مفاهیم تصميم‌گيري و مشارکت در تصمیم گیری

تصميم‌گيري چهارچوبي براي عملکرد کارکنان سازمان فراهم مي‌سازد، از اين ‌رو، نقشي پراهميت در مديريت ايفا مي‌کند. برخي از صاحب‌نظران تصميم‌گيري را از پر­اهميت‌ترين وظايف مديريت دانسته‌اند و گاهی مديريت و تصميم‌گيري را به‌عنوان يک مقوله تعريف کرده‌اند.گريفيث معتقد است که تصميم‌گيري عصاره يا چکيده شغل مديريت است و تصميم‌گيري را قلب سازمان و مديريت مي‌داند.

سايمون مفهوم مديريت و تصميم‌گيري را مترادف دانسته و فرايند مديريت در يک سازمان را در فرايندهاي تصميم‌گيري سازماني خلاصه مي‌کند. او معتقد است تصميم‌گيري يک فرايند سازماني است که به موجب آن، کوشش سازمان می‌يابد،‌ خود­محوري مديران کم شده و تصميم‌گيري سازماني جايگزين آن مي‌شود.نيومن مديريت، تصميم‌گيري و برنامه‌ريزي را مترادف دانسته است .ميرکمالي، تصميم‌گيري را فرايند انتخاب بهترين راه‌حل ممکن از ميان راه‌حل‌هاي موجود براي حل يک مسئله مي‌داند.

الگوها و مدل‌هاي تصميم‌گيري

الگوي تصميم‌گيري عقلاني (كلاسيك): اين الگو بر اين فرضيه استوار است که تصميم‌گيري يک فرايند منطقي عقلاني است که بر اساس آن تصميم‌گيرنده‌ها بر آنند که احتمال دست‌يابي به اهداف مورد نظر را زياد کنند و با بررسي همه راه‌هاي ممکن، گزينه‌ها را از بين ساير راه‌حل‌ها پيدا کنند، سپس بر اساس آن تصميم‌گيري نمايند. اين الگو بر مفروضات زير استوار است:

  • اهداف تصميم گيرنده مشخص است.
  • هدف، بالا بردن سود يا کم کردن هزينه است.
  • راه‌كارهاي مسئله و نتايج راه‌كارها براي تصميم­گيرنده معلوم و مشخص است.
  • همه پيامدهاي احتمالي شناخته شده است.
  • همه اطلاعات مرتبط در دسترس است.

 با نظر به مفروضات بالا، به دليل وجود اهداف چندگانه، مشخص نبودن تمامي راه‌كارها و دشواري در تعيين معيار گزينش راه‌كار بهينه، كاربرد عملي اين الگو كاهش مي­يابد. همچنين برخي از دانشمندان اين الگو را يک مدل ساده و غيرواقعي مي‌دانند و برخي نيز معتقدند که هر‌چند تصميم‌گيري درباره‌ مسائل پيچيده نياز به اطلاعات وسيع دارد، ولي ذهن توانايي دريافت و پردازش سريع همه‌ آنها را ندارد و مجبور است به ساده‌سازي و تلخيص اطلاعات بپردازد.

الگوي تصميم‌گيري رفتاري (اداري): به نظر مارچ و سايمون افراد براي غلبه بر محدوديت‌هاي الگوي منطقي، به جاي راه‌کار بهينه به دنبال رضايت‌بخش‌ترين راه‌کارها هستند. به نظر سايمون، عقلانيت در سازمان با اطلاعات ناکافي و ناکامل، پيچيدگي مسائل، ظرفيت محدود انسان براي پردازش اطلاعات، زمان موجود براي فرايندهاي تصميم‌گيري و تمايلات متناقضي که تصميم‌گيرندگان نسبت به اهداف سازماني دارند، محدود شده است، به همين دليل، سايمون اين الگو را مطرح کرد. در اين الگو، اولين راه‌حلي انتخاب می‌شود که فرد را به هدف نزديک­تر کند؛ به اين ترتيب، مسئله به‌صورت رضايت‌بخشي حل مي‌شود. بنابراين اهداف دسته‌بندي مي‌شوند تا مستقل از يکديگر مورد بررسي قرار گيرند.

در اين الگو، مارچ و سايمون سعي كرده‌اند پاسخ پرسش «كدام تصميم بهترين است» را ارائه دهند. برخلاف نظريه‌پردازان در تئوري كلاسيك تصميم­گيري، مارچ و سايمون عقلانيت را مفهومي مطلق به‌شمار نمي­آورند، زيرا معتقدند محيط­هاي سازماني و اجتماعي كه تصميم­گيرنده در آن قرار گرفته است، در شيوه و نحوه تصميم­گيري او مؤثر است و در نتيجه اينكه چه هدفي مهم شمرده شود و چه وسيله (راهي) براي نيل به آن برگزيده شود، تابع اين شرايط محيطي خواهد بود.

مدل باز تصميم‌گيري: ليندبلوم مدل افزايشي (باز) را معرفي و صورت‌بندي کرد. او اين روش تصميم‌گيري را به‌عنوان علم به هم آميختن معلومات از طريق مباحثي مي‌داند که در شرايطي که مسائل پيچيده و غیر قطعي زيادي هستند، تنها رويکرد ممکن تصميم‌گيري منظم است. اين فراگرد مي‌تواند به‌عنوان مقايسه محدود و متوالي بيان شود، زيرا مستلزم تحليل خسته‌کننده راه‌حل‌ها و پيامد آن‌ها يا تعيين قبلي نتايج رضايت‌بخش يا ايده‌ال نیست، به جاي آن، فقط مجموعه محدودي از راه‌حل‌ها، مشابه آنچه در وضعيت موجود هست، به وسيله مقايسه متوالي پيامدهاي آنها در نظر گرفته مي‌شود تا تصميم‌گيرندگان در مورد عمل توافق‌ کنند. به عبارتي، در اين الگو تصميم‌گيرندگان راه‌کار مشخصي را از قبل انتخاب نمي‌کنند، بلکه تصميم‌گيرندگان گزينه‌اي را انتخاب مي‌کنند که فقط تفاوت کمي با روند کنوني عملکردشان دارد که نتيجه آن تغييرات جزئي در عملکرد سازمان است.

الگوي ديوان‌سالاري: وقتي مسائل سازماني بسيار بزرگ و پيچيده هستند‏‏، سازمان نمي‌تواند به‌عنوان يك كل با آن برخورد نمايد. در اين الگو با تكيه بر اينكه هر بخشي در سازمان، رويه‌هاي عملياتي استاندارد خاص خود را دارد، مسائل بين بخش­ها توزيع و توسط آن‌ها حل مي‌شود. در اين الگو، هر بخش براي تصميم­گيري تنها به اطلاعاتي نیاز دارد كه مربوط به كار خود است و به اطلاعات ديگر  بخش­ها كاري ندارد. در ضمن، هماهنگي تصميم‌های هر بخشي توسط مديران ارشد سازمان و از طريق اطلاعاتي انجام می‌شود كه توسط بخش­ها و مديران در اختيار آن­ها قرار مي­گيرد. در الگوی ديوان‌سالاري در سازمان، روش بخردانه مبتني بر رويه­ها، جايگزين روش بخردانه مبتني بر محتوا شده است. به جاي اينكه تصميمي گرفته و گزينه­ يا راهي انتخاب شود كه ارزش يا مقدار مورد نظر به حداكثر برسد، اين تصميم‌ها بر مبناي مقررات و رويه‌ها اتخاذ مي‌شوند، يعني همان­هايي كه در گذشته اثربخش بوده­اند و سازمان توانسته است خود را با آن‌ها سازگار نمايد.

الگوي سياسي : بر اساس اين الگو، تصميم‌ها در سازمان­ها به جاي اينكه بر اساس جمع­آوري اطلاعات و پردازش آن­ها اتخاذ شود، در حقيقت، نوعي معامله بين افراد يا ائتلاف­ها است. بر اين اساس، تصميم­گيري نوعي جست‌وجوي راه­حل­ها است، به گونه‌اي كه مورد پذیرش همه بخش­ها باشد. همچنين اين راه­حل يك سياست كلي را دنبال می‌کند به سوي آنچه ممكن است و نه آنچه بهترين يا رضايت­بخش­ترين است. از ويژگي­هاي اين نوع تصميم­گيري مي­توان به موارد زير اشاره کرد­:

  • تصميم‌ها بر اساس چانه­زني اعضاي شركت­كننده در جلسه صورت مي­گيرد.
  • تعداد مسا­ئل مورد بررسي محدود است.
  • فرايند تصميم­گيري متأثر از اعمال نفوذها، كج‌فهمي­ها، ارتباطات ضعيف و فشارهاي گوناگون است.
  • چون تصميم‌ها از نظر چشم‌انداز به مسائل جاري و كوتاه‌مدت معطوف مي‌شود، مسائل راهبردي از گردونه بحث­ها خارج شده و مورد توجه قرار نمي­گيرد.

در الگوي سياسي، تعارض در سازمان امري عادي يا دست­كم نوعي عرف تلقي مي­شود. عمليات يا فعاليت­ها بر اساس يك قصد يا نيت عمده (هدف مورد پذیرش همگان) انجام نمي­شوند، بلكه هر اقدامي نتيجه مسابقه‌هايي است كه بين بازيگران صحنه انجام مي­شود و هر يك از آن ها مي­پندارد كه با مسئله­هاي خاصي روبه­رو است و ترجيح مي­دهد به عملياتي دست بزند كه با عمل ديگران تفاوت فاحش دارد. از آنجا كه هر عمل نتيجه مذاكره­ها و مصالحه­هايي است كه بين اعضاي سازمان انجام شده است، به‌ندرت امكان دارد تصميم نهايي به‌طور كامل بازتابي از سليقه­ها يا اولويت­هاي يك گروه يا واحد سازمان باشد.

الگوي فرايندي در اين الگو تصميم‌ها بر اساس استانداردهاي علمي با شيوه­هاي از پیش تعيين شده اتخاذ مي­شوند. گذشته از آن، سازمان­بندي وقايع مربوط به گذشته، حال و آينده و همچنين ايجاد سازگاري در گروه جزء جدانشدنی مدل فرايندي است. برای سازمان وقایع گذشته، حال و آينده مهم هستند، زیرا آن­ها به‌عنوان پايه­اي با‌ثبات عمل مي‌کنند و در تصميم­گيري­ها اساسي و بنيادي هستند. توجه به اين وقايع (گذشته، حال و آينده) باعث اتخاذ خط­مشي­هايي مي­شود كه به دريافت پيامدها كمك مي­كند. سازگاري و تطابق، بخش تفكيك­ناپذير مدل فرايندي است و به‌عنوان يك وسيله در مواقع بروز شك و ترديد­ها در تصميم­ها عمل مي­نمايد. در اين الگو چنين فرض مي­شود كه خط‌مشي سازمان گزينه­اي است كه چندين تصميم­گيرنده آن را برگزيده­اند. اين گزينه (تصميم اتخاذ‌شده) به وسيله شرايطي تعيين مي­شود كه تصميم­گيرنده در آن محيط قرار دارد (خود معلول محيط است). چنين وضع يا شرايطي به نوبه خود معلول فرايندهايي است كه پيش از گزينش قرار گرفته­اند. بنابراين نمي­توان بدون آگاهي از جزئيات درباره فرايندهاي پيشين خط­مشي­هايي را پيش­بيني كرد.

الگوي آشفته : الگوي آشفته يا الگوي سبد زباله الگوي کم و بیش تازه در زمينه تصميم­گيري است كه توسط مايكل كاهن، جيمز مارچ و جوهان آلسن در 1972 و در مورد سازماني ارائه شده است كه هرج و مرج دارد، آن را «هرج و مرج سازمان‌يافته» ناميده­اند.اين الگو مناسب با سازمان­هايي است كه در آن­ها فناوري­ها نامشخص­اند، مشغله دست‌اندركاران با توجه به ميزان كار و زمان انجام‌شده در نوسان است، از اهداف، مشكلات، راه­كارها و راه­حل­ها تعريف درستي ارائه نشده است، گزينه­ها نامتجانس­اند و كاركنان پی‌در‌پی جابجا مي­شوند.اين الگو سبد زباله ناميده مي­شود تا بر تصادفي بودن فرايند تصميم‌گيري تأكيد کند. به عبارتي، اين الگو بیان مي‌کند كه سازمان­ها از منطق پيروي نمي­كنند و تصميم‌ها تا اندازه­اي به‌صورت تصادفي اخذ مي‌شود

در سازمان­هايي متناسب با اين الگو، فرصت تصميم­گيري به سطل زباله­اي تعبير مي­شود كه در درون آن انواع مسائل و راه­حل­هايي ريخته مي­شود كه از منظر تصميم­گيران ارتباطي با هم ندارند. آن­ها از يك فرصت تصميم به فرصت ديگر حركت مي­كنند، طوري كه راه­حل­ها، زمان مورد ­نياز و مسائل به نظر مي­رسد كه بر مسيری شانسي يا تصادفي از اجزا در جهت كامل كردن تصميم مورد­ نظر متكي است. اين اجزا تركيبي از اختيارات در دسترس در يك زمان معين، تركيبي از مسائل، تركيبي از راه­حل­هاي مورد ­نياز و تقاضاهاي خارجي بر تصميم­گيران هستند.

مدل استاندارد وروم ـ يتون (الگوي تصميم‌گيري مشارکتي)

ويکتور وروم و فليپ يتون مدلي ارائه می‌دهند که بر اساس آن، حدس و گماني روشن از آنچه مدير مي‌خواهد انجام دهد، شامل این موارد، ارائه شده‌اند: 1. کيفيت تصميم؛ 2. پذيرش تصميم و 3. مسير زمان. اين مدل پنج سبک تصميم‌گيري را ارائه مي‌دهد که به‌صورت توالي از سبک خيلي مستبدانه تا سبک خيلي مشارکت‌جويانه امتداد مي‌يابد. سبک‌هايي که A  را شامل مي‌شوند، اساساً مستبدانه يا آمرانه هستند، سبک‌هايي که C را شامل مي‌شوند، مشورتي هستند و سبک‌هايي که G‌ را شامل مي‌شوند، سبک‌هاي مشارکتي يا گروهي هستند.

درجات مشارکت کارکنان در پنج سبک تصميم‌گيري وروم و يتون عبارتند از:

  1. تصميم‌گيري توسط مدير و با استفاده از اطلاعات در دسترس. (AI)
  2. کسب اطلاعات توسط مدير از زيردستان، اما تصميم‌گیری به‌تنهايي. (AII)
  3. کسب ايده‌ها و پيشنهادهاي افراد به‌طور مجزا و تصميم‌گیری که ممکن است انعکاسي از نظريه زيردستان باشد يا نباشد. (CI)
  4. کسب نظر زيردستان در قالب يک گروه و تصميم‌گیری‌هاي مناسب که ممکن است انعکاسي از نظر آن‌ها باشد يا نباشد. (CII)
  5. تصميم‌گيري مشارکتي با زيردستان. (GII).

روش‌هاي تصميم‌گيري مشارکتي

  • تكنيك توفان مغزي

الگوي تراوش‌های فكري يا توفان مغزي كه توسط الكس اسبورن ابداع شد، روشي براي خلاقيت در ارائه راه­هاي مختلف براي حل يك مسئله است. سيماي تكنيك توفان مغزي، جدايي عقايد از ارزش‌يابي است. در اين تكنيك، مسئله­اي به يك گروه كوچك ارائه مي‌شود و از آن‌ها خواسته مي­شود في­البداهه و به‌سرعت نسبت به آن واكنش نشان داده و براي آن پاسخي بيابند. پاسخ­ها بر روي تابلويي نوشته مي­شود، طوري كه همه اعضاي جلسه مي‌توانند آن­ها را ببينند. اين امر باعث مي­شود كه ذهن اعضا به فعاليت بيشتري پرداخته و جرقه­اي از يك ذهن باعث روشني ذهن ديگري شود. مسئله مهم در اين تكنيك اين است كه در زمان جمع­آوري ايده­ها نبايد هيچ‌کدام مورد ارزيابي و قضاوت قرار گيرند.انتقاد عمده بر اين روش، اين است كه در اين جلسات ممكن است ايده­هاي صوري و ظاهري توليد شود و از سوي ديگر، براي حل مسائل پيچيده يا توسعه راهبردها نامناسب است.

  • تكنيك گروه اسمي

تكنيك گروه اسمي زماني به كار مي‌رود كه تيم يا گروه خيلي بزرگ و بحث آزاد دشوار است يا زماني كه اتفاق نظر ميان اعضاي جلسه دشوار است. به اعتقاد ويز در اين تكنيك، اعضا با پيروي از توالي زير اتفاق­نظر به دست می‌آورند:

  1. شركت­كنندگان در گروه­هاي پنج تا هفت نفري گماشته مي­شوند، يك مسئله براي آن­ها طرح مي­شود و سپس شركت­كنندگان جداگانه نظر خود را يادداشت مي‌کنند.
  2. سپس با كمك يك منشي پاسخ هر يك از شركت­كنندگان بدون هيچ قضاوت و انتقادي ثبت مي­شود.
  3. شركت­كنندگان در اين مرحله ايده­هاي طرح‌شده را طبقه­بندي مي­كنند.
  4. با استفاده از رأي مخفي، از شركت­كنندگان خواسته مي­شود تا چند پاسخ عالي را برگزينند.
  5. پاسخ­هاي طرح شده دوباره به بحث گذاشته مي­شوند تا بهترين آن­ها انتخاب شود.
  • تكنيك دلفي

پژوهشگران كمپاني رند در دهه  1960، روش دلفي را ارائه دادند. در اين روش، شركت­كنندگان در بحث رو‌در‌رو قرار نمي­گيرند، بلكه اظهارنظرها به‌صورت غير­مستقيم و از طريق درخواست و تقاضا به ­وسيله پست انجام مي­گيرد اين روش بهترين فن است: زماني كه افراد از نظر جغرافيايي متفرق هستند و بايد تصميمي اتخاذ شود و امكان ملاقات مستقيم هم وجود ندارد يا زماني كه اطلاعات تخصصي مورد نياز بايد از منابع خارج از سازمان كسب شود. جوول و ريتز مراحل روش دلفي را به شرح زیر ارائه مي­نمايند:

  1. سازمان، صاحب­نظرهای داخل و خارج خود را شناسايي کرده و از آن­ها تقاضاي همكاري مي­کنند.
  2. هر يك از اعضاي متخصص، مسئله اصلي را دريافت مي‌کند.
  3. هر فرد متخصص و كارشناس پيشنهادها و نيز راه­حل­هاي مسئله را مي­نويسد.
  4. پيشنهادهاي كارشناسان در يك ­جا جمع­آوري، رونويسي و بازنويسي شود.
  5. هر يك از افراد يك رونوشت از همه پيشنهادها و راه­حل­ها را دريافت مي‌کند.
  6. هر كارشناس و متخصص بازخوردي از نظريه ديگران ارائه مي­دهد، عقايد جديدي را بر اساس ساير نظريه­ها ابراز مي­دارد و آن را به بخش مركزي ارائه مي­دهد.
  7. سازمان مرحله‌های پنج و شش را دوباره تا آنجا كه لازم باشد، تكرار مي­كند تا همه نظريه­ها دريافت شده يا زماني كه برخي از آرا به تصميم­گيري منتج شود.

موفقيت روش دلفي به كارشناسان و متخصصان، مهارت­هاي ارتباطي، وجود انگيزه شركت­كنندگان و نيز مدت زمان سازمان براي تصميم‌گيري بستگي دارد.

مشارکت در تصميم‌گيري

منظور از مشارکت در تصمیم‌گیری، فرايند سهيم شدن مديران و کارکنان در کارها و امور سازمان است. مديراني که سياست مشارکت در تصميم‌گيري را اتخاذ نموده‌اند، مديراني هستند که با دخالت دادن کارکنان در تصميم‌گيري، زمينه را براي همکاري و همياري همه‌ اعضا فراهم مي‌کنند. مشارکت در تصميم‌گيري به دخالت عملي، ذهني و عاطفي افراد در نحوه‌ انجام امور اشاره کرده و از تمرکز تصميم‌گيري‌ها جلوگيري مي‌کند. با توجه به اينکه ميزان نفوذ کارکنان يک سازمان در تصميم‌‌گيري‌ها متغير است، مشارکت در تصميم‌گيري‌ها هم مي‌تواند درجات مختلفي داشته باشد که از حداقل ميزان مشارکت شروع و به مشارکت کامل ختم مي‌شود؛ مشارکت از ارائه يک عقيده شروع و به عضويت در يک تيم پایان مي‌يابد.

درجه‌های مشاركت در تصميم­گيري

 ديويس معتقد است كه مشاركت داراي سه درجه عمده است كه شامل موارد زیر است:

  • درك متقابل بين افراد: اين درجه از مشاركت به افراد كمك مي­كند تا به شناختی از وظايف و     گرايش­هاي يكديگر برسند و نسبت به نگرش­ها، انگيزه­ها و تصميم‌های احتمالي همديگر تفاهم و درك متقابل داشته باشند.
  • مشورتي: در اين سطح فرد مي­تواند پيشنهادهاي سازنده را براي تصميم­گيري ارائه نمايد، اما در زمينه اجرا و پي‌گيري مسئوليتي متوجه او نیست.
  • تصميم­گيري مشاركتي­: در اين مرحله، گروهي كه اختيارهای تصميم­گيري به آنان تفويض شده است، براي تصميم‌گیری‌های مطابق نظر اعضاي گروه قدرت واختیار دارند.

 سطوح مشاركت در تصميم­گيري

پانسفورد و كارپنتر سطوح عمده مشاركت را در پنج سطح زير قرار داده­اند:

  • مشاركت در سطح فردي: مشاركت در اين سطح به ارتباطات و برقراري روابط بين فرد و سازمان اشاره مي­كند.
  • مشاركت در سطح عملياتي: به تصميم­گيري­هاي گروه­هاي رسمي كوچك در ارتباط با كار و محيط كاري آنان اشاره مي­كند.
  • مشاركت در سطح جمعي­: در اين سطح روابط و مناسبات بين همه كاركنان در سطح گسترده­اي برقرار است.
  • مشاركت در سطح سازماني: در اين سطح سياست­گذاري­ها، خط­مشي­گذاري­ها، طرح­ريزي­ها و عمليات لازم در جهت رسيدن به اهداف سازمان اتخاذ مي­شوند.
  • مشاركت در سطح استراتژيك­: به تعيين اهداف استراتژيك و سياست­گذاري­هاي كلي سازمان اشاره دارد.

آثار مشاركت در تصميم­گيري

اولين مطالعه مهم درباره مشاركت در تصميم­گيري توسط كاچ و فرنچ انجام شد. اين پژوهشگران به عواملي علاقه‌مند بودند كه تعهد كارمند به تصميم‌های سازماني را بالا مي­برد و براي اين فرضيه خود که مشاركت در تصميم­گيري باعث مي­شود كه كارمندان در مقابل تغيير كمتر مقاوم باشند، تأييدهايي يافتند. از زمان اين مطالعه اوليه تا­ كنون، پژوهشگران مجموعه وسيعي از آثار نگرشي شناختيو رفتاري مشاركت را مورد توجه قرار داده­اند.

گسترده­ترين اثر مورد مطالعه نگرش مشاركت، رضايت شغلي است. ديگر آثار نگرشي كه تصور مي‌شود در نتيجه مشاركت در تصميم­گيري باشد، شامل درگير بودن در شغل و تعهد سازماني است. آثار شناختي پيشنهاد‌شده براي مشاركت در تصميم­گيري، شامل استفاده توسعه‌يافته اطلاعات از دامنه وسيعي از اعضاي سازماني و درك بيشتر كاركنان از تصميم‌ها و به طور‌كلي از سازمان است. در نهايت، تاثيرهای رفتاري پيشنهادشده مشاركت شامل كارآمدي افزايش‌يافته تصميم و بهروري بيشتر است.

منبع

صادق‌نیا، محسن(1394)، تأثیر فرهنگ و جوّ سازمانی بر تصمیم‌گیری مشارکتی، پایاننامه کارشناسى ارشد ، مدیریت دولتی، دانشگاه هرمزگان

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید

اگر مطلب را می پسندید لطفا آنرا به اشتراک بگذارید.

دیدگاهی بنویسید

0