كاركنان را مي توان به شرح زير برشماري كرد.

دادن مسئوليت تجزيه و تحليل مداوم مشاغل به همه كاركنان به منظورانجام و توسعه شيوه هاي كاري اثربخش درارتباط بامشتريان وذينفعان
واگذاري مسئوليت ايجاد اهداف عملكرد،راهبرد هاي عملكرد و سنجش عملكرد به تيم هاي كاري درارتباط بامشتريان وذينفعان .
سهيم نمودن مجموعه كلي سازمان در تصميمات مهم مديريت،مانند برنامه هاي راهبردي توسعه تدوين خط مش يهاي كارگزيني و برنامه هاي كاري د. درگيرنمودن مستقيم كاركنان درفرايندهاي كاري همراه با بهبود مستمر آن فرايندها.
فراهم نمودن موجبات رضايت شغلي كاركنان وكاهش اضطرابهاي روحي آنان.
ايجاد احساس سودمندي در اعضاي سازمان ازطريق شناخت وحذف شرايطي كه موجبات تضعيف قدرت. آنان راباعث ميگرددونيزبا استفاده از اطلاعات اثربخش سازماني وغيرسازماني .
ارتقاء مهار تها،روحيه تعاون وكارآيي سازمان .
افزايش احساس ارزشمندي کارکنان .

نتايج حاصل ازاجراي توانمند سازي كاركنان

ازجمله نتايج حاصله از اجراي توانمندساز ي كاركنان براي سازمانها،مي توان به موارد زير اشاره نمود:

تامين رضايت مشتري؛
همسويي با نيا زهاي بازار؛
كاهش هزينه هاي عملياتي و افزايش سود دربازار؛
بهبود مستمردر سازمان وافزايش بهره وري؛
خلق ابتكارات جديدواستفاده بيشتراز منابع فكري؛
افزايش رضايت شغلي كاركنان؛
افزايش، احساس تعلق،مشاركت ومسئوليت دركاركنان؛
تغيير طرز تلقي از اجبار به اختيار؛
ارتباط بهتر كاركنان با مديران وسرپرستان؛
افزايش كارايي فرايند تصميم گيري .

پيش نيازهاي توانمندسازي كاركنان

توانمندسازي كاركنان مستلزم سه پيش نيازيعني : ويژگي هاي حرفه اي، محيط كاري و سبك رهبري است . اين پيش نياز ها بستر لازم براي موفقيت برنامه ها ي توانمندسازي را فراهم مي آورندومي توان گفت كه بدون وجود آنها توانمند سازي كاركنان تقريبا غير ممكن خواهدبود اين پيش نيا زها عبارتند از

ويژگيهاي حرفه ا ي

كاركنان همانند زمين حاصل خيزي است كه آماده كشت كاركنان همانند زمين حاصل خيزي است كه آماده كشت .

آموزش: آموزش بدين جهت ضروري است كه افرادرا قادر مي سازد به نوعي دانش و شناخت كلي دست يافته تا به عنوان عضوي از يك تيم در تغيير سيستم، فعالانه ايفاي نقش نمايند . اين نوع آموزش شامل فنون رهبري،مهارتهاي حل مشكل ،ارتباطات و آماده سازي كاركنان براي ايفاي نقش هاي تيمي مي باشد

ارشاد: ارشاد، اشاره به راهنمايي هاي دارد كه افرادبا تجربه به افراد كم تجربه انتقال مي دهند تا موجبات آموزش ورشد آنان رافراهم نمايند و سودمندترينرفتارهاي افرادباتجربه، رفتارهايي هستند كه توان بالقوهافراد را شناسايي ،به الگو سازي نقش ها و ارتقاء مسئوليت پذيري و فرصت ها كمك وبر احساس عزت نفس واطمينان آنان بيفزايد.

تعلق حرفه اي: افراد بايد به حرفه خود عشق بورزند و وظيفه سازمان است با اجراي برنامه هاي مناسبدر اعضاي خود، تعلق حرفه اي ايجاد نمايد . تعلق حرفه ايباعث رشد شخصيتي افراد شده و ابزاري را براي شكل دهي به رفتار آنان فراهم مي آورد.

. شبكه سازي: شبكه ها تجلي ارتباطات درون سازماني تلقي مي گردندنه سلسله مراتب درون سازماني .شبكه هاي واقعي شبكه هايي اند كه در محيط واقعي سازمان و نه در نمودار سازماني شكل مي گيرند .شبكه هاي درون س ازماني پنجره هايي را مي گشايند بدون آنكه لطمه اي به احساس عضويت افرادواردشود . بنابراين شبكه ها پيامدناخواسته اما مفيد سازمانهاي رسمي اند. آنهامي توانند باعث تبادل سريع اطلاعات و باز خورد دربين افراد شده و بر عزت نفس آنها بيافزايد .

محيط كاري

محيط كاري افراد بر توانمند سازي آنها موثر است . انجام وظيفه كاركنان در خلاء صورت نمي گيرد.كاركنان به محيطي نياز دارندكه توانمندسازي راتشويق كند .آنان به توانمندي نايل نخواهند شدمگر آنكه نياز هاي اساسي شان در محيط كار ارضاء شود و فرهنگ حاكم بر سازمان به ارزشهايي چون اعتماد متقابل،مشاركت فراگير، كار گروهي و ريسك پذيري بهادهد.تحقق سازمان توانمند، نيازمند وجوديك فرهنگ سازماني حامي توانمند سازي مي باشد. در يك فرهنگ سازماني توانمندساز، برقراري اجماع ،سبك هاي دموكراتيك، ارتباطات باز سازماني و رسميت كم درسازمان، مورد ترغيب و تشويق قرار مي گيرد و بروي مسائلي چون تيم سازي و جريان آزاد وتبادل اطلاعات به صورت هاي عمودي، افقي ومورب، تاكيد مي شود همچنين دريك محيط كاريپويا،اطلاعات كافي ومنابع لازم جهت انجام موفقيت آميز كارها بايد فراهم گردد.

سبك رهبري

سبك رهبري كارآمد جزء لاينفك ايجاد محيط پرورش كاركنان توانمند است . مديران مستبدبه دليل نگرش سنتي قدرت ،هرگز قادر به توانمند سازي زير دستان نخواهند بود . به زعم آنها توانمند ساز ي كاركنان به مثابه قدرت بخشيدن به رقيبي است در بازي بامجموع صفركه به هيچ وجه منطقي نيست . بر خلاف مديران خود كامه كه در جهت تضعيف هر بيشتر زيردستان گام بر مي دارند، مديران توانمندسازي به عنوان يك هادي،مباشر، تسهيل كننده ومربي عمل مي كنند.به عبارت ديگرمي توان گفت فردي كه مسئول بهبودعملكردومهارتهاي فردي اعضاي گروه است، فراهم كننده محيطي براي بهبودعملكرد تيمي (گروهي است كه يك مهارت اساسي به منظورايجادتوانمندي محسوب مي گردد .

برنامه هاي توانمند سازي

برنامه هاي توانمند سازي سطح پايين

این سطح برنامه هاي توانمندسازي شامل برنامه هاي غني سازي سيستم پيشنهاد ها مي گردد . در غني سازي شغلي به كاركنان فقط در چارچو ب وظايف شغلي شان آزادي عمل محدودي داده مي شود . در سيستم پيشنهاد ها، كاركنان اجازه مي يابند تا در زمينه ها ي مربوط به توليد و خدمات، پيشنهاد هايي ارائه دهند، اما مدير ملزم به اجراي اين پيشنهاد ها نيست.

برنامه هاي توانمندسازي سطح متوسط

در اين سطح، كاركنان از درجه متوسط آزادي عمل در قالب برنامه هاي مشاركت شغلي، دواير كنترل كيفيت و تيم هاي چند وظيفه اي برخوردار مي گردند . مشاركت شغلي شيوه خاصي است كه به موجب آن كاركنان مي توانند در مورد برخي از جنبه هاي شغلي شان آزادي عمل يافته و چگونگي انجام كارشان را خود سازماندهي نمايند . دواير كنترل كيفيت و تيم هاي چند وظيفه اي نيز اجازه مي يابند تا به حل مشكلات واحد كاري و يا سازماني شان بپردازند.

برنامه هاي توانمندسازي سطح بالا

تشريح وضعيتي است كه درآن كاركنان ازآزادي عمل زيادي در زمينه شيوه انجام وظايفشان برخوردار مي گردند .آنها نه تنها درعملكرد شغلي بلكه درعملكرد سازمان نيز مشاركت داده مي شوند .به اعتقادباون ولالردر راين سطح،اطلاعات مربوط به عملكرد شركت، در اختيار تمامي افراد قرار مي گيرد.كاركنان درزمينه كارتيمي وحل مشكلات سازمان مهارتهايشان را به تكامل رسانده،درتصميمات مديريتي واحدهاي كاري مشاركت نموده،سودسازمان دربين تمامي اعضاتقسيم گرديده وكاركنان درمالكيت شركت سهيم مي گردند.

منبع

خرم دل ،منیژه (1393)، رابطه مدیریت کیفیت فراگیر و خلاقیت با توانمند سازی، پایان نامه کارشناسی ارشد، مدیریت آموزشی، دانشگاه آزاد اسلامی

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید