ویژگی های سازمان سالم

بر اساس ابعاد و ویژگی هایی که مایلز، بنیس، سرجیووانی، آرجریس، پارسونز و دیگران برای سازمانهای سالم قائلند، ساعتچی ویژگی های سازمان سالم را به شرح زیر بیان می کند:

اهداف موسسه برای اکثریت کارکنان سازمان روشن است و کلیه فعالیتها در جهت اهداف انجام می پذیرد؛ کارکنان نسبت به سازمان احساس تعلق می کنند و علاقه مند به اعلام نظرات خود در مورد مشکل هستند؛ زیرا نسبت به حل آنها با خوش بینی اقدام می شود؛

مسائل در چارچوب امکانات موجود به صورت فعال و واقع بینانه بر طرف می شود. کارکنان در جهت حل مشکلات به صورت غیر رسمی و فارغ از عنوان و مقام رسمی با یکدیگر همکاری می کنند و درگیر این نیستند که ببینند مدیران سطح بالا چگونه فکر می کنند و حتی خواسته ها و نظرات رئیس موسسه را مورد سوال قرار می دهند؛

تصمیم گیری برای افزایش کارایی موسسه بر اساس عواملی از قبیل توانایی، احساس مسئولیت، وجود اطلاعات، حجم کار، زمان مناسب و تجزیه و تحلیل منطقی صورت می گیرد؛

برنامه ریزی در موسسه بر اساس واقعیتها، آینده نگری، عملکرد و برقراری نظم صورت می گیرد و در این مورد روحیه همکاری وجود دارد. به عبارت دیگر، قبول مسئولیت توسط مشارکت فعال کلیه اعضا به خوبی مشاهده می شود؛

قضاوت و خواسته های منطقی کارکنان سطوح پایین سازمان مورد توجه و احترام است؛

مسائلی که در موسسه مورد بررسی و حل و فصل قرار می گیرند، شامل نیازهای شخصی و روابط انسانی نیز می شود؛

تشریک مساعی به صورت آزاد و داوطلبانه صورت می گیرد. کارکنان آماده برای کمک و همکاری سازنده در جهت نیل به اهداف تعیین شده هستند، و در این راستا تلاش زیادی می کنند؛

هرگاه بحرانی سازمان را تهدید کند، برای رفع آن با یکدیگر متحد شده و خود را موظف به رفع بحران می دانند؛

تضاد در امر تصمیم گیری مهم تلقی می شود و به طور موثر با همکاران مطرح می گردد، کارکنان آنچه را احساس می کنند ابراز می دارند و از دیگران نیز همین توقع را دارند؛

یادگیری حین انجام کار به مقدار زیادی بر اساس طریق، و کوشش خود یادگیرنده و راهنمایی و توصیه یاد دهنده صورت می گیرد. کارکنان یکدیگر را به عنوان یک فرد مستعد و توانا برای یادگیری و توسعه می بینند؛ انتقاد گروهی در ارتباط با پیشرفت کار به طور عادی انجام می گیرد؛ صداقت در رفتار کاملا مشهود است و کارکنان نسبت به یکدیگر احساس احترام و تعلق دارند و خود را تنها حس نمی کنند؛

کارکنان کاملا متحرک هستند. بر اساس انتخاب و علاقه در فعالیتها مشارکت می کنند و حضور در سازمان برایشان مهم و لذت بخش است؛

مدیریت و رهبری به صورت انعطاف پذیری در سازمان اعمال می شود و در مواقع لزوم، مدیریت و سازمان خود را با موقعیتها و تغییرات محیط تطبیق می دهد؛

حس اعتماد، آزادی و مسئولیت متقابل در بین همکاران زیاد است. افراد واقف هستند که چه چیزهایی برای سازمان مهم است و چه چیزهایی کم اهمیت؛

قبول ریسک به عنوان یکی از شرایط توسعه و تغییر، مورد قبول مدیریت و کارکنان سازمان است؛

سازمان معتقد است که افراد باید از اشتباهات گذشته یاد بگیرند که چنین اشتباهاتی اثراتی در کار داشته است؛

عملکرد ضعیف در سازمان به فوریت تشخیص داده می شود و به طور مناسب و دسته جمعی برای رفع آن اقدام می گردد؛

ساخت سازمانی و خط مشی ها و دستورالعملها طوری تنظیم شده است که بتواند کارکنان را در انجام وظایف کمک کرده و بقا و سلامت سازمان را در بلند مدت تضمین کند. در ضمن ساخت سازمانی، دستورالعملها و خط مشی های سازمان در موارد لزوم تغییر می کند تا سازمان بتواند خود را با شرایط محیطی تطبیق دهد؛

در سازمان علاوه بر نظم، تحرک سازنده وجود دارد و ابداعات و ابتکارات به مقدار زیادی مشهود است. روشهای سنتی مورد سوال قرار گرفته و در صورت عدم کارایی کنار گذاشته می شود؛

سازمان، سرعت خود را با امکانات و تغییرات بازار که خریدار محصولات و یا خدمات سازمان است تطبیق می دهد، و کارکنان سعی در پیش بینی آینده دارند؛

بین مسئولیت و اختیار تعادل و توازن منطقی وجود دارد و امور سازمان به دلیل نداشتن بوروکراسی بیمار، به سرعت انجام می شود.

ویژگی های سازمان ناسالم

سازمان ناسالم نیز دارای خصوصیاتی است که آنها را نیز می توان در 23 مورد زیر مطرح نمود:

1- هدف ها فقط برای تعداد معدودی از کارکنان طراز اول سازمان روشن است.

2- کارکنان در سازمان شاهد مشکلات مختلف هستند، اما کاری در مورد اصلاح آن انجام نمی دهند و هیچ یک از کارکنان داوطلب مطرح کردن مشکلات نیستند. اشتباهات و مسائل بر حسب عادت پنهان می شود. و یا افراد از آن به سادگی می گذرند. کارکنان راجع به مشکلات سازمان در منزل یا در محیط کار صحبت می کنند؛ ولی در این موارد با افرادی که مسئول هستند سخنی نمی گویند.

3- حل مسائل به علت طرح عوامل غیراصلی و نامربوط به سازمان، بسیار مشکل و پیچیده می شود. داشتن عنوان و مقام در سازمان بسیار اهمیت دارد و خواست های مدیریت به عنوان خواست های واقعی مصرف کنندگان کالا یا دریافت کنندگان خدمات سازمان، تعبیر می شود. کارکنان و مدیران از طرق رسمی و مودبانه یکدیگر را تهدید می کنند.

4- افراد سطح بالای سازمان سعی دارند کلیه ی تصمیمات را در کنترل خود داشته باشند. این قبیل افراد به علت عدم دسترسی به اطلاعات صحیح و عدم مشورت با سایر همکاران خود، به تصمیم گیریهای نادرست می پردازند و پیامدهای آن تصمیمات نیز به نوبه ی خود، موجب پیدایش مشکلات بسیاری در سازمان می گردد.

5- مدیران در هنگام برنامه ریزی، احساس تنهایی می کنند. خط مشی ها، مقررات، روشها و دستورات به ترتیبی که توقع می رود، به انجام می رسد و برنامه ها تحقق نمی یابند.

6- قضاوت و خواست های منطقی کارکنان سطوح پایین سازمان مورد توجه و احترام قرار نمی گیرد مگر آن قسمت جزئی که مربوط به کار ایشان می شود.

7- به نیازهای شخصی و روابط انسانی به عنوان مسائل جنبی و غیر ضروری نگاه می شود.

8- وقتی کارکنان دعوت به تشریک مساعی می شوند به صورت غیرسازنده ای با یکدیگر رقابت می کنند کارکنان نسبت به حیطه ی مسئولیت خود احساس نگرانی می کنند و فقط در مواقع معدودی که در انجام دادن کاری احساس ضعف شدید می نمایند، یاری می طلبند. احساس ارائه ی کمک به طور داوطلبانه وجود ندارد. افراد نسبت به انگیزه های یکدیگر اعتماد ندارند، از یکدیگر به بدگویی می پردازند و مدیران نیز این اوضاع را به راحتی تحمل نمی کنند.

9- هرگاه بحرانی پیش آید و موقعیت سازمان در خطر قرار گیرد، افراد خود را کنار می کشند به سرزنش یکدیگر می پردازند و هر یک از کارکنان انتظار دارد دیگران خطر را برطرف سازند.

10- عمدتا بر روی تضادها سرپوش گذاشته شده و اینگونه تضادها از طریق سیاست های فردی و اداری ندید انگاشته می شوند یا به صورت مداوم و پایان ناپذیر ادامه می یابند.

11- یادگیری برای کارکنان بسیار مشکل است. افراد برای یادگیری کارها به همکاران خود مراجعه نمی کنند و باید از طریق کوشش و خطا یاد بگیرند. راهنمایی و توصیه به ندرت به چشم می خورد و اکثرا نیز غیرقابل استفاده و غیرمفید هستند.

12- هیچگونه انتقاد در رابطه با عدم پیشرفت کاری انجام نمی گیرد.

13- صداقت در روابط وجود ندارد و کارکنان کاملا احساس تنهایی می کنند همچنین افراد نسبت به یکدیگر احساس تعلق و احترام ندارند و در مقابل، نوعی احساس ترس در بین کارکنان سازمان مشاهده می شود.

14- کارکنان احساس می کنند در چارچوب شغلی خود محبوس شده اند و از کارشان ناراضی بوده احساس خستگی و فرسودگی می کنند لیکن ناچارند شغل خود را حفظ کنند به طور کلی از حضور در سازمان رنج می برند و محیط کار برایشان کاملا نامطبوع است.

15- مدیریت و رهبری در سازمان به صورت از پیش تجویز شده اعمال می شود و مدیران از درک موقعیت ها و تغییرات محیط عاجز هستند.

16- مدیریت، امور جزئی را شدیدا کنترل می کند و برای هر امر جزئی دلایل توجیهی طلب می کند. در کارکنان حس اعتماد متقابل، آزادی، مسئولیت پذیری، تشخیص اولویت ها و تعیین اهمیت ها وجود ندارد.

17- مدیران و کارکنان اصولا خطر پذیری را نمی پذیرند و مفهوم آن را نمی دانند.

18- هر فردی که در سازمان اشتباه کند، از کار کنار گذاشته می شود. بنابراین، با پنهان کاری بر روی اشتباهات سرپوش گذاشته می شود.

19- عملکرد ضعیف کارکنان با عدم تمایل یا آگاهی مدیران نسبت به بررسی دقیق علل این کاهش، توجه ناکافی به مشکلات سازمان یا در پیش گرفتن رفتاری مستبدانه با افراد تحت نظارت خود مورد غفلت قرار می گیرد.

20- ساخت سازمانی، خط مشی ها و دستور العملها دست و پای مدیران را بسته است. کارکنان در پناه خط مشی ها و دستور العملها ساخت و ارتباطات سازمانی ثابت و انعطاف ناپذیر منافع و مصالح سازمان را نادیده می گیرند.

21- در سازمان نظمی وجود ندارد استفاده از روشهای سنتی کاملا متداول است و هیچگونه حرکتی در جهت بهبود روش ها صورت نمی گیرد.

22- ابتکار یا تغییر و تحولی برای همگامی با بازار کالاها یا خدمات سازمان مشاهده نمی شود و اگر ابتکاری در کار باشد، در دست تعداد معدودی از کارکنان است.

23- وجود بوروکراسی ناکارآمد و کاغذ بازی دوباره کاریهای غیرضروری می شود و به دلیل محدودیت اختیار، امور جاری سازمان، به کندی انجام می گیرد.

اصول اساسی سازمان های سالم

اصل اول: ایجاد تیپی متحد برای رهبری و حفظ آن تیم

ایجاد تیم متحد برای رهبری کردن سازمان مهم ترین اصل از اصول چهارگانه است زیرا زمینه ساز تحقق سه اصل دیگر است. این اصل فراتر از اصول دیگر است. زیرا مستلزم تعهدهای میان فردی اعضای تیم مدیریت و رهبر آن است. مایه تیم متحد رهبری، اعتماد است. نشانه اعتماد، نبود سیاست بازی، نداشتن دلشوره بیهوده، و تلف کردن بیهوده انرژی است. همه مدیران خواستار چنین تیمی هستند اما شمار مدیرانی که بتوانند آن را ایجاد کنند اندک است. زیرا از شناخت ریشه این مسائل به خصوص زیان بارترین آنها سیاست بازی عاجزند. سیاست بازی نتیجه حل نشدن مسائل در عالی ترین رده سازمان است و تلاش برای مهار کردن سیاست بازی، بدون پرداختن به مسائل در رده مدیریت، بیهوده است.

اصل دوم: ایجاد شفافیت

ایجاد شفافیت در سازمان فقط انتخاب واژگان مناسب برای توصیف رسالت، راهبرد، یا ارزش های سازمان نیست، بلکه هدف از آن، توافق بر سرانگاره ها یا پیشوان های رسالت، راهبرد، و ارزش ها است. سازمان شفاهی سازمانی است که کارهای آن با نوعی حس یگانگی انجام می شود. این سازمان منابع خود را به ویژه منابع انسانی خود را، در راه انگاره های مشترک، ارزش ها، تعیین حد و مرزها، هدف ها و راهبردها بسیج می کند و به همین خاطر از نعمت «هم افزایی» برخوردار می شود.

اصل سوم: تاکید مکرر بر اهمیت شفافیت در سازمان

سازمان های سالم کارکنان خود را برای ایجاد شفافیت در سازمان بسیج می کنند. این کار با فرستادن پیام های مهم به شکل زیر عملی می شود.

بازگویی: نترسید و یک پیام را بارها و بارها تکرار کنید.
سادگی: بدانید پیام هر چه بغرنج تر، احتمال سردرگمی و آشفتگی هر چه بیشتر.
استفاده از انواع رسانه: افراد به شیوه های گوناگون خبر می گیرند. پس از انواع رسانه استفاده کنید.
ارتباط آبشاری: رهبران پیام های مهم را به زیردستان مستقیم می دهند و آن ها به زیردستان خود و به همین ترتیب آبشار اطلاعات تن همه را خیس می کند.

اصل چهارم: تحکیم شفافیت سازمانی به کمک تدبیرهای انسانی

سازمانی که به شیوه ای صحیح از تدبیرهای انسانی خود استفاده می کند هویت و توان جهت یابی خود را حفظ می کند. حتی در دوران تغییر جهت تقویت شفافیت سازمانی از راه تدبیرهای انسانی به چهار شکل زیر صورت می پذیرد:

تدبیر در استخدام
مدیریت عملکرد
پاداش دهی و قدرشناسی
انخصال کارکنان.

در تشخیص هدف، تواناست، مدیریت آن در جهت رسیدن به چشم انداز آینده سازمان فعالیت می کند. بر پایه اصل «اولویت محتوا بر شکل» فعالیت می کند. ساختار و سازوکار سازمان متاثر از اهداف و وظایف آن است. از این رو از ساختارهای چند بعدی استفاده می کند، یعنی: ساختار رسمی و هرمی شکل، تیم ها و ساختارهای افقی، ساختار پروژه ای و ساختارهای موقت (مثلا ساختار لازم برای انجام یک تغییر عمده).

مدیریت آن از نوع دسته جمعی (تیمی) است. تیم مدیریت در راس سازمان قرار دارد. تیم ها، مدیریت بخش ها، تخصص ها و پروژه ها را بر عهده دارند. در سازمان سالم، شوراهای ارتباطی (برای ایجاد ارتباط بین تخصص های مختلف) فعال هستند، تیم های پیشرفت حرفه ای این سازمان ها، در بر گیرنده هر دو طرف یعنی متخصصان و کاربران خدمات است. ارائه خدمات به مشتریان (چه مشتریان بیرونی و چه مشتریان داخلی سازمان) را کاری در خور احترام می دانند.

مدیریت آن «اطلاعات مدار» است. اطلاعات انبوه ظرف چند ثانیه دریافت و پردازش می شود. دسترسی به اطلاعات در همه لایه ها و سطوح سازمان و در تخصص ها و مناطق مختلف، برای افراد میسر است. تصمیم گیری توسط کسانی را که به مشتری نزدیکتر هستند، توصیه و تشویق می کند، زیرا اطلاعات آنها بیش از دیگران است.

در سر تا سر مجموعه، ارتباطات به نسبت آزاد و روان است. نظام پاداش دهی طوری طراحی شده که پاداش متناسب با کار باشد و سبب رشد و ارتقاء افراد شود. ارزیابی مدیران و تیم ها بر اساس عملکرد، تحقق اهداف سازمان صورت می گیرد. اصل یادگیری در سازمان حاکم است. تعیین هدف های آموزشی، بخشی از فرآیند تمامی تصمیم گیری هاست.

آشکارا از نوآوری و آفرینندگی پشتیبانی می کند و در برابر روش ها و افکار مختلف و متفاوت، بردبار و متحمل است. سیاست های آن، حاکی از حساسیت در برابر بروز تنش بین نیازهای کاری و خانوادگی است. بسته به شرایط از کار در خانه حمایت می شود. مراقبت از اعضای کهنسال خانواده و کودکان را بخشی از مسئولیت سازمان می داند.

در امور اجتماعی دیدگاهی روشن دارد. شهروندی جامعه، پاسداری از محیط زیست و طرفدار و حمایت از هنرها و جزو سیاست های سازمان تلقی می شوند. نه فعالیت هایی پراکنده و جدا از هم. به کارآرایی در کار، کیفیت و هوشیاری در امور ایمنی کار، اهمیت می دهد و همواره در صدد بهتر کردن کارها و ایجاد آینده ای درخشان است. سازمانهایی که سلامت خود را در بلند مدت حفظ کنند به لحاظ مالی از طرف سرمایه گذاران و از درون از طرف کارکنان سرآمد و ممتاز و از بیرون از ردیف مشتریان و جوامع محلی، مورد احترام قرار می گیرند.

یکی دیگر از ویژگی های سازمان سالم، توانایی تعیین کارهایی است که در جریان است. به بیان دیگر، در دراز مدت سازمان هایی سالم می مانند که همواره در راهبردهای خود تامل کنند و بازارهایی را که قرار است در آن به رقابت بپردازند، دوباره ارزیابی کنند. برنامه ریزی راهبردی در سازمان های سالم، فرآیندی مستمر خواهد بود که ریشه در کار روزانه، آن هم در تمامی سطوح سازمان، خواهد داشت. سازمان های سالم باید بدانند کارهای خود را چگونه انجام می دهند. این سازمان ها باید برای مقابله با زوال ناشی از دگرگونی های پی در پی بازار و سازمان، آرمان و ارزش هایی بسیار روشن و واضح داشته باشند. برای آنکه مبنایی مشترک برای عمل و اقدام به وجود آید. همه افراد سازمان باید در آرمان و ارزش های سازمان سهیم شوند.

وقتی سازمانی دانست که چه وظیفه ای دارد و این وظیفه را چه طور باید انجام دهد، آن گاه نوبت به کسانی می رسد که باید آن وظیفه را انجام دهند، قابلیت های بارز هر سازمان در دنیای کسب و کار، نوع مهارت ها و توانایی هایی را که سازمان حول آن، نخبگان و سرآمدان را جذب می کند، مشخص می کند، استخدام در سازمان های سالم برای پر کردن مناصب و مشاغل نیست، بلکه برای جذب مجموعه ای از مهارت هاست. این سازمان ها علاوه بر جذب استعدادهای جدید، استعدادهای موجود را نیز دوباره بکار می گیرند و در این راه از همه امکانات استفاده می کنند. کارکنان این سازمانها خود را متعهد می دانند در جستجوی فرصت هایی باشند که منجر به ارزش آفرینی برای سازمان شود و سازمان خود را متعهد می داند برای ثمربخش کردن این کوشش ها، ابزار و منافع لازم را در اختیار آنان قرار دهد. وقت و سرمایه ای که به این روش در راه پرورش و بالندگی افراد مصرف می شود، نوعی سرمایه گذاری در آینده سازمان است.

تعریف سلامت سازمانی

سلامت سازمانی عبارت از توانایی سازمان در حفظ بقاء و سازش با محیط و بهبود این تواناییهاست. لایدن و کلینگل در مورد سلامت سازمانی می نویسد؛ سلامت سازمانی مفهوم تقریبا تازه ای است و تنها شامل توانایی سازمان برای انجام وظایف به طور موثر نیست بلکه شامل توانایی سازمان برای رشد و بهبود نیز می گردد. ناظران در سازمان های سالم کارکنانی متعهد و وظیفه شناس، روحیه بالا، کانال های ارتباطی باز و موفقیت بالا می یابند.

پولانای با تاکید بر عامل تغییرات سازمانی و اثرات آن بر سلامت کارکنان، ده مولفه کلیدی ایجاد کننده سلامت سازمانی را به شرح زیر بیان نمود: وضوح نقش و قابلیت دسترسی آن، الزامات کاری معقول، کنترل شغل و حدود اختیارات در تصمیم گیری، حمایت اجتماعی محیط کار، پاداشهای عادلانه و رفتار منصفانه، دستمزد کافی، ساعات کاری رضایت بخش، امنیت شغلی، جو سازمانی امن و ترتیبات استخدامی سالم .

به زعم نیوال سلامت سازمانی موضوعی کلی است که با سه مجموعه فشار روانی، استرس، بهداشت روانی و اخلاق در سازمان ها ارتباط دارد.گلدمن اسکایلر یک مدل جدید سلامت سازمانی بر پایه نوع دوستی و نظریه سیستمهای یکپارچه حیات پیشنهاد می کند. او معتقد است آنچه سلامت سازمانی را از نظر ذینفعان سازمان ایجاد می کند، ممکن است به طور کامل توسط رهبری سازمان برنامه ریزی نشده و قدردانی نشود. گاهی اشخاصی وجود دارند که در سازمان قدرت رسمی ندارند و از طرف رهبر هم قدردانی نمی شوند، اما در یک دوره زمانی مشخص یک اختلاف اساسی در تجربه ذینفعان سازمان ایجاد می کنند. گرمی و پیوستگی آنها با دیگران نه از لحاظ سلامت فرآیندها و ساختارهای آن، بلکه از لحاظ اختلافی که در تجربه افراد نسبت به احساس مشارکت آنها در سازمان ایجاد می کند، می تواند منجر به سالم تر شدن سازمان شود.

ماتیو مایلز روانشناس و صاحب نظر آموزش و پرورش، دومین نظریه پرداز سلامت سازمانی، سازمان است. او در سال 1956 در مقاله ی مفصلی به تعریف و توضیح ابعاد این مفهوم پرداخت. پس از او صاحب نظران دیگر به پیگیری و تکمیل این مفهوم پرداخته، چارچوب نظری و ابزاری برای سنجش و ارزیابی آن پدید آوردند. ماتیو مایلز در تعریف سلامت سازمانی مطرح می سازد که یک سازمان سالم آن سازمانی است که نه تنها در محیط خود دوام می آورد بلکه در یک برهه از زمان به اندازه ی کافی سازش کرده و تواناییهای بقاء و سازش خود را به طور مداوم توسعه و گسترش می دهد .

وی همچنین سلامت سازمان را وضعی فراتر از اثربخشی کوتاه مدت سازمان می داند. عملیات کوتاه مدت یک سازمان سالم گرچه ممکن است در یک روز خاص اثربخش یا غیر اثربخش باشد ولی رشد توانایی ها و بقای مستمر و سازگاری کافی آن با محیط تحقق پیدا می کند. به عبارت دیگر سازمانی که پیوسته غیر اثربخش است، به یقین از سلامت برخوردار نیست. در مجموع، سلامت به طور ضمنی بر حاصل جمع کار اثربخش دلالت دارد.

مایلز ابعاد سلامت سازمانی را شامل موارد زیر می داند: مایلز ویژگی های سازمان سالم را در تامین سه نیاز اصلی یعنی: 1- نیازهای وظیفه ای سازمان 2- نیازهای بقا و… 3- نیازهای رشد و توسعه سازمان، دانسته و با توجه به این سه نیاز، ابعاد سلامت سازمانی را شامل 10 مورد زیر می داند: سازگاری، شایستگی حل مسئله، تمرکز بر اهداف، شایستگی ارتباطات، حداکثر برابری قدرت، بکارگیری منابع، انسجام و یگانگی، روحیه، استقلال، نوآوری. سه مورد اول را جزو تامین نیازهای وظیفه ای سازمان هستند و نیازهای بقا شامل سه مورد بعدی می شوند و ابعاد نوآوری، استقلال، سازگاری و شایستگی حل مسئله در چارچوب تامین نیازهای رشد و توسعه قرار می گیرند.

رویکرد بران بر پایه توسعه تعریف سازمان بهداشت جهانی (WHO) قرار گرفته است که سلامت را به عنوان حالتی از رفاه فیزیکی، ذهنی و اجتماعی و نه فقط فقدان بیماری تعریف می کند. بران از استعاره بدن انسان برای توصیف سازمان استفاده می کند. در این روش، تنه به ساختار، طرح سازمانی، استفاده از قدرت، فرایندهای ارتباطی و توزیع کار اشاره دارد. مغز به اینکه چگونه باورها، اهداف، سیاستها و رویه های اساسی اعمال می شوند، تعارض چگونه اداره می شود، تغییر چگونه مدیریت می شود، با اعضا چگونه رفتار می شود و سازمان چگونه یاد می گیرد، اشاره می کند. روح، هسته یا قلب یک سازمان است؛ چه چیزی آن را به تپش در می آورد و به آن نیرو می دهد و با مشاهده قابل اندازه گیری است. افزایش یا کاهش سلامت چیزی است که می تواند از طریق رفتار افراد در سازمان نظارت شود که مقدمتا در کیفیت روابط بین افراد قرار می گیرد.

لایدن و کلینگل برخی از نشانه های ضعف سلامت سازمانی را به شرح زیر بیان می دارند:

کاهش سودمندی و منفعت سازمان؛
افزایش غیبت کارکنان؛
فقدان کانال های ارتباطی باز؛
اتخاذ همه تصمیمات در سطوح عالی سازمان؛
فقدان تعهد کارکنان نسبت به سازمان؛
وجود سطوح پایینی از روحیه و انگیزش در کارکنان؛
نادیده انگاشتن اعتبار سازمان توسط کارکنان؛
فقدان وجود رفتارهای غیراخلاقی در سازمان؛
اهداف منظم و دسته بندی شده؛
فقدان دوستان مجرب و یا اطمینان برای کارکنان در سازمان؛
فقدان برنامه های آموزشی و توسعه ای؛
فقدان اعتماد بین کارکنان سازمان.

همچنین عباس زاده ویژگی های دیگر سازمانی که جو سالمی دارد را به شرح زیر بیان می کند:

در مبادله اطلاعات قابل اعتماد است؛
دارای قابلیت انعطاف و خلاقیت برای ایجاد تغییرات لازم بر حسب اطلاعات به دست آمده است؛
نسبت به اهداف سازمان دارای یگانگی و تعهد است؛
حمایت داخلی و آزادی از ترس و تهدید را فراهم می آورد، زیرا تهدید به ارتباط خوب و سالم آسیب می رساند؛
قابلیت انعطاف را کاهش داده و به جای علاقه به کل نظام، حفاظت از خود را تحریک می کند.

شاخصهای سلامت سازمان

از آنجا که شناخت و دستیابی به شاخص های ارزیابی عملکرد سازمان همواره مورد علاقه و توجه مدیران، مشاوران و صاحبنظران مدیریت بوده است تاکنون شاخص های گوناگونی در ادبیات مطرح شده اند. در این بخش شاخص های سلامت سازمان در قالب مدلی سیستماتیک ارائه می شود. کاپلان و کاراواتا به مدلی دست یافتند که در آن شاخصهای سلامت سازمانی را ارائه دادند. این مدل می تواند به دسته بندی شاخص هایی که توسط صاحب نظران مطرح شده است، کمک کند. همچنین پیروی از رویکرد سیستماتیک، احتمال پوشش جامع تر شاخص های سلامت سازمانی در این مدل را بالا می برد. با چنین رویکردی، شاخص های سلامت سازمان را می توان به سه رویکرد دسته بندی کرد:

رویکرد شاخصهای ورودی
رویکرد شاخصهای فرآیندی
رویکرد شاخصهای خروجی

رویکرد شاخصهای ورودی

در این نگرش فرض بر این است که چنانچه ورودیهای سازمان از سلامت برخوردار باشند و سازمان توانایی جذب ورودیهای سالمی را داشته باشد، می توان از سلامت عملکرد آن اطمینان حاصل کرد. همچنین شاخصهای ورودی می توانند نمایانگر تصویر ذهنی باشند که سازمان توانسته در محیطش از خود ارائه دهد. شاخصهایی را که تحت این نگرش می توان دسته بندی کرد عبارتند از:

قابلیت جذب نیروی انسانی نخبه و شایسته: توانمندی یک سازمان در جذب نیروهای انسانی شایسته و توسعه یافته، می تواند به عنوان یکی از شاخص های ورودی سلامت سازمان مورد ارزیابی قرار گیرد. به عنوان مثال چنانچه فارغ التحصیلان نخبه دانشگاههای درجه اول مایل باشند تا به استخدام این سازمان درآیند نشانگر تصویر ذهنی خوبی است که سازمان توانسته در جامعه از خود ایجاد کند.

قابلیت جذب منابع مالی: به همین ترتیب، چنانچه سازمانی قادر به جذب سرمایه از موسسات مالی و سرمایه گذاری معتبر مانند بانک های بزرگ باشد، می تواند به عنوان یکی دیگر از شاخص های سلامت آن تلقی شود.

رضایت تامین کنندگان: رضایت تامین کنندگان مواد و ملزومات، موسسات تدارکاتی و کلیه فراهم آورندگان خدمات و کالاهای مورد نیاز، از عملکرد سازمان و تمایل آنان برای همکاری با سازمان، یکی دیگر از شاخص های ورودی است.

شبکه اطلاعاتی کارآمد: این شاخص در رابطه با قدرت ارتباطات و شبکه سازی سازمان است. داشتن گیرنده های اطلاعاتی قوی و حساس و شبکه های ارتباطی لازم که جذب اطلاعاتی ضروری به سیستم را تضمین می کنند، شاخص ورودی دیگری است .

رویکرد شاخصهای فرآیندی

نگرش بلند مدت در سازمان: دستیابی به منافع بزرگ و پایدار بعضا نیازمند فدا کردن منافع کوچک و آنی است. برای استفاده از فرصت های محیطی و ایجاد مصونیت در مقابل تهدیدات، سازمان ها نیازمند داشتن یک نگرش دراز مدت هستند. در پرتو این نگرش، تمامی آحاد سازمان و یا حداقل افراد کلیدی آن می دانند که به کجا می روند و چه راهی را در پیش رو دارند، این امر خود سبب وحدت نظر در ارکان مختلف سازمان شده و مجموعه واحدهای متشکله و همچنین افراد سازمان را از سردرگمی و ابهام می رهاند .

انسجام و یکپارچگی: تحول یا توسعه در سازمان ها نیازمند “شرایط توسعه” است. شرایطی که در آن تمامی عوامل مهم در پدید آوری توسعه می باید در کنار هم حضوری سازگار و هم سو داشته باشند. سازمان هایی که از انسجام در امور و نقشها برخوردارند، شانس آن را یافته اند تا از پدیده هم افزایی امکانات و تلاش های خود بهره مند شوند. در این سازمان ها امور نه جدا و متعارض با یکدیگر، بلکه هم سوء مکمل و مولد هم هستند.

تخصیص بهینه منابع: منابع اصلی و کارآمد برای استفاده از فرصت های محیطی و پرداختن به اولویت ها، در هر سازمانی محدود هستند. لذا سازمان هایی که با هوشیاری کافی، اولویتهای اساسی خود را درک کرده و منافع اصلی خویش را صرف آنها می کنند از بهره وری بیشتری در استفاده از منابع خود برخوردارند.

ظرفیت فراگیری: به دلیل شدت تغییرات محیطی و افزایش عدم قطعیت در روند این تغییرات، اداره سازمان های امروز بیش از هر زمان دیگر پیچیده تر شده است. سازمان های موفق سازمانهایی هستند که همواره در حال آموختن و توسعه قابلیت های خود برای رویارویی با شرایط محیطی جدید هستند.

نوآوری: در عصر تغییرات سریع، نوآوری عاملی کلیدی برای بقاء و موفقیت سازمان ها به حساب می آید. نوآوری در شیوه های تولید محصول و ارائه خدمات و همچنین نواندیشی در تعریف موضوع ها و مسائل سازمان و راه حل های آنها یکی از قابلیت های اساسی در سازمان های سالم است.

سطح فن آوری: عصر حاضر، عصر فن آوری اطلاعات و ارتباطات است. تحولات فن آوری در عصر حاضر به حدی است که قواعد جدیدی (پارادایم) بر سازمان های امروز حاکم کرده است. اداره سازمان های حاضر جز با شناخت دقیق قواعد بازی و استفاده از فن آوری روز، به ویژه در صحنه رقابت فشرده موجود امکان پذیر نیست.

فرهنگ سازمانی: ایجاد تحول مهمتر و اصیل تر از برنامه های تحول است. هر برنامه ای نهایتا می باید توسط افراد سازمان به اجرا درآید. بنابراین میزان آمادگی ذهنی افراد برای پذیرش تغییرات و ایجاد تحول در سازمان، یکی از شروط اساسی توسعه سازمان ها به حساب می آید.

رویکرد شاخصهای خروجی

سود یا ارزش افزوده: مهمترین شاخصی که معمولا در این گروه مطرح است، شاخص سود و سودآوری سازمان است. چنانچه سازمانی به نسبت منابعی که به کار گرفته است از سودآوری یا ارزش افزوده مناسبی برخوردار باشد دلیلی بر سلامت آن سازمان می باشد.

رضایت و وفاداری مشتریان (ارباب رجوع): بررسی چگونگی رضایت و وفاداری مشتریان (ارباب رجوع) یکی از شاخصهای خروجی است که می تواند تداوم روند سوددهی سازمان را تضمین نماید.

تغییرات سریع مدیریتی: این شاخص نشانگر ثبات مدیریتی در سازمان است. هنگامی که میزان این تغییرات بالاست، نشانگر عدم ثبات و عزل و نصب های متعدد در سطوح مختلف مدیران سازمان است. این یکی از عوامل هشدار دهنده به مدیران است که باید درصدد یافتن علت یا علل آن در سازمان باشند.

نیروی انسانی توسعه یافته یا قدرت جایگزینی: این شاخص نشانگر توانایی سازمان در جایگزین کردن نیروهای داخلی در پست هایی است که به دلیل بازنشستگی، استعفا یا اخراج خالی هستند. استفاده از نیروهای داخلی برای پست های مدیریتی یکی از مواردی است که در سیستم شایسته سالاری در قالب ارتقاء در مسیر شغلی از اهمیت ویژه ای برخوردار است. قدرت جایگزینی بالای سازمان گویای آینده نگری و برنامه ریزی درست نیروی انسانی در یک سازمان است.

کیفیت محصول (خدمات): هر سازمانی تولید کننده یا ارائه کننده محصول یا خدماتی است که حاصل زحمات و تلاش ها و دروندادها و میاندادهای سیستم می باشد. کیفیت این محصول و خدمت ارائه شده برای جلب رضایت مشتریان و یا ارباب رجوع بسیار مهم و حیاتی است. به عبارت دیگر این شاخص به عنوان نشانه یا علامتی، پیش بینی کننده رضایت آینده مشتریان (ارباب رجوع) است.

رضایت جامعه: رضایت جامعه از یک سازمان، به عنوان شهروندی که الزامات یک شهروند خوب بودن را رعایت می کند، می تواند یکی از شاخص های خروجی برای ارزیابی سلامت آن سازمان باشد. هر سازمان در قبال جامعه، دارای مسئولیت های اجتماعی است که باید آن را بنحو احسن ایفاء نماید. در این صورت جامعه در مقابل هزینه هایی که برای وجود آن سازمان می پردازد، منافعی هم دریافت خواهد کرد. سازمانی یک شهروند خوب تلقی می شود که علاوه بر توسعه خود به توسعه جامعه ای که در آن زندگی می کند و از امکاناتش بهره می برد، نیز توجه دارد و حقوق سایر شهروندان را نیز رعایت می کند. هر چه منافع سازمان بر جامعه بیشتر باشد، رضایت مندی جامعه از آن سازمان افزایش خواهد یافت و این شاخص بسیار اساسی و مهم است.

ابعاد سلامت سازمانی

مایلز، برای تعریف و توضیح سلامت سازمانی از ده ویژگی کمک گرفته است. این ویژگی ها با هم در تضاد نیستند و با یکدیگر تعامل دارند. در سنجش سلامت سازمانی نیز این ده ویژگی، معیارهای اندازه گیری این پدیده قرار می گیرند.

تمرکز به هدف: در سازمان سالم هدف یا هدف های سیستم برای اعضای آن کاملا روشن و قابل پذیرش است. با وجود این روشنی هدف و پذیرش آن را باید برای سلامت سازمانی شرطی لازم و ناکافی دانست. همچنین هدف ها باید با توجه به منابع موجود و در دسترس قابل حصول و متناسب و کم و بیش همخوان و موافق با خواست ها و تقاضاهای محیط باشند.

کفایت ارتباط: کفایت ارتباط بدان معناست که ارتباطات نسبتا عاری از تعریف در جهت افقی و عمودی و همچنین متقابلا بین سازمان و محیط وجود دارد و اطلاعات به نحوی در گردش است. در یک سازمان سالم فشارهای درونی موجود بی درنگ می شوند. اطلاعات کافی برای تشخیص دشواریهای آن موجود است و کارکنان سازمان اطلاعات مورد نیاز را بدون انجام تلاش های زائد با مراجعه به این و آن، یا تشکیل جلسات مکرر، به راحتی به دست می آورند.

توزیع بهینه ی قدرت: در سازمان سالم، توزیع قدرت نفوذ و تاثیرگذاری نسبتا عادلانه است. زیردستان می توانند در جهت بالا تاثیر گذار باشند و مهمتر از آن هر مافوق می تواند بر مافوق خود تاثیر بگذارد. در چنین سازمانی گرچه بدون تردید تعارض میان گروهی مثل دو گروه انسانی مشاهده می شود ولی مبارزات میان گروهی برای دستیابی به قدرت تلخ و ناخوشایند نیست همکاری بین افراد جایگزین اعمال اجبار آشکار یا پنهان می شود. همبستگی در روابط متقابل به جای روابط رئیس- مرئوس مورد توجه قرار می گیرد. در سازمان سالم نفوذ تاثیر گذاری نه از مقام یا شخصیت یا سایر عوامل نامربوط بلکه از دانایی، شایستگی و داشتن اطلاعات مرتبط با کار سرچشمه می گیرد.

کاربرد منابع: وقتی در سطح انسانی، از یک شخص سالم، مثل کارکنان سازمان، صحبت می کنیم و می گوییم: در حد استعداد و قابلیت خود کار می کند. به عبارت دیگر، او را در جهت هدف و در سطح مقتضی به همکاری بر می انگیزد. در سطح سازمانی سلامت تلویحا می رساند که دروندادهای سیستم به ویژه کارکنان آن به نحوی اثربخش مورد استفاده قرار می گیرند هماهنگی کلی در سازمان چنان است که افراد نه بیشتر از حد کار می کنند و نه بیکار و باطل می مانند. از سازمان سالم افراد ممکن است زیاد کار کنند ولی احساس نمی کنند که خلاف میل خود یا علیه خود و سازمان عمل می کنند میان خواست های افراد و انتظارات شغلی آنان تناسب وجود دارد. افراد در حد معقولی احساس خودیابی می کنند. به عبارت دیگر، نه تنها در انجام کار خود احساس خوب دارند بلکه در جریان همکاری با سازمان حس می کنند که شخصا یاد می گیرند، رشد می کنند و شکوفا می شوند.

اتحاد و همبستگی: سلامت سازمانی بدان معناست که سازمان خود را می شناسد و اعضای آن به عضویت در آن جذب می شوند، می خواهند در سازمان باقی بمانند تحت تاثیر آن قرار گیرند و آنرا تحت تاثیر قرار دهند.

روحیه: سابقه ی این مفهوم در ادبیات روان شناختی و جامعه شناختی، چنان مهم است که کاربرد آن را با تردید رو به رو می سازد معنای ضمنی آن رفاه، خوشی یا رضایت است. روحیه عبارت است از حالتی حاصل از احساسات فردی که بر حول آن احساس های رفاه، رضایت و انبساط خاطر قرار دارد. فقدان روحیه حاصل احساسهای ناراحتی، فضاهای ناطلبیده و نارضایتی است.

نوآور بودن: سازمان سالم به ایجاد رویه های جدید، حرکت به سوی هدف های تازه، تولید فرآورده های نو، دگرگون سازی خود و متفاوت شدن به مرور زمان، گرایش دارد. به عبارتی در مورد چنین سازمانی می توان گفت که به جای ثابت و یکنواخت ماندن، رشد و توسعه پیدا کرده تغییر می یابد. بازسازی و نوسازی خویش خصیصه ی سلامت سازمانی است.

خودمختاری: سازمان سالم، به طور منفعل به خواست های بیرون عمل نمی کند و خود را ابزار محیط نمی داند و در غیر حال واکنش آن نسبت به محیط خرابکارانه و طغیان گرانه نیست. به داشتن نوعی استقلال از محیط گرایش دارد و سخن دیگر با محیط تعامل دارد واکنشهای آن را تعیین کننده ی رفتار خود نمی داند.

سازگاری با محیط: سازمان ضمن تغییر خود باید توانایی انطباق با محیط یا با آن بخش مرتبط با خود از محیط را داشته باشد یا بتواند اختلاف و تفاوت موجود بین خود و محیط را به نحوه موثری حل کند.

کفایت حل مشکل: آرگریس معتقد است که در یک سیستم اثربخش، حل مشکلات با حداقل صرف انرژی صورت می گیرد و مکانیسم های حل مشکل تضعیف نمی شوند، یافتن راه حل های ممکن، تصمیم گیری از میان راه حل ها اجرای آنها و ارزیابی اثربخش آنها ساختارها و رویه های مناسبی در اختیار دارد. در چنین سازمانی عملیات خود را چه در جهت تحقق هدف ها باشد یا در جهت حفظ و صیانت سیستم یا برای حل مشکلات انطباق و سازگاری قابل کنترل تلقی کرده و فعالانه بر مشکلات مربوط فایق می آید.

منبع

روحانی، مریم(1394)، رابطه بین هوش معنوی و سلامت سازمانی در ادارات دولتی، پايان نامه کارشناسي ارشد، مدیریت منابع انسانی، دانشگاه آزاد اسلامی

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید