مفاهیم جانشین ­پروری

در جهان متلاطم امروز آنچه که می­تواند حیات بالنده و رو به رشد سازمان­ها را تضمین کند، وجود نظام مدیریتی اثربخش کارآمد است. بر اي داشتن نظام مدیریتی اثربخش و کارامد نیز باید مدیرانی ذيصلاح و شایسته تربیت کرد.  تربیت و پرورش مدیران نیازمند چارچوبی جامع و کامل است تا با انتخاب و پرورش صحیح و اثربخش مدیران به اهداف و استراتژي­هاي سازمان جامه­ی عمل بپوشاند.  نتایج تحقیقات نشان از کمبود نیروهاي ذيصلاح مدیریتی و افزایش نیاز سازمان­ها به مدیران به مراتب توانمند­تر و شایسته­تر از مدیران امروزي، در سال­هاي آینده دارد و حقیقت این است که شناسایی و تربیت و پرورش مدیران شایسته ، یکی از اساسی­ترین چالش هاي پیش روي سازمان­ها براي عبور از شرایط دشوار فردا است. به همین منظور، بسیاري از سازمان هاي آینده­نگر، به دنبال طراحی برنامه­ها­ي جدي و منظم جانشین­پروري براي برآورد و تأمین نیازمندی­های آینده خود در زمینه­هاي مدیریتی هستند.

جانشین پروری

شرکت­های پیشرو و موفق جهان، وجوه تمایز مختلفی با سایر شرکت­ها و بنگاه­های اقتصادی دارند. یکی از این وجوه تمایز آن است که در تمام شرکت­های برتر، برنامه­هایی منظم، جدی و پیگیر برای استعدادیابی و جانشین­پروری مدیران طراحی شده و در دست اجراست که از حمایت مستقیم مدیران ارشد این سازمان­ها برخوردارند. شناسایی و تربیت مدیران آینده، یکی از مهم­ترین راهکارهای توسعه و بقای سازمان­ها بوده و عموما به دنبال ایجاد انگیزه برای ماندگاری نیروهای توانا در سازمان­ها، افزایش فرهنگ شایسته گزینی و ایجاد محیط رقابتی سالم در فضای سازمان است. تربیت مدیران آینده یکی از مهم­ترین راه کارهای توسعه سازمان­هاست. از این طریق، اهدافی نظیر شایسته سالاری، ایجاد انگیزه برای رشد و بقا، ایجاد انگیزه برای ماندگاری کارشناسان در سازمان­ها و ایجاد محیط رقابتی سالم در فضای سازمان دنبال می شود.

مدیریت جانشین پروری اشاره به فرآیند­هایی دارد که طی آنها استعدادهای انسانی سازمان، برای تصدی مشاغل و مناسب کلیدی آن در آینده، شناسایی شده و از طریق برنامه­ریزی­های متنوع آموزشی و پرورشی برای تصدی این مشاغل آماده می­شوند. از آنجا که سازمان­های آتی با چالش­­های رقابتی فزاینده­­ای مواجه خواهند بود و برای مدیریت این چالش­ها به مدیرانی شایسته­تر و اثربخش­تر از مدیران کنونی نیاز است، “مدیریت استعداد” و “مدیریت جانشین­پروری” به طوری روزافزون از اهمیتی مضاعف در سازمان­های آینده­نگر و آینده­ساز برخوردار می­شود.جانشین­پروری و مدیریت جانشینی، در شرایطی که مدیران میانی و ارشد سازمان­ها، در آستانه بازنشتگی قرار دارند منجر به حفظ نیروهای مستعد و جوانی خواهد شد که خواهان پیشرفت هستند، بدون شک برای سازمان­های فاقد پشتوانه برای مدیران فعلی، آینده­ای روشن قابل تصور نیست.

تاریخچه تحقیقات جانشین­پروری

تحقیقات در زمینه برنامه­ریزی جانشین­پروری به اوایل قرن بیستم بر­می­گرددکه توسط هنری فایول در کتاب14 اصول مدیریت در سال1916منتشرشد. در اصل دوازدهم فایول اهمیت توسعه وحفظ کارکنان کلیدی با توجه به اصل “ثبات تعریف پرسنل” تصدیق می­کند، اما اواخردهه­ی 1950و اوایل دهه­ی 1960 تحقیقات برنامه­ریزی جانشین­پروری توسعه یافت تا از این طریق تصدیق فرضیه را مورد آزمایش و مطالعه قرار دهند.اسکارگروسکی به دلیل شناخت اولیه­اش نسبت به فقدان تحقیقات در این زمینه مورد تقدیر قرار گرفت، و پیشرفتش در روش­های تحقیقاتی برای آزمایش فرضیه­ی تحقیق از طریق جانشین­پروری اساس کار محققان بعدی شد. ازنظر گروسکی دو دلیل عمده­ی نیاز به مطالعات جانشین­پروری عبارتند بودند از:

1. جانشین­پروری اجرایی همیشه منجر به یک بی­ثباتی سازمانی می­شود.
2. این پدیده­ای است که همه­ی سازمان­ها بایستی با آن مقابله کنند.

والتر مالر اولین کسی بود که مزایای برنامه­ریزی جانشین­پروری را برای عملکرد شرکت تشخیص داد و شرکت­ها را تشویق کرد که برای مرحله تغیر و تحول برنامه­ریزی نمایند. پژوهش در راستای توسعه­ی روش­ها و مطالعات در زمینه­ی برنامه­ریزی جانشین­پروری ادامه یافت و مرکز توجه را بر تاثیرات مختلف جانشین­پروری گذاشتند از جمله : اندازه، نوع، صنعت، داوطلبین داخلی در مقابل داوطلبین خارجی، روش­ها، خصوصیات روانشناسی مربوط به جانشین­پروری شرکت و موارد بیشتر.

حوزه­های مورد مطالعه در تحقیقات جانشین­پروری

بررسی انتقادی کسنر و سبورا تنوع پژوهش­های انجام شده در زمینه­ی جانشین­پروری را نشان می­دهد. دو حوزه­ی اصلی پژوهشی که کسنر و سبورا در تحقیقاتشان یافتند، شامل منشا و انتخاب جانشین و اینکه هر چند وقت این جانشین­پروری اتفاق می­افتد، می­باشند.

منشا جانشین موضوعیست که در بیشتر ازهمه موارد مطالعه قرارگرفته­اند، انتخاب جانشین خارجی و داخلی بسیار مورد تحقیق قرار گرفته­اند، تا مشخص شود که کدامیک موفق­تر بوده­اند . اگر چه مطالعات متعدد انجام شده نشان داده­اند که، منشا سودمند و واضحی در این زمینه وجود ندارد، اما تاثیرات مثبت و منفی در رابطه با جانشین­های داخلی و خارجی مشخص شده­اند. ویرسمابعد از مطالعه­ی 146 شرکت، استدلال  کرد که تغییرات پس استراتژیک که کمتر توسط کارمندان داخلی اتفاق می­افتند، باعث افزایش ثبات شرکت می­شود. پیشنهاد استخدام شدن در یک شرکت اغلب منجر به کاهش خطری می­شود که به همراه یک داوطلب خارجی است میزان جانشین­پروری نیز مکررا به منظور یافتن دلیل اینکه جانشین­پروری چند وقت یکبار و به چه دلیل اتفاق می­افتد، مورد تحقیق و بررسی قرار گرفته شده است.

ادبیات پژوهشی

با توسعه شدید بازارهاي جهانی، شناسایی افرادي که داراي مهارت­هاي مورد نیاز و ویژگی­هاي لازم براي هدایت سازمان در آینده باشند، فشار مضاعفی بر سازمان­ها وارد می­کند.  بسیاري از رهبران ارشد بیان کرده­اند که براي شناخت یک سازمان موفق باید توانایی آن را در شناسایی، توسعه و به­کارگیري استعدادهاي رهبري کارآمد، مورد توجه قرار داد بر اساس یک تحقیق در سال 2004 ، سازمان­ها سه دلیل اساسی زیر را براي استفاده از سیستم مدیریت جانشین­پروري ذکر کرد ه­اند:

• کمک به اجراي طرح­هاي استراتژیک سازمانی
• شناسایی نیازهاي جایگزینی به عنوان ابزاري براي آموزش­هاي هدفمند، پرورش و توسعه کارکنان
• ایجاد منبعی از کارکنان مستعد که قابلیت ارتقاء دارند

اگر چه برنامه­ریزي جانشین­پروري در ابتدایی­ترین تعریف خود به شکل ساده تعریف می­شود، اما در واقع، این برنامه­ریزي نشأت گرفته از ” تعیین راهبران آینده ” تعریف می­شود، که به منظور اطمینان از تداوم رهبري در منصب­هاي کلیدي، حفظ و توسعه سرمایه معنوي و سرمایه دانش براي آینده، و تشویق افراد به توسعه است.

جدول:  تعاریف مدیریت جانشین­پروری

بایهام مراحل یک برنامه مدیریت جانشین­پروري را به صورت زیر عنوان کرده است:

• شناسایی شایستگی­هاي مدیریتی مورد نیاز بر اساس نیازها، ارزش­ها و استراتژي­هاي آینده
• شناسایی افراد با پتانسیل بالا و ارزیابی این افراد براي شناسایی نقاط قوت و شکاف­هاي مهارتی موجود
• ایجاد برنامه­هاي توسعه­هاي شامل چرخش شغلی، برنامه­هاي خاص و مربیگري
• انتخاب و جایگزین کردن افراد در مشاغل کلیدي بر پایه عملکرد، تجربیات و توان آنها
• نظارت بر سیستم مدیریت جانشین­پروري
• کسب حمایت مدیریت ارشد

متز در طراحی فرایند مدیریت جانشین­پروري، براي مواجهه با انتظارات و تقاضاهاي حال و آینده، حداقل 5 عامل کلیدي را بااهمیت دانسته است:شایستگی­ها و توانایی­هاي کلیدي، انتخاب کاندیداها، توسعه بر مبناي شایستگی، ارتباطات باز، و بازنگري مداوم.اگر سازمان­ها خواهان بقا در محیط پویا و رقابتی امروز باشند، الزامات زیادي باید در نظر گرفته شود. از مهم­ترین این الزامات، پرورش جانشینانی براي به عهده گرفتن سمت­هاي مهم مدیریتی) با دقت و به محض بلا تصدي شدن آنها(  است.

در واقع، جانشین­پروري شبیه مسابقه دو امدادي است که در مسیر و حرکت، مسئولیت را به دیگري واگذار می­کند. در این مسابقه تیمی هر گروه که چوبش به زمین می­افتد(اگر وقفه ای در جایگزینی پیش آمد)مسابقه را می­بازد.هیرش برنامه­ریزي جانشین­پروري را به عنوان فرایند تعیین مدیران بالقوه آینده براي پر کردن پست­هاي کلیدي تعریف می­کند. برنامه­ریزي جانشین­پروري به عنوان یک مسئله ضروري براي گسترش تعداد مدیران بالقوه در آموزش و بهبود کیفیت و کمیت مدیران آینده قلمداد می­شود.

ماهلر بیان می­کند که پرداختن به برنامه­ریزي جانشین­پروري مزایایی را  براي سازمان­ها به همراه دارد و نشان می­دهد که یک چنین برنامه­ریزي باید براي سازمان­ها یک اولویت باشد. به طور کلی، جانشین­پروري یک استراتژي سودمند است، که در طی سال­هاي متمادي به وسیله­ی تجارت و صنعت در مواجهه با چالش­هاي روبروی سازمان­ها مورد استفاده قرار گرفته است. ،شرکت نفت نیز همانند تجارت و صنعت با چالش­هاي مدیریتی و جمعیتی از مدیران سالخورده مواجه است و نیازمند راهبردهاي براي پرورش و تربیت مدیریت در سلسله مراتب خود است.

تحقیقات و مطالعات صورت گرفته در دهه­هاي 80 و 90 مبانی جانشین­پروري را مورد بحث قرار داده است.  تحقیقات بعدي از سوي راسول، فالمر و کانگر، کلر و لیبمن و دیگران اجزاء ضروري یک  سیستم مدیریت و برنامه­ریزي جانشین­پروري موفق را مشخص می­کند.

در واقع مدیریت و برنامه­ریزی جانشین­پروری موثر، ممکن است حتی نیاز برای ذخایر مهم، شامل کارکنان کلیدی در طبقات شغلی تخصصی، فنی، دفتری و تولید را شناسایی و برآورد کند. به بیانی دقیق­تر، مدیریت و برنامه­ریزی جانشین­پروری، به مفهوم اطمینان از تداوم رهبری در مشاغل کلیدی و محافظت از سرمایه­های فکری و علمی در درون سازمان است این نظام، از طریق فرآیند مدیریت استعدادها انجام می­شود، به طوری که توسط آن می­توان استعدادهای انسانی را شناسایی نمود و با ایجاد فضایی مناسب برای اجرای برنامه­های متنوع آموزشی و پرورشی، به تدریج زمینه­های مساعد را برای بالا بردن کارکنان و به عهده گرفتن  موقعیت­های کلیدی در سال های آینده توسط آنان فراهم آورد. در واقع، برنامه­ریزی جانشین­پروری فرآیند تصمیم­گیری در نحوه­ی پر­کردن خلاهای مشاغل کلیدی سازمان می­باشد. بنابراین، تدوین الگویی مناسب برای شناسایی موقعیت های کلیدی و گزینش نامزدهای مناسب و اجرای برنامه­های پرورش برای احراز شرایط ارتقا در کاندیداها، یکی از بهترین گزینه­های سازمان­ها برای پر کردن موقعیت­های کلیدی به شمار می­رود.

بسیاری از سازمان­هایی که در مسیر زوال و نابودی قرار دارند، برای تامین نیازهای آینده­ی خود به مدیران، برنامه­ای ندارند و امور را به دست حادثه و زمان می­سپارند و در رویارویی با مسائل، به صورتی واکنش عمل می­کنند، ولی سازمان­هایی که به دنبال حفظ و ارتقای جایگاه خویش هستند، برنامه­ریزی­های خود را بر شناسایی و پرورش استعدادهای مدیریتی درون سازمانی(در ابتدا) و برون سازمانی متکی می­کنند.

مدیریت و برنامه­ریزی جانشین­پروری، کوششی سنجیده و سامان­مند است، که یک سازمان برای اطمینان از تداوم رهبری در موقعیت کلیدی، نگهداری و پرورش سرمایه فکری و عملی برای پیشرفت و تشویق افراد به ارتقا انجام می­دهد. برنامه­ریزی جانشین­پروری سامان­مند وقتی مطرح می­شود، که یک سازمان، روش­های ویژه­ای را برای شناسایی، پرورش و حفظ و نگه داری افراد متعهد در درازمدت تهیه کند. به بیانی ساده­تر، مدیریت و برنامه­ریزی جانشین­پروری، به سازمان اطمینان می­دهد، که کارکنان مناسب را برای تصدی مشاغل شایسته­ی آنان و در زمان مناسب در اختیار خواهد داشت. برنامه­ریزی جانشین­پروری را می­توان تلاشی به منظور طرح­ریزی برنامه­ای برای تعداد متناسب و شایسته­ای از مدیران و کارمندان با مهارت­های کلیدی دانست، به نحوه­ی که آنان در زمان بازنشستگی، فوت، بیماری یا ارتقای دیگر کارمندان و حتی موقعیت­های جدیدی که در برنامه­های آینده­ی سازمان به وجودمی­آیند، جانشینان مناسبی باشند. گروه مشاوره­ی هاگبرگ، برنامه­ی جانشین­پروری را چنین تعریف می کند: “فرآیند پویا و مستمری که نیازهای رهبری و مدیریتی را برای وظایف راهبردی آینده­ی سازمان، شناسایی، تعیین و توسعه می­بخشد.”

سازمان­های دهه­های پیشین، برنامه­ی جانشین­پروری را تنها برای مشاغل به خصوصی به کار می­گرفتند، اما با گذشت زمان، سازمان­های پیشرو سعی در به کارگیری مفهومی وسیع­تر تحت عنوان مدیریت جانشین­پروری نمودند. در واقع، در مدیریت جانشین­پروری، همین در نظر گرفتن تغییرات سریع محیطی، به جای یک برنامه­ی جایگزینی ساده بر تشکیل و به روزرسانی خزانه­ی استعداد به صورت پویا و مستمر تاکید می­گردد.به طور کلی به منظور تامین نیاز سازمان­ها به نیروی انسانی متخصص، سه رویکرد وجود دارد:

1. تامین نیروی انسانی برنامه­ریزی شود و امور به دست حادثه یا مرور زمان سپرده نشود.
2. نیازهای سازمان از خارج سازمان تامین شود که شامل افراد غیر شاغل و کارکنان سازمان­های دیگر است.
3. نیازهای سازمان از داخل سازمان تامین شود، به صورتی که استعدادهای داخلی سازمان شناسایی شده و پرورش یابند.

همان طور که استنباط می­شود، سومین رویکرد، روحیه­ها را بهبود می­بخشد، استعدادها را در سازمان حفظ می­کند، به توانمندسازی کارکنان می­انجامد و به تقویت و تثبیت فرهنگ سازمان منجر می­شود.محققان و نظریه پردازان مختلف -و به تبع آن سازمان­های متعالی- در خصوص مدیریت و برنامه­ریزی جانشینی تحقیقات وسیع و تجربیات زیادی را به کار گرفته­اند. برای مثال، شرکت سونوکو که بزرگترین تولیدکنندگان محصولات بسته­بندی برای صنایع و محصولات مصرفی در جهان می­باشد، معتقد است، شش مرحله کلیدی وجود دارد که یک شرکت باید براساس آن­ها به طراحی و تدوین یک سیستم برنامه­ریزی جانشین­پروری بپردازد.

1. جلب حمایت، مشارکت و همراهی مدیران ارشد
2. تدوین مدل شایستگی کلی و محوری و مدل شایستگی مدیریتی
3. به دست آوردن اطلاعات از کارکنان و مدیران(شناسایی استعدادها)
4. کسب اطلاعات(ورودی)از سطوح مختلف مدیران در خصوص افراد مستقر تحت سرپرستی آن مدیر
5. استفاده از اطلاعات فرآیند برنامه­ریزی جانشین­پروری، برای اتخاذ تصمیمات(تکمیل نمودن یک پست بلاتصدی)
6. مربوط ساختن فرآیند جانشین­پروری با راهبرد سازمان(این سامانه باید بر پست و کارکنان کلیدی که با موفقیت سازمان رابطه تنگاتنگ دارند متمرکز باشد. به بیانی دیگر، سامانه یادشده باید بر موقعیت­های کلیدی و افراد کلیدی حساس باشد).

علاوه بر این، دو نفر از صاحب نظران معروف در این حوزه، گام­های یک برنامه­ریزی جانشینی موفق را چنین برشمرده اند.

1. ایجاد تعهد مدیریتی
2. شناسایی موقعیت­های کلیدی
3. تبیین و تدوین مدل شایستگی
4. شناسایی استعدادها و تشکیل خزانه­ی استعدادها
5. اتصال برنامه های پرورش مدیران به سامانه­ی مدیریت و برنامه­ریزی جانشینی
6. ردیابی و پی­گیری برنامه­های جانشینی

ضمنا، شرکت کامپیوتریDell نیز مراحل زیر را به منظور برنامه­ریزی جانشین­پروری ارائه داده است:

1. مرور و ارزیابی و تشخیص نیازهای سازمان به مدیر در سطوح مختلف
2. تدوین مدل شایستگی پایه و تکمیلی
3. مرور و ارزیابی استعدادهای مدیریتی موجود در سازمان به لحاظ کمی و کیفی
4. شناسایی و تشخیص شکاف بین استعدادهای موجود با نیازهای آتی
5. طراحی و تدوین برنامه­های لازم برای کاهش (یا از بین بردن) این شکاف
6. ارزیابی کارکنان مستعد و داوطلب توسط مدیران ارشد و ارائه­ی گزارش­های هر بخش یا واحد به جلسات ویژه­ی دفتر مستمر آن
7. پرورش، جابه­جایی و بالا بردن مستمر افراد مستعد، ارزیابی همیشگی اثربخشی فرآیند و تلاش برای بهینه سازی دایمی آن

برنامه جانشین­پروری به صورت آگاهانه و نظام مند سازمان برای اطمینان از تداوم توانمندی در شغل کلیدی و تشویق توسعه فردی تعریف می شود.با مطالعه مقالات مرتبط و تطبیق آن ها، زیر فعالیت­ها و زیر فرآیندهای مطرح شده در مورد برنامه جانشین­پروری را می­توان به دو مبحث، انتخاب جانشین و توسعه جانشین تقسیم­بندی کرد.

انتخاب جانشین

در این بخش روی انتخاب فرد قابل ارتقا و دارای استعداد بحث می­شود. افراد باید از روی مجموعه مهارت­ها و پیشینه خود انتخاب شوند و برای هر کدام گزینه­های چند­گانه وجود داشته باشد. داشتن چندین معیار و استفاده از چندین روش و آموزش مدیران پرورش دهنده از توصیه­های رایج می­باشد.توضیح می­دهد که نیازسنجی و سنجش قابلیت­های فعلی کارکنان ضروری است. این سنجش برای گام توسعه ضروری است. استفاده از ارزیابی عملکرد و مراکز ارزیابی نیز به طور اکید توصیه شده است. هم چنین شناخت زود هنگام استعدادها به خصوص برای شغل­های مدیریت ارشد بسیار کلیدی ارزیابی شده است، زیرا زمان زیاد و گستره وسیعی از موارد برای تجربه و یادگیری مورد نیاز است.روش های گوناگون انتخاب جانشین شامل ارزیابی عملکرد، بازخورد 360 درجه، توصیه مدیر، مراکز ارزیابی، آزمون شناختی، توجه به پرونده شایستگی­ها، نوع مدرک تحصیلی، محل اخذ مدرک و سختی کارهای واگذار شده، می­باشد. معمولا ویژگی­های شخصیتی، مهارت­ها و شایستگی­های شخصی در انتخاب نقش مهمی دارند. رایج­ترین مواردی که در فرآیند انتخاب در نظر گرفته می­شوند، به شرح زیر است. مهارت­های بین فردی قوی، مهارت­های ارتباط کتبی و شفاهی، هوش بالا، مشتری­­گرایی، هدف­گرایی و انگیزه، نتیجه­گرایی، کنار آمدن موفق با شرایط سخت، کارایی عملیاتی و به کارگیری بهینه منابع، توانایی ارتباط دادن امور به استراتژی­های سازمان، توانایی انجام کار بدون رفتارهای متکبرانه و از هم گسیختن سازمان(از بعد رفتار سیاسی و مهارت­ها)، توانایی برنامه­ریزی و سازمان­دهی، توانایی انتخاب و توسعه کارکنان کلیدی و در نهایت مدیریت استرس.

زنگر و فولکمن در مطالعات خود در مورد مهارت­های رهبری به این نتیجه دست پیدا کردند، که مدیر آینده باید حداقل قابل قبولی از مهارت­های زیر را داشته باشد:توانایی یادگیری از اشتباهات و توسعه مهارت­های جدید، شایستگی­های بین فردی، باز بودن به ایده­های جدید، پذیرش مسوولیت شخصی نسبت به نتایج و توانایی برعهده گرفتن و پیشبرد یک برنامه جدید یا تغییر. نداشتن حداقل هر یک از این موارد، یک عیب اساسی محسوب می­شود. در سطح کارشناسان نیز آینده نگری، توانایی کار بین بخشی، اثر بخشی گروهی، داشتن انعطاف و پذیرش تغییر، الگوهای ذهنی فراگیر و شایستگی­های فنی از معیارهای مهم هستند.

توسعه جانشین

علاوه بر تعیین مجموعه مهارت­ها و دانش مورد نیاز تصدی شغل بسیار ضروری است، که برنامه جانشین­پروری برای فراهم آوردن فرصت رشد و توسعه برای کارکنان روش و برنامه­ای داشته باشد. تجارب و توصیه­های محققان در این مورد این جا بررسی شده است. توسعه می­تواند از طریق تکالیف شغلی، آموزش، گردش شغلی، جلسه های بررسی آموخته ها، امکان کار نزدیک با مدیران کلیدی، قائم مقام بودن برای مدیر فعلی و برنامه رسمی مربیگری باشد. بیش­تر مقالات برای توسعه، تجربه زمان کار شامل تعریف پروژه­های خاص و ماموریت­های مشکل و گردش شغلی را به عنوان بهترین روش توصیه کرده­اند. برنامه جانشین­پروری باید شامل مسیر شغلی فرد باشد، یعنی برای کاندیداها ارتقای موقعیت فعلی و موقعیتی که دوست دارند، مشخص شده و معین باشد. هم چنین باید مشخص باشد که برای رسیدن به آن، چه مهارت­ها و قابلیت­هایی مورد نیاز است. در طراحی مسیر اهداف، علایق و خواسته­های کاندیدا نیز باید مد نظر قرار گیرد.به طور کلی 4 الگو برای توسعه شکل گرفته­اند، که می­توان یکی از آن­ها یا ترکیبی از آن­ها را به کار گرفت.

الگوهای توسعه

الگوی اول-گردش شغلی: در بسیاری از سازمان­ها این باور وجود دارد که برای رفتن به جایگاه بالاتر، تجربه کردن مجموعه­ای از کارها ضروری است. در این سازمان­ها با تغییر جایگاه جانشینان هر18 تا 36 ماه در گستره­ای از جایگاه­ها، کار در وظایف گوناگون، کار برای مربی­های کلیدی سازمان و کار در حیطه­ای با اختیارات تصمیم­گیری زیاد سعی بر آماده­سازی آن­ها می­شود. این رویکرد مشکلاتی دارد:1-دوره ماندگاری استعدادها در سازمان روند نزولی و به سمت کوتاه شدن دارد. بنابراین جانشینان باید سریع­تر آماده شوند و زمان زیادی برای گردش­های شغلی گسترده و جامع در دسترس نیست، 2-در بسیاری از موارد، پراکندگی جغرافیایی مانع می­شود که استعدادها گردش­ها را بپذیرند، 3-معلوم نیست که آیا تصدی مشاغل فعلی برای کار در آینده نامعلوم شیوه آموزش خوبی باشد و هم چنین معلوم نیست، شغلی که فرد در حال حاضر برای آن آماده می­شود، 5تا 10سال دیگر وجود داشته باشد.

الگوی دوم-مخزن استعدادها: رویکرد دیگر توسعه مخزنی از افراد است که آموزش­های عمومی و نه مختص یک شغل خاص را دیده باشند. به این ترتیب در صورت نیاز سازمان و بنا بر موقعیت می­توان این افراد را در جای مناسب به کار گرفت. با این رویکرد سازمان استعدادهای خود را به سمت پذیرش پروژه­های گوناگون، نام نویسی در دوره­ها و بهره گیری از فرصت های پیش آمده سوق می­دهد. هر گونه کار در زمینه گروه­های میان وظیفه­ای، تکنولوژی­های جدید و فرصت شبکه­سازی سبب می­شود، تا فرد جانشین قادر باشد خود را برای رهبری و مدیریت نامعلوم آینده آماده سازد. مشکل روش مذکور این است که به سختی می­توان مسیر مطمئن رو به بالایی برای استعدادهای موجود در مخزن برنامه­ریزی کرد چون جایگاه بعدی فرد مشخص نیست و بستگی به خالی شدن جایگاه­ها به صورت موردی دارد. از طرف دیگر سازمان­های دیگر به راحتی قادرند استعدادهای پرورش یافته را که از آن­ها استفاده موثر نمی شود، جذب کنند.

الگوی سوم-خرید استعداد از بازار: برخی از این عقیده طرفداری می کنند که استعدادها را در بازار کار جستجو کنیم، زیرا به وسیله دیگران آموزش داده شده­اند. باید توجه داشت که این عقیده چیزی جدا از این عقیده است، که غیر ممکن است ما همه مدیران و رهبران آینده را در داخل سازمان پرورش دهیم. به طور طبیعی همیشه نمی­توان بهترین فرد را در داخل سازمان پیدا کرد. مشکل این روش عدم همخوانی و پرورش استعداد در فرهنگ سازمان جدید است که ممکن است از کارایی وی بکاهد.

الگوی چهارم – تمرکز بر مخزن محدود : براساس یافته های بریسکو و در، بسیاری از شرکت­های موفق از ترکیب الگوی اول و دوم استفاده می­کنند. به هر حال شرکت­ها سعی می­کنند اندازه مخزن خود را محدود به افرادی کنند که هم استعداد جانشین­پروری شدن را دارند و هم در داخل سازمان باقی می­مانند. روش های توسعه جانشینان شامل استفاده از مربیان داخلی و خارجی، کلاس­های داخلی و خارجی، مراکز ارزیابی، کمیته­های ویژه کاری و ماموریت­های ویژه مشکل می­باشد.

جدول: دسته بندی تجارب به دست آمده در زمینه جانشین­پروری

منبع

چراغی، نازنین (1393)، بررسی اثر مدیریت استعداد بر جانشین پروری نیروی انسانی مستعد، پایان نامه کارشناسی ارشد ، مدیریت دولتی ،دانشگاه طباطبایی

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید