« بیشتر تلاش می کنیم تا با ما مطمئن پژوهش کنید. »مفاهیم تصميمگيري و مشارکت در تصمیم گیری
تصميمگيري چهارچوبي براي عملکرد کارکنان سازمان فراهم مي‌سازد، از اين رو، نقشي پراهميت در مديريت ايفا مي‌کند. برخي از صاحب‌نظران تصميمگيري را از پراهميت‌ترين وظايف مديريت دانسته‌اند و گاهی مديريت و تصميمگيري را به‌عنوان يک مقوله تعريف کرده‌اند.گريفيث معتقد است که تصميمگيري عصاره يا چکيده شغل مديريت است و تصميمگيري را قلب سازمان و مديريت مي‌داند.
سايمون مفهوم مديريت و تصميمگيري را مترادف دانسته و فرايند مديريت در يک سازمان را در فرايندهاي تصميمگيري سازماني خلاصه مي‌کند. او معتقد است تصميمگيري يک فرايند سازماني است که به موجب آن، کوشش سازمان می‌يابد، خودمحوري مديران کم شده و تصميمگيري سازماني جايگزين آن ميشود.نيومن مديريت، تصميمگيري و برنامه‌ريزي را مترادف دانسته است .ميرکمالي، تصميمگيري را فرايند انتخاب بهترين راهحل ممکن از ميان راهحلهاي موجود براي حل يک مسئله مي‌داند.
الگوها و مدل‌هاي تصميمگيري
الگوي تصميمگيري عقلاني (كلاسيك): اين الگو بر اين فرضيه استوار است که تصميمگيري يک فرايند منطقي عقلاني است که بر اساس آن تصميم‌گيرنده‌ها بر آنند که احتمال دست‌يابي به اهداف مورد نظر را زياد کنند و با بررسي همه راههاي ممکن، گزينهها را از بين ساير راهحلها پيدا کنند، سپس بر اساس آن تصميمگيري نمايند. اين الگو بر مفروضات زير استوار است:
- اهداف تصميم گيرنده مشخص است.
- هدف، بالا بردن سود يا کم کردن هزينه است.
- راه‌كارهاي مسئله و نتايج راهكارها براي تصميمگيرنده معلوم و مشخص است.
- همه پيامدهاي احتمالي شناخته شده است.
- همه اطلاعات مرتبط در دسترس است.
با نظر به مفروضات بالا، به دليل وجود اهداف چندگانه، مشخص نبودن تمامي راهكارها و دشواري در تعيين معيار گزينش راه‌كار بهينه، كاربرد عملي اين الگو كاهش مييابد. همچنين برخي از دانشمندان اين الگو را يک مدل ساده و غيرواقعي مي‌دانند و برخي نيز معتقدند که هر‌چند تصميمگيري درباره مسائل پيچيده نياز به اطلاعات وسيع دارد، ولي ذهن توانايي دريافت و پردازش سريع همه آنها را ندارد و مجبور است به ساده‌سازي و تلخيص اطلاعات بپردازد.
الگوي تصميمگيري رفتاري (اداري): به نظر مارچ و سايمون افراد براي غلبه بر محدوديت‌هاي الگوي منطقي، به جاي راه‌کار بهينه به دنبال رضايتبخشترين راه‌کارها هستند. به نظر سايمون، عقلانيت در سازمان با اطلاعات ناکافي و ناکامل، پيچيدگي مسائل، ظرفيت محدود انسان براي پردازش اطلاعات، زمان موجود براي فرايندهاي تصميمگيري و تمايلات متناقضي که تصميم‌گيرندگان نسبت به اهداف سازماني دارند، محدود شده است، به همين دليل، سايمون اين الگو را مطرح کرد. در اين الگو، اولين راه‌حلي انتخاب می‌شود که فرد را به هدف نزديکتر کند؛ به اين ترتيب، مسئله به‌صورت رضايت‌بخشي حل ميشود. بنابراين اهداف دسته‌بندي ميشوند تا مستقل از يکديگر مورد بررسي قرار گيرند.
در اين الگو، مارچ و سايمون سعي كرده‌اند پاسخ پرسش «كدام تصميم بهترين است» را ارائه دهند. برخلاف نظريه‌پردازان در تئوري كلاسيك تصميمگيري، مارچ و سايمون عقلانيت را مفهومي مطلق به‌شمار نميآورند، زيرا معتقدند محيطهاي سازماني و اجتماعي كه تصميمگيرنده در آن قرار گرفته است، در شيوه و نحوه تصميمگيري او مؤثر است و در نتيجه اينكه چه هدفي مهم شمرده شود و چه وسيله (راهي) براي نيل به آن برگزيده شود، تابع اين شرايط محيطي خواهد بود.
مدل باز تصميمگيري: ليندبلوم مدل افزايشي (باز) را معرفي و صورت‌بندي کرد. او اين روش تصميمگيري را به‌عنوان علم به هم آميختن معلومات از طريق مباحثي مي‌داند که در شرايطي که مسائل پيچيده و غیر قطعي زيادي هستند، تنها رويکرد ممکن تصميمگيري منظم است. اين فراگرد ميتواند به‌عنوان مقايسه محدود و متوالي بيان شود، زيرا مستلزم تحليل خسته‌کننده راهحلها و پيامد آنها يا تعيين قبلي نتايج رضايت‌بخش يا ايده‌ال نیست، به جاي آن، فقط مجموعه محدودي از راهحلها، مشابه آنچه در وضعيت موجود هست، به وسيله مقايسه متوالي پيامدهاي آنها در نظر گرفته ميشود تا تصميم‌گيرندگان در مورد عمل توافق کنند. به عبارتي، در اين الگو تصميم‌گيرندگان راه‌کار مشخصي را از قبل انتخاب نمي‌کنند، بلکه تصميم‌گيرندگان گزينهاي را انتخاب ميکنند که فقط تفاوت کمي با روند کنوني عملکردشان دارد که نتيجه آن تغييرات جزئي در عملکرد سازمان است.
الگوي ديوان‌سالاري: وقتي مسائل سازماني بسيار بزرگ و پيچيده هستند، سازمان نمي‌تواند به‌عنوان يك كل با آن برخورد نمايد. در اين الگو با تكيه بر اينكه هر بخشي در سازمان، رويه‌هاي عملياتي استاندارد خاص خود را دارد، مسائل بين بخشها توزيع و توسط آنها حل ميشود. در اين الگو، هر بخش براي تصميمگيري تنها به اطلاعاتي نیاز دارد كه مربوط به كار خود است و به اطلاعات ديگر بخشها كاري ندارد. در ضمن، هماهنگي تصميم‌های هر بخشي توسط مديران ارشد سازمان و از طريق اطلاعاتي انجام می‌شود كه توسط بخشها و مديران در اختيار آنها قرار ميگيرد. در الگوی ديوان‌سالاري در سازمان، روش بخردانه مبتني بر رويهها، جايگزين روش بخردانه مبتني بر محتوا شده است. به جاي اينكه تصميمي گرفته و گزينه يا راهي انتخاب شود كه ارزش يا مقدار مورد نظر به حداكثر برسد، اين تصميمها بر مبناي مقررات و رويهها اتخاذ ميشوند، يعني همانهايي كه در گذشته اثربخش بودهاند و سازمان توانسته است خود را با آنها سازگار نمايد.
الگوي سياسي : بر اساس اين الگو، تصميمها در سازمانها به جاي اينكه بر اساس جمعآوري اطلاعات و پردازش آنها اتخاذ شود، در حقيقت، نوعي معامله بين افراد يا ائتلافها است. بر اين اساس، تصميمگيري نوعي جست‌وجوي راهحلها است، به گونه‌اي كه مورد پذیرش همه بخشها باشد. همچنين اين راهحل يك سياست كلي را دنبال می‌کند به سوي آنچه ممكن است و نه آنچه بهترين يا رضايتبخشترين است. از ويژگيهاي اين نوع تصميمگيري ميتوان به موارد زير اشاره کرد:
- تصميمها بر اساس چانهزني اعضاي شركتكننده در جلسه صورت ميگيرد.
- تعداد مسائل مورد بررسي محدود است.
- فرايند تصميمگيري متأثر از اعمال نفوذها، كج‌فهميها، ارتباطات ضعيف و فشارهاي گوناگون است.
- چون تصميمها از نظر چشم‌انداز به مسائل جاري و كوتاه‌مدت معطوف ميشود، مسائل راهبردي از گردونه بحثها خارج شده و مورد توجه قرار نميگيرد.
در الگوي سياسي، تعارض در سازمان امري عادي يا دستكم نوعي عرف تلقي ميشود. عمليات يا فعاليتها بر اساس يك قصد يا نيت عمده (هدف مورد پذیرش همگان) انجام نميشوند، بلكه هر اقدامي نتيجه مسابقه‌هايي است كه بين بازيگران صحنه انجام ميشود و هر يك از آن ها ميپندارد كه با مسئلههاي خاصي روبهرو است و ترجيح ميدهد به عملياتي دست بزند كه با عمل ديگران تفاوت فاحش دارد. از آنجا كه هر عمل نتيجه مذاكرهها و مصالحههايي است كه بين اعضاي سازمان انجام شده است، به‌ندرت امكان دارد تصميم نهايي به‌طور كامل بازتابي از سليقهها يا اولويتهاي يك گروه يا واحد سازمان باشد.
الگوي فرايندي : در اين الگو تصميمها بر اساس استانداردهاي علمي با شيوههاي از پیش تعيين شده اتخاذ ميشوند. گذشته از آن، سازمانبندي وقايع مربوط به گذشته، حال و آينده و همچنين ايجاد سازگاري در گروه جزء جدانشدنی مدل فرايندي است. برای سازمان وقایع گذشته، حال و آينده مهم هستند، زیرا آنها به‌عنوان پايهاي با‌ثبات عمل ميکنند و در تصميمگيريها اساسي و بنيادي هستند. توجه به اين وقايع (گذشته، حال و آينده) باعث اتخاذ خطمشيهايي ميشود كه به دريافت پيامدها كمك ميكند. سازگاري و تطابق، بخش تفكيكناپذير مدل فرايندي است و به‌عنوان يك وسيله در مواقع بروز شك و ترديدها در تصميمها عمل مينمايد. در اين الگو چنين فرض ميشود كه خط‌مشي سازمان گزينهاي است كه چندين تصميمگيرنده آن را برگزيدهاند. اين گزينه (تصميم اتخاذ‌شده) به وسيله شرايطي تعيين ميشود كه تصميمگيرنده در آن محيط قرار دارد (خود معلول محيط است). چنين وضع يا شرايطي به نوبه خود معلول فرايندهايي است كه پيش از گزينش قرار گرفتهاند. بنابراين نميتوان بدون آگاهي از جزئيات درباره فرايندهاي پيشين خطمشيهايي را پيشبيني كرد.
الگوي آشفته : الگوي آشفته يا الگوي سبد زباله الگوي کم و بیش تازه در زمينه تصميمگيري است كه توسط مايكل كاهن، جيمز مارچ و جوهان آلسن در 1972 و در مورد سازماني ارائه شده است كه هرج و مرج دارد، آن را «هرج و مرج سازمان‌يافته» ناميدهاند.اين الگو مناسب با سازمانهايي است كه در آنها فناوريها نامشخصاند، مشغله دست‌اندركاران با توجه به ميزان كار و زمان انجام‌شده در نوسان است، از اهداف، مشكلات، راهكارها و راهحلها تعريف درستي ارائه نشده است، گزينهها نامتجانساند و كاركنان پی‌در‌پی جابجا ميشوند.اين الگو سبد زباله ناميده ميشود تا بر تصادفي بودن فرايند تصميمگيري تأكيد کند. به عبارتي، اين الگو بیان مي‌کند كه سازمانها از منطق پيروي نميكنند و تصميمها تا اندازهاي به‌صورت تصادفي اخذ ميشود
در سازمانهايي متناسب با اين الگو، فرصت تصميمگيري به سطل زبالهاي تعبير ميشود كه در درون آن انواع مسائل و راهحلهايي ريخته ميشود كه از منظر تصميمگيران ارتباطي با هم ندارند. آنها از يك فرصت تصميم به فرصت ديگر حركت ميكنند، طوري كه راهحلها، زمان مورد نياز و مسائل به نظر ميرسد كه بر مسيری شانسي يا تصادفي از اجزا در جهت كامل كردن تصميم مورد نظر متكي است. اين اجزا تركيبي از اختيارات در دسترس در يك زمان معين، تركيبي از مسائل، تركيبي از راهحلهاي مورد نياز و تقاضاهاي خارجي بر تصميمگيران هستند.
مدل استاندارد وروم ـ يتون (الگوي تصميمگيري مشارکتي)
ويکتور وروم و فليپ يتون مدلي ارائه می‌دهند که بر اساس آن، حدس و گماني روشن از آنچه مدير مي‌خواهد انجام دهد، شامل این موارد، ارائه شده‌اند: 1. کيفيت تصميم؛ 2. پذيرش تصميم و 3. مسير زمان. اين مدل پنج سبک تصميمگيري را ارائه ميدهد که به‌صورت توالي از سبک خيلي مستبدانه تا سبک خيلي مشارکت‌جويانه امتداد مييابد. سبک‌هايي که A را شامل ميشوند، اساساً مستبدانه يا آمرانه هستند، سبک‌هايي که C را شامل ميشوند، مشورتي هستند و سبک‌هايي که G را شامل ميشوند، سبک‌هاي مشارکتي يا گروهي هستند.
درجات مشارکت کارکنان در پنج سبک تصميمگيري وروم و يتون عبارتند از:
- تصميمگيري توسط مدير و با استفاده از اطلاعات در دسترس. (AI)
- کسب اطلاعات توسط مدير از زيردستان، اما تصميم‌گیری به‌تنهايي. (AII)
- کسب ايدهها و پيشنهادهاي افراد به‌طور مجزا و تصميم‌گیری که ممکن است انعکاسي از نظريه زيردستان باشد يا نباشد. (CI)
- کسب نظر زيردستان در قالب يک گروه و تصميم‌گیری‌هاي مناسب که ممکن است انعکاسي از نظر آنها باشد يا نباشد. (CII)
- تصميمگيري مشارکتي با زيردستان. (GII).
روش‌هاي تصميمگيري مشارکتي
- تكنيك توفان مغزي
الگوي تراوش‌های فكري يا توفان مغزي كه توسط الكس اسبورن ابداع شد، روشي براي خلاقيت در ارائه راههاي مختلف براي حل يك مسئله است. سيماي تكنيك توفان مغزي، جدايي عقايد از ارزش‌يابي است. در اين تكنيك، مسئلهاي به يك گروه كوچك ارائه ميشود و از آنها خواسته ميشود فيالبداهه و به‌سرعت نسبت به آن واكنش نشان داده و براي آن پاسخي بيابند. پاسخها بر روي تابلويي نوشته ميشود، طوري كه همه اعضاي جلسه مي‌توانند آنها را ببينند. اين امر باعث ميشود كه ذهن اعضا به فعاليت بيشتري پرداخته و جرقهاي از يك ذهن باعث روشني ذهن ديگري شود. مسئله مهم در اين تكنيك اين است كه در زمان جمعآوري ايدهها نبايد هيچ‌کدام مورد ارزيابي و قضاوت قرار گيرند.انتقاد عمده بر اين روش، اين است كه در اين جلسات ممكن است ايدههاي صوري و ظاهري توليد شود و از سوي ديگر، براي حل مسائل پيچيده يا توسعه راهبردها نامناسب است.
- تكنيك گروه اسمي
تكنيك گروه اسمي زماني به كار مي‌رود كه تيم يا گروه خيلي بزرگ و بحث آزاد دشوار است يا زماني كه اتفاق نظر ميان اعضاي جلسه دشوار است. به اعتقاد ويز در اين تكنيك، اعضا با پيروي از توالي زير اتفاقنظر به دست می‌آورند:
- شركتكنندگان در گروههاي پنج تا هفت نفري گماشته ميشوند، يك مسئله براي آنها طرح ميشود و سپس شركتكنندگان جداگانه نظر خود را يادداشت ميکنند.
- سپس با كمك يك منشي پاسخ هر يك از شركتكنندگان بدون هيچ قضاوت و انتقادي ثبت ميشود.
- شركتكنندگان در اين مرحله ايدههاي طرح‌شده را طبقهبندي ميكنند.
- با استفاده از رأي مخفي، از شركتكنندگان خواسته ميشود تا چند پاسخ عالي را برگزينند.
- پاسخهاي طرح شده دوباره به بحث گذاشته ميشوند تا بهترين آنها انتخاب شود.
- تكنيك دلفي
پژوهشگران كمپاني رند در دهه 1960، روش دلفي را ارائه دادند. در اين روش، شركتكنندگان در بحث رو‌در‌رو قرار نميگيرند، بلكه اظهارنظرها به‌صورت غيرمستقيم و از طريق درخواست و تقاضا به وسيله پست انجام ميگيرد اين روش بهترين فن است: زماني كه افراد از نظر جغرافيايي متفرق هستند و بايد تصميمي اتخاذ شود و امكان ملاقات مستقيم هم وجود ندارد يا زماني كه اطلاعات تخصصي مورد نياز بايد از منابع خارج از سازمان كسب شود. جوول و ريتز مراحل روش دلفي را به شرح زیر ارائه مينمايند:
- سازمان، صاحبنظرهای داخل و خارج خود را شناسايي کرده و از آنها تقاضاي همكاري ميکنند.
- هر يك از اعضاي متخصص، مسئله اصلي را دريافت مي‌کند.
- هر فرد متخصص و كارشناس پيشنهادها و نيز راهحلهاي مسئله را مينويسد.
- پيشنهادهاي كارشناسان در يك جا جمعآوري، رونويسي و بازنويسي شود.
- هر يك از افراد يك رونوشت از همه پيشنهادها و راهحلها را دريافت مي‌کند.
- هر كارشناس و متخصص بازخوردي از نظريه ديگران ارائه ميدهد، عقايد جديدي را بر اساس ساير نظريهها ابراز ميدارد و آن را به بخش مركزي ارائه ميدهد.
- سازمان مرحله‌های پنج و شش را دوباره تا آنجا كه لازم باشد، تكرار ميكند تا همه نظريهها دريافت شده يا زماني كه برخي از آرا به تصميمگيري منتج شود.
موفقيت روش دلفي به كارشناسان و متخصصان، مهارتهاي ارتباطي، وجود انگيزه شركتكنندگان و نيز مدت زمان سازمان براي تصميمگيري بستگي دارد.
مشارکت در تصميمگيري
منظور از مشارکت در تصمیم‌گیری، فرايند سهيم شدن مديران و کارکنان در کارها و امور سازمان است. مديراني که سياست مشارکت در تصميمگيري را اتخاذ نموده‌اند، مديراني هستند که با دخالت دادن کارکنان در تصميمگيري، زمينه را براي همکاري و همياري همه اعضا فراهم ميکنند. مشارکت در تصميمگيري به دخالت عملي، ذهني و عاطفي افراد در نحوه انجام امور اشاره کرده و از تمرکز تصميمگيريها جلوگيري مي‌کند. با توجه به اينکه ميزان نفوذ کارکنان يک سازمان در تصميمگيريها متغير است، مشارکت در تصميمگيريها هم ميتواند درجات مختلفي داشته باشد که از حداقل ميزان مشارکت شروع و به مشارکت کامل ختم ميشود؛ مشارکت از ارائه يک عقيده شروع و به عضويت در يک تيم پایان مييابد.
درجه‌های مشاركت در تصميمگيري
ديويس معتقد است كه مشاركت داراي سه درجه عمده است كه شامل موارد زیر است:
- درك متقابل بين افراد: اين درجه از مشاركت به افراد كمك ميكند تا به شناختی از وظايف و گرايشهاي يكديگر برسند و نسبت به نگرشها، انگيزهها و تصميم‌های احتمالي همديگر تفاهم و درك متقابل داشته باشند.
- مشورتي: در اين سطح فرد ميتواند پيشنهادهاي سازنده را براي تصميمگيري ارائه نمايد، اما در زمينه اجرا و پي‌گيري مسئوليتي متوجه او نیست.
- تصميمگيري مشاركتي: در اين مرحله، گروهي كه اختيارهای تصميمگيري به آنان تفويض شده است، براي تصميم‌گیری‌های مطابق نظر اعضاي گروه قدرت واختیار دارند.
سطوح مشاركت در تصميمگيري
پانسفورد و كارپنتر سطوح عمده مشاركت را در پنج سطح زير قرار دادهاند:
- مشاركت در سطح فردي: مشاركت در اين سطح به ارتباطات و برقراري روابط بين فرد و سازمان اشاره ميكند.
- مشاركت در سطح عملياتي: به تصميمگيريهاي گروههاي رسمي كوچك در ارتباط با كار و محيط كاري آنان اشاره ميكند.
- مشاركت در سطح جمعي: در اين سطح روابط و مناسبات بين همه كاركنان در سطح گستردهاي برقرار است.
- مشاركت در سطح سازماني: در اين سطح سياستگذاريها، خطمشيگذاريها، طرحريزيها و عمليات لازم در جهت رسيدن به اهداف سازمان اتخاذ ميشوند.
- مشاركت در سطح استراتژيك: به تعيين اهداف استراتژيك و سياستگذاريهاي كلي سازمان اشاره دارد.
آثار مشاركت در تصميمگيري
اولين مطالعه مهم درباره مشاركت در تصميمگيري توسط كاچ و فرنچ انجام شد. اين پژوهشگران به عواملي علاقه‌مند بودند كه تعهد كارمند به تصميم‌های سازماني را بالا ميبرد و براي اين فرضيه خود که مشاركت در تصميمگيري باعث ميشود كه كارمندان در مقابل تغيير كمتر مقاوم باشند، تأييدهايي يافتند. از زمان اين مطالعه اوليه تا كنون، پژوهشگران مجموعه وسيعي از آثار نگرشي شناختيو رفتاري مشاركت را مورد توجه قرار دادهاند.
گستردهترين اثر مورد مطالعه نگرش مشاركت، رضايت شغلي است. ديگر آثار نگرشي كه تصور ميشود در نتيجه مشاركت در تصميمگيري باشد، شامل درگير بودن در شغل و تعهد سازماني است. آثار شناختي پيشنهادشده براي مشاركت در تصميمگيري، شامل استفاده توسعه‌يافته اطلاعات از دامنه وسيعي از اعضاي سازماني و درك بيشتر كاركنان از تصميمها و به طور‌كلي از سازمان است. در نهايت، تاثيرهای رفتاري پيشنهادشده مشاركت شامل كارآمدي افزايش‌يافته تصميم و بهروري بيشتر است.
منبع
صادق‌نیا، محسن(1394)، تأثیر فرهنگ و جوّ سازمانی بر تصمیم‌گیری مشارکتی، پایاننامه کارشناسى ارشد ، مدیریت دولتی، دانشگاه هرمزگان
از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید
دیدگاهی بنویسید