مهمترين تصميمات مديران

مديران مالي بايد اهداف كلي شركت براي بيشينه­سازي ثروت را در تدوين سياست­های مالي، ارزيابي فرصت­هاى سرمايه­گذارى و تعيين سياست­هاي عملياتي بكار بندند. بدين منظور اهداف خاص مديريت مالي به شرح زير مطرح می­شود:

1. تعيين اندازه شركت و اينكه با چه سرعتي رشد كند.
2. تعيين بهترين تركيب دارايی­هاى شركت (مصارف مالى).
3. تعيين بهترين تركيب بدهی­ها و حقوق صاحبان سهام (منابع مالى).

در واقع اهداف سه گانه فوق در واژه­هاي هنجاري بيان مي­شوند و مدير تعيين مى­كند كه اندازه و نرخ رشد شركت چقدر باشد، شركت در چه دارايی­هايي سرمايه­گذاري كند و چه تركيبي از سرمايه در راستاي دستيابي به بهترين نرخ بازدهي براي سهامداران استفاده شود.

نقش مدیران ارشد در شرکت­ها

از منظر جوامع پژوهشی و تجاری مدیران ارشد فوق ستاره محسوب می­شوند. محبوبیت مدیران ارشد به ویژه زمانی بیشتر می­شود که آن­ها شرکتی را با عملکرد ضعیف در دست ­بگیرند و با نوآوری خود باعث موفقیت شرکت شوند. ماهیت در حال رکورد اقتصادهای جهان و کم رونقی اکثر شرکت­ها، مدیران ارشد را برای ایجاد تحول در دوران بحران مالی تحت فشار قرار می­دهد. امروزه مدیران ارشد دیگر نگران مسائلی همچون هزینه، استراتژی و بستن قرارداده­های وسوسه­انگیز نیستند. بحران­های مالی نقش­های سنتی مدیران را تغییر داده­اند. از این رو مدیران ارشد زمان بیشتری را برای ساماندهی عملیات­ها، طراحی خطوط تولید، بهبود روش­های بازیابی بدهی و انجام اموری که قبلا تصور آن را نداشتند صرف می­کنند.

به گفته همبریک از دیدگاه منطقی نمی­توان شکست یا موفقیت یک شرکت را به تنهایی به مدیر ارشد نسبت داد. “این سخن برای ما کاملا قابل فهم است که شرکت­ها تنها کارهایی را که آن­ها (مدیران ارشد) می­خواهند انجام می­دهند و یا روش آ­ن­ها را به کار می­گیرند، پس باید درک ارزش­ها، گرایش­ها، آگاهی و شخصیت بالاترین مقام اجرایی شرکت مورد توجه قرار گیرد”. مدیر ارشد ممکن است در انتخاب ترکیب گروه مدیریتی یک شرکت دخالت کند، گاهی مدیر با سابقه عملکرد خود می­تواند وفاداری اعضای تیم را جلب کند و بدین ترتیب روشی را که او خواستار انجام آن است اجرا شود. این شیوه در واقع تاثیر غیرمستقیم مدیر ارشد بر عملکرد شرکت از طریق فعالیت­های تیم هیات مدیره است .سیترن نقش امروزی مدیران ارشد را این گونه معرفی می­کند: “مدیران ارشد مانند خلبانانی هستند که هدایت هواپیما را در هوای طوفانی در دست دارند. آن­ها حتی اگر بدانند که سفر سختی را در پیش دارند و به خدمه اعتماد داشته باشد اما همانند مسافران در لبه صندلی­شان منتظر صدای آرامش ­بخشی از بلندگو هستند”.

هالبلیان به واقعیتی در محیط اشاره می­کند که جریان اطلاعات در آن کند است. نقش یک مدیر ارشد مقتدر در کاهش زمان تلف شده برای پردازش اطلاعات بسیار حیاتی باشد. در محیط نامطمئن که با چالش­ها و فرصت­های جدید همراه است برای بهبود عملکرد شرکت، اشتراک­گذاری اطلاعات بین اعضای تیم­ها برای اتخاذ تصمیم­های استراتژیک ضروری است که در این موقعیت یک مدیر ارشد مقتدر حتی می­تواند مانعی برای عملکرد شرکت باشد . کارپنتر و فردریکسن به جای استفاده از مشخصه­های مدیریتی مدیر ارشد که همواره با سوگیری و تعریف ناقص عملکرد شرکت همراه است، تعریف بهتری با تمرکز بر مشخصه­های مدیریتی تیم­های مدیریت عالی ارائه می­دهد. روند تصمیم­گیری در محیط نامطمئن با وجود چالش­های فراوان دشوار است. در این حالت، وجود تیم­های مدیریت عالی با همکاری دیگر اعضا در بهبود عملکرد شرکت سودمند هستند. زیرا مهارت­های یک تیم بزرگ ظرفیت­های تصمیم­گیری را افزایش می­دهد و توسعه استراتژی­هایی که شرکت را با محیط تجاری هماهنگ می­سازد تسهیل می­کند. به گفته همبریک هماهنگی و رهبری یک شرکت فعالیتی جمعی است و مسئولیت تیم­های مدیریت در قالب آگاهی­های جمعی، تعامل نزدیک و توانایی­ها آن­ها شکل می­گیرد. بدین ترتیب مسیر استراتژیک و آینده شرکت با موفقیت روبرو خواهد شد.

ارزیابی عملکرد مدیر ارشد

معمولا هدف اصلی ارزیابی عملکرد مدیر ارشد، یافتن ارتباط بین عملکرد مدیران ارشد و مجموعه پاداش­هایی است که آن­ها دریافت می­کنند. لانگنکر و همکاران با طرح ایده­ای اصطلاح تناقض ارزیابی مدیر را برای آن بر می­گزینند. به گفته آن­ها وقتی یک کارمند با نفوذ در رده مدیران، در مراتب بالای سازمانی قرار می­گیرد شانس کمتری برای دریافت بازخورد از کیفیت عملکرد خود دارد. آن­ها برای اثبات این تناقض، عواملی را معرفی کردند مانند این­که: مدیران ارشد به ارزیابی رسمی تمایلی ندارند، آن­ها ترجیح می­دهند براساس نتایجی که ارائه می­کنند مورد ارزیابی قرار گیرند و در نهایت مدیران ارشد در نبود بازخورد منظم از حس خودمختاری لذت می­برند .

عوامل مزبور ارزیابی عملکرد مدیران ارشد را پیش از اجرای هرگونه روندی در این زمینه دشوار می­کند زیرا متغیرهای بسیاری باید در نظر گرفته شوند. نیومن و همکاران استدلال می­کنند که سنجش عملکرد بنا به دلایلی حیاتی است. پیش از هر چیز با ارزیابی عملکرد، مدیر ارشد می­تواند به نقاط قوت و ضعف خود پی ببرد و آن­ها را بهبود دهد. این ارزیابی، گردش جریان اطلاعات را تسهیل می­کند و باعث ایجاد ارتباط بین هیات مدیره و مدیر ارشد در مواجهه با مشکلات در مراحل اولیه ظهور آن می­شود. همچنین فضای کار گروهی را بین هیات­مدیره و مدیر ارشد شکل می­دهد. ارزیابی عملکرد به طور یکنواخت می­تواند تصویری روشن از عملکرد مدیر ارشد و آن­چه را که او انجام داده فراهم کند. به اختصار آن­ها پیشنهاد می­کنند که شیوه­ای نظامند براساس اهداف استراتژیک و اهداف کلان شرکت پایه­گذاری شود. یکی از این اقدامات که مورد استقبال هم قرار گرفته است كارت امتيازدهي متعادل است. با این کار علاوه بر عملکرد مالی و عملکرد غیرمالی نیز ارزیابی می­شود.

جنبه ­های نظری سابقه عملکرد مدیر ارشد

پژوهش­های پیشین درباره مدیریت عالی، مدیرعامل و عملکرد شرکت را از دو دیدگاه مجزا در نظر می­گرفت. در اکثر این مدل­ها چارچوب نظری محققان با زمینه مدیریت، جامعه­شناسی و جنبه­های مالی رفتاری مطرح می­شد. دیدگاه اول به بررسی مشخصه­های مدیر ارشد و عملکرد شرکت به عنوان محصول عوامل سازمانی و محیطی می­پرداخت. یکی از بزرگترین طرفداران این دیدگاه کانلا و لوباتکین بودند. این مکتب فکری در تحقیقات واسرمن و همکارانش مکتب محدودیت­ها خوانده شده است.مکتب فکری دیگر که توسط نویسندگان برجسته­ای همچون همبریک و فینکناشتاین، همبریک و بنتل و همکارانش مطرح شده بر این اعتقاد است که عملکرد شرکت و بازده سازمانی محصول فعالیت­های مدیریتی و سابقه عملکرد مدیران است. این مکتب فکری را اغلب مکتب رهبری می­نامند که معتقد است رهبران تاثیر قابل توجه­ای بر عملکرد شرکت دارد.

منبع

 حسن زاده، مریم(1394)، بررسي تاثیر اهرم و مهارت های مدیریتی بر بازده سهام، پایان نامه کارشناسی ارشد، مديريت بازرگاني، دانشگاه آزاد اسلامی

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید