نتایج فعالیت های مدیریت تغییر

علیرغم رویکردها و مدل های پیشنهادی برای مدیریت تغییر ، داده هایی وجود دارند که نشان می دهند بسیاری از ابتکارات تغییر موفق نیستند. چندین تحقیق انجام شده نشان می دهند که مدیران ارشد از ابتکارات تغییر خود راضی نبوده اند. تحقیق انجام شده از نزدیک به صد شرکت در آمریکا نشان می دهد که هفتاد و پنج درصد مدیران از نتایج تغییرات و ابتکارات در جریان در سازمان خود ناراضی و ناخشنود هستند. تنها چهل و یک درصد از صد و هشتاد و شش مدیر ارشد ؛ در تحقیق مشابه انجام شده به وسیله یک شرکت خصوصی نظر سنجی  از بسیاری از شرکت های تولیدی و خدماتی پیشرو در آمریکا ، از نتایج سیستم های مدیریت کیفیت جامع خود کاملاً راضی بودند و تنها سی و شش درصد از پیشرفت به روز فرایند مجدد خود رضایت داشتند. دلایل چنین خطاهایی به استفاده مدیران از تاکتیک های بازاریابی برای جلب موافقت کارکنان برای تغییر بر می گردد و این حقیقت که بسیاری از ابتکارات تغییر بر موضوعاتی تکیه دارند که به نظر کارکنان نسبت به مسائل اصلی و عمده در محل کار سطحی و جزئی هستند.

یک تحقیق از هشتصد و نود و هشت شرکت تولیدی ، گزارش شده در سال 2002 ، اثر بشی استفاده ایشان از فعالیت های مدیریت تغییر همچون مدیریت کیفیت جامع ، کار کردن تیم محور و مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار را مورد بررسی قرار داد. تحقیق دامنه متوسطی از موفقیت را آشکار نمود. مروری بر هفتاد و دو مطالعه تجربی انجام شده بر توسعه سازمانی گزارش شده در سال 1992 نشان داد که پنجاه و سه درصد از متغیرهای وابسته هیچ تغییری را که ناشی از تلاش های توسعه سازمانی باشد نشان ندادند ، نه درصد تغییرات منفی را نشان دادند و سی و هشت درصد تغییرات مثبت را آشکار نمودند. این موارد نشان می دهند گرچه ابتکارات مدیریتی بسیار معمول می باشد اما به نظر می رسد که نتایج این تلاش ها نا امید کننده است. آن ها گمان می کنند که دلایل این نتایج نا امید کننده وجود رویکردی پراکنده و از هم گسیخته به جای رویکرد فرایند کسب و کار می باشد چرا که طراحی ، اجرا و کنترل در جایی که مصرف کنندگان واقعی تغییر وجود دارند اتفاق نمی  افتد. این مشکل همچنین به دلیل فراهم ننمودن مالکیت کافی از تغییر برای مصرف کنندگان واقعی آن می باشد.

سایر نظریه پردازان نیز بر نیاز به بازنگری فعالیت های مدیریت تغییر تاکید نموده اند که خطاها در مدیریت تغییر ناشی از تکیه و تمرکز نادرست بر تغییر است. بسیاری از تغییرات به اشتباه از بالای سازمان آغاز می شود ، از طریق برنامه های سازمانی وسیع به پایین سازمان انتشار داده می شود و به موضوعاتی توجه دارد که مسائل عمده و اصلی برای کلیه گروه های کارکنان نمی باشد. برای موفقیت ، تغییر باید از پایین سازمان و از تیم های کاری آغاز گردد تا به صورتی مناسب در هماهنگی با تیم کاری قرار گرفته ، تعهد لازم در تیم بوجود آید و شایستگی های تیم برای اجرای تغییر توسعه یابد. تغییر یک فرآیند مداوم و بی انتها از سازگاری با شرایط و فرایندهای متغیر بوده و یک فرایند یادگیری است و تنها یک روش تغییر فعالیت ها و ساختار سازمانی نمی باشد. توسعه توانایی های افراد و تیم های کاری برای انعطاف پذیر و سازگار بودن ، جهت خلق تغییرات ، عاملی بسیار مهم می باشد.

همچنین مقاومت در برابر تغییر ممکن است که تعمدی نبوده و بازتابی از تمایل طبیعی افراد به ادعای مقام و مرتبه ، استقلال و تمامیت خود باشد. مقاومت در برابر تغییر ممکن است که مقاومت در برابر مالکیت باشد ، اگر که تغییر از ایده و ابتکاری خارج از دایره افرادی که مصرف کنندگان واقعی تغییر هستند سرچشمه گرفته باشد. پیاده سازی و انطباق واقعی با هر نوع تغییری تنها زمانی اتفاق می افتد که کارکنان تغییر را درونی ساخته و آن را بپذیرند. زمانی که کارکنان نیاز به تغییر را به طور درونی حس نمایند سپس مشتاق می گردند که تغییرات مورد نیاز در درون خود را که همراهی کننده هر فرایندی تغییری می باشد ، ایجاد کنند. ابتکارات تغییر آینده باید این مفهوم را با استراتژی های خود یکپارچه نمایند تا تعهد کارکنان و انطباق دراز مدت برای تغییر را به دست آورند.

در جمع بندی فعالیت های مدیریت تغییر ، به نظر می رسد که مالکیت کارکنان از تغییر و فرایندهای درونی که کارکنان تجربه می کنند عناصر گمشده در برخی مدل های تغییر باشد. تاکید بر تجربه های درونی کارکنان ، تمرکز فرایند مدیریت تغییر را از دیدگاه مدیریت تغییر بر عناصر بیرونی کارکنان به تغییر به عنوان فرایندی داخلی که هر کارمند در آن درگیر خواهد شد ، تغییر می دهد. این بینش متفاوت می تواند به عنوان عاملی برای افزایش نرخ موفقیت تغییرات آینده ، یافته ای ارزشمند باشد .

منبع

خورشیدی ماسوله؛ غلامرضا(1393)، پذیرش تغییرات سازمانی در کارمندان شرکت، پایان نامه کارشناسی ارشد،مدیریت بازرگانی،دانشگاه آزاد اسلامی

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید