« بیشتر تلاش می کنیم تا با ما مطمئن پژوهش کنید. »روش‌هاي تصميمگيري مشارکتي
- تكنيك توفان مغزي
الگوي تراوش‌های فكري يا توفان مغزي كه توسط الكس اسبورن ابداع شد، روشي براي خلاقيت در ارائه راههاي مختلف براي حل يك مسئله است. سيماي تكنيك توفان مغزي، جدايي عقايد از ارزش‌يابي است. در اين تكنيك، مسئلهاي به يك گروه كوچك ارائه ميشود و از آنها خواسته ميشود فيالبداهه و به‌سرعت نسبت به آن واكنش نشان داده و براي آن پاسخي بيابند. پاسخها بر روي تابلويي نوشته ميشود، طوري كه همه اعضاي جلسه مي‌توانند آنها را ببينند. اين امر باعث ميشود كه ذهن اعضا به فعاليت بيشتري پرداخته و جرقهاي از يك ذهن باعث روشني ذهن ديگري شود. مسئله مهم در اين تكنيك اين است كه در زمان جمعآوري ايدهها نبايد هيچ‌کدام مورد ارزيابي و قضاوت قرار گيرند. انتقاد عمده بر اين روش، اين است كه در اين جلسات ممكن است ايدههاي صوري و ظاهري توليد شود و از سوي ديگر، براي حل مسائل پيچيده يا توسعه راهبردها نامناسب است.
- تكنيك گروه اسمي
تكنيك گروه اسمي زماني به كار مي‌رود كه تيم يا گروه خيلي بزرگ و بحث آزاد دشوار است يا زماني كه اتفاق نظر ميان اعضاي جلسه دشوار است. به اعتقاد ويز در اين تكنيك، اعضا با پيروي از توالي زير اتفاقنظر به دست می‌آورند:
- شركتكنندگان در گروههاي پنج تا هفت نفري گماشته ميشوند، يك مسئله براي آنها طرح ميشود و سپس شركتكنندگان جداگانه نظر خود را يادداشت ميکنند.
- سپس با كمك يك منشي پاسخ هر يك از شركتكنندگان بدون هيچ قضاوت و انتقادي ثبت ميشود.
- شركتكنندگان در اين مرحله ايدههاي طرح‌شده را طبقهبندي ميكنند.
- با استفاده از رأي مخفي، از شركتكنندگان خواسته ميشود تا چند پاسخ عالي را برگزينند.
- پاسخهاي طرح شده دوباره به بحث گذاشته ميشوند تا بهترين آنها انتخاب شود.
- تكنيك دلفي
پژوهشگران كمپاني رند در دهه 1960، روش دلفي را ارائه دادند. در اين روش، شركتكنندگان در بحث رو‌در‌رو قرار نميگيرند، بلكه اظهارنظرها به‌صورت غيرمستقيم و از طريق درخواست و تقاضا به وسيله پست انجام ميگيرد اين روش بهترين فن است: زماني كه افراد از نظر جغرافيايي متفرق هستند و بايد تصميمي اتخاذ شود و امكان ملاقات مستقيم هم وجود ندارد يا زماني كه اطلاعات تخصصي مورد نياز بايد از منابع خارج از سازمان كسب شود. جوول و ريتز مراحل روش دلفي را به شرح زیر ارائه مينمايند:
- سازمان، صاحبنظرهای داخل و خارج خود را شناسايي کرده و از آنها تقاضاي همكاري ميکنند.
- هر يك از اعضاي متخصص، مسئله اصلي را دريافت مي‌کند.
- هر فرد متخصص و كارشناس پيشنهادها و نيز راهحلهاي مسئله را مينويسد.
- پيشنهادهاي كارشناسان در يك جا جمعآوري، رونويسي و بازنويسي شود.
- هر يك از افراد يك رونوشت از همه پيشنهادها و راهحلها را دريافت مي‌کند.
- هر كارشناس و متخصص بازخوردي از نظريه ديگران ارائه ميدهد، عقايد جديدي را بر اساس ساير نظريهها ابراز ميدارد و آن را به بخش مركزي ارائه ميدهد.
- سازمان مرحله‌های پنج و شش را دوباره تا آنجا كه لازم باشد، تكرار ميكند تا همه نظريهها دريافت شده يا زماني كه برخي از آرا به تصميمگيري منتج شود.
موفقيت روش دلفي به كارشناسان و متخصصان، مهارتهاي ارتباطي، وجود انگيزه شركتكنندگان و نيز مدت زمان سازمان براي تصميمگيري بستگي دارد.
مشارکت در تصميمگيري
منظور از مشارکت در تصمیم‌گیری، فرايند سهيم شدن مديران و کارکنان در کارها و امور سازمان است. مديراني که سياست مشارکت در تصميمگيري را اتخاذ نموده‌اند، مديراني هستند که با دخالت دادن کارکنان در تصميمگيري، زمينه را براي همکاري و همياري همه اعضا فراهم ميکنند. مشارکت در تصميمگيري به دخالت عملي، ذهني و عاطفي افراد در نحوه انجام امور اشاره کرده و از تمرکز تصميمگيريها جلوگيري مي‌کند. با توجه به اينکه ميزان نفوذ کارکنان يک سازمان در تصميمگيريها متغير است، مشارکت در تصميمگيريها هم ميتواند درجات مختلفي داشته باشد که از حداقل ميزان مشارکت شروع و به مشارکت کامل ختم ميشود؛ مشارکت از ارائه يک عقيده شروع و به عضويت در يک تيم پایان مي‌يابد.
درجه‌های مشاركت در تصميمگيري
ديويس معتقد است كه مشاركت داراي سه درجه عمده است كه شامل موارد زیر است:
درك متقابل بين افراد: اين درجه از مشاركت به افراد كمك ميكند تا به شناختی از وظايف و گرايشهاي يكديگر برسند و نسبت به نگرشها، انگيزهها و تصميم‌های احتمالي همديگر تفاهم و درك متقابل داشته باشند.
مشورتي: در اين سطح فرد ميتواند پيشنهادهاي سازنده را براي تصميمگيري ارائه نمايد، اما در زمينه اجرا و پي‌گيري مسئوليتي متوجه او نیست.
تصميمگيري مشاركتي: در اين مرحله، گروهي كه اختيارهای تصميمگيري به آنان تفويض شده است، براي تصميم‌گیری‌های مطابق نظر اعضاي گروه قدرت واختیار دارند.
سطوح مشاركت در تصميمگيري
پانسفورد و كارپنتر سطوح عمده مشاركت را در پنج سطح زير قرار دادهاند:
مشاركت در سطح فردي: مشاركت در اين سطح به ارتباطات و برقراري روابط بين فرد و سازمان اشاره ميكند.
مشاركت در سطح عملياتي: به تصميمگيريهاي گروههاي رسمي كوچك در ارتباط با كار و محيط كاري آنان اشاره ميكند.
مشاركت در سطح جمعي: در اين سطح روابط و مناسبات بين همه كاركنان در سطح گستردهاي برقرار است.
مشاركت در سطح سازماني: در اين سطح سياستگذاريها، خطمشيگذاريها، طرحريزيها و عمليات لازم در جهت رسيدن به اهداف سازمان اتخاذ ميشوند.
مشاركت در سطح استراتژيك: به تعيين اهداف استراتژيك و سياستگذاريهاي كلي سازمان اشاره دارد.
آثار مشاركت در تصميمگيري
اولين مطالعه مهم درباره مشاركت در تصميمگيري توسط كاچ و فرنچ انجام شد. اين پژوهشگران به عواملي علاقه‌مند بودند كه تعهد كارمند به تصميم‌های سازماني را بالا ميبرد و براي اين فرضيه خود که مشاركت در تصميمگيري باعث ميشود كه كارمندان در مقابل تغيير كمتر مقاوم باشند، تأييدهايي يافتند. از زمان اين مطالعه اوليه تا كنون، پژوهشگران مجموعه وسيعي از آثار نگرشي شناختيو رفتاري مشاركت را مورد توجه قرار دادهاند.
گستردهترين اثر مورد مطالعه نگرش مشاركت، رضايت شغلي است. ديگر آثار نگرشي كه تصور ميشود در نتيجه مشاركت در تصميمگيري باشد، شامل درگير بودن در شغل و تعهد سازماني است. آثار شناختي پيشنهادشده براي مشاركت در تصميمگيري، شامل استفاده توسعه‌يافته اطلاعات از دامنه وسيعي از اعضاي سازماني و درك بيشتر كاركنان از تصميم‌ها و به طور‌كلي از سازمان است. در نهايت، تاثيرهای رفتاري پيشنهادشده مشاركت شامل كارآمدي افزايش‌يافته تصميم و بهروري بيشتر است.
مدلهاي فرايند مشاركت
علاوه بر بررسي آثار احتمالي مشاركت در تصميمگيري، بررسي فرايندهايي مهم است كه از طريق آنها مشاركت در تصميمگيري روي نتايج تأثيرگذار هستند. ميلر و مانج ، سه مدل را شرح دادهاند كه ارتباط ميان مشاركت، رضايت شغلي و بهرهوري را نشان ميدهد. اين مدل در مرتبط كردن مشاركت در تصميمگيري با متغيرهاي مهم نتايج، از چارچوبهاي توضيحي كاملاً متفاوت استفاده ميكنند.
مدل عاطفي : مدل عاطفي مشاركت بر پايه تلاش نظريهپردازان روابط انساني بنا نهاده شده است. اين مدل نشان ميدهد كه مشاركت در تصميمگيري ممارستی سازماني است كه بايد نيازهاي رده‌بالاي كاركنان (مانند نيازهاي احترام و نيازهاي خوديابي) را برآورده سازد. وقتي اين نيازها برآورده ميشود، نتيجه قاعدتاً رضايت شغلي است. ريتچي و مايلز بیان می‌کنند كه طرفداران اين مدل «فقط به درگير بودن به‌خاطر درگير بودن» اعتقاد دارند و بيان مي‌دارند «تا زماني كه افراد از احساس پیروی ميكنند، در حال مشاركت هستند و با آنها مشورت ميشود، نيازهاي شخصيتي آنها ارضا شده و داراي حس همكاري بيشتر ميشوند.» بنابراين حاميان اين مدل معتقدند كه كاركنان راضي باانگيزهتر و در نتيجه ثمربخشتر هستند.
مدل شناختي: مدل شناختي بر پايه اصول رويكرد منابع انساني بنا نهاده شده است. در اين مدل مشاركت در تصميمگيري پيشنهاد شده است تا جريان اطلاعات رو به بالا و رو به پايين را از طريق سازمان بهبود بخشد. بهبود جريان اطلاعات رو به بالا بر اين ايده استوار است كه افراد نزديك به كار (يعني در “انتهاي” سلسله‌مراتب سازماني) بيشترين اطلاعات را در مورد چگونگي به انجام رساندن كار دارا هستند. بنابراين هنگامي كه اين افراد در فرايند تصميمگيري مشاركت دارند، تصميمی با اطلاعاتي با كيفيت بالاتر اتخاذ ميشود. بهبود جريان اطلاعات رو به پايين بر اين نظر استوار است كه افرادي كه در تصميم‌ها مشاركت دارند، بهتر می‌توانند تصميم‌های رو به پايين را اجرا كنند. هنگامي كه تصميم‌ها با محدوده وسيعتري از اطلاعات اتخاذ شده و بهتر اجرا ميشوند، بهرهوري بايد بهبود يابد. بنابراين رضايت بيشتر كاركنان «به‌عنوان يك محصول جانبي مشاركت آنها در تصميم‌های مهم سازماني» تلقي ميشود.
مدلهاي وابستگي: در نهايت برخي نظريهپردازان ابراز داشتهاند كه مشاركت فقط در موقعيتهاي خاص سازماني براي انواعي خاص از كاركنان موثر خواهد بود. به‌عنوان مثال، وروم بیان ميدارد كه مشاركت فقط براي كاركناني با نياز مبرم به استقلال مؤثر خواهد بود. ديگر نظريهپردازان بيان داشتهاند كه همه كاركنان به‌طور يكسان به مشاركت اهميت نميدهند. احتمالاً مؤثرترين مدل وابستگي مشاركت توسط وروم و يتون پيشنهاد شد كه ابراز داشتند “موقعيت تصميم”، مناسب بودن تصميم مشاركتي را در مقايسه با تصميم‌های مشاورهاي و مستبدانه تعيين ميكند.
فرهنگ سازمانی
فرهنگ سازمانی موضوعی است كه به‌تازگی در دانش مدیریت و در قلمرو رفتار سازمانی راه یافته است. به دنبال نظریات و تحقیقات جدید در مدیریت، فرهنگ سازمانی دارای اهمیت روزافزونی شده و یكی از مباحث اصلی و كانونی مدیریت را تشكیل داده است. جمعیت‌شناسان، جامعه‌شناسان و به‌تازگی روان‌شناسان و حتی اقتصاددانان توجه خاصی به این مبحث نو و مهم در مدیریت دارند و در شناسایی نقش و اهمیت آن نظریه‌ها و تحقیقات زیادی را صورت داده و در حل مسائل و مشكلات مدیریت به كار گرفته‌اند.
با بررسی گروهی از اندیشمندان علم مدیریت، فرهنگ سازمانی به‌عنوان یكی از مؤثرترین عوامل پیشرفت و توسعه كشورها شناخته شده است، طوری‌كه بسیاری از پژوهشگران معتقدند كه موفقیت ژاپن در صنعت و مدیریت یكی از نتایج مهم توجه آنها به فرهنگ سازمانی است.فرهنگ سازماني مجموعه‌اي از معاني و ارزشهاي مشترك است كه اعضاي سازمان را به يكديگر داده، نظام ارزشي حاكم بر سازمان را تشكيل ميدهد و باعث تمايز يك سازمان از سازماني ديگر ميشود. در واقع، همان عاملي است كه شيوه انجام امور را تعيين كرده، حال و هوايي است كه هر تازه‌واردي در سازمان آن را حس ميكند و آن‌قدر قوي است كه ناخودآگاه در وجودش رخنه ميكند و تفكر و رفتار سازماني او را شكل ميدهد.
مطالعات سات بيان ميدارد كه فرهنگ ميتواند يك دارايي، سرمايه يا بدهي باشد. فرهنگ يك دارايي است، زيرا باورهاي مشترك به سهولت و صرفه‌جويي ارتباطات منجر می‌شود و تصميمگيري را آسان ميكند. همچنين به ايجاد نگرشی هماهنگ و تعهد منجر ميشود و در اين صورت، عملكرد بهتر و اثربخشي در سازمان را در پي دارد. با وجود اين، فرهنگ قوي ممكن است به افزايش كارايي در زمينه بهره‌برداري از منابع منجر شود و در عين حال غيراثربخش باشد، زيرا اعتقادات و ارزشها با نيازهاي سازمان، اعضا و ساير مؤسسان انطباق ندارد، در نتيجه، به يك بدهي تبديل ميشود. بنابراين ماهيت و محتواي ارزشها عامل اصلي در تأثير فرهنگ بر اثربخشي سازمان است.
اگر ارزشهاي غالب، هدف و استراتژي‌هاي سازماني را حمايت كند، فرهنگ يك سرمايه مهم است و برعكس، ارزشهاي غلط فرهنگ را به بدهي اصلي تبديل ميكند. يكي از مسائل اساسي كه پژوهشگران مديريت تطبيقي از جمله هافستيد به آن توجه کردهاند، چگونگي اثرگذاري فرهنگ سازماني بر رفتار كاركنان است. يافته اصلي بررسي هافستيد آن است كه سازمانها به‌شدت تحت تأثير فرهنگ هستند. اين امر نه‌تنها بر رفتار افراد درون سازمان تأثير مي‌گذارد، بلكه احتمال انتقال موفقيتآميز نظريه‌هاي سازماني و سبك مديريت از يك فرهنگ به فرهنگ ديگر را نيز تحت تأثير قرار ميدهد.
در سازمانهايی با فرهنگ توانمند، كاركنان نسبت به ارزشها و اهداف سازماني احساس تعلق ميكنند. تعلق سازماني را مي‌توان به پيوند و وابستگي افراد به سازمان تعريف کرد كه در آن، احساس درگير بودن شغلي، وفاداري و باور به ارزشهاي سازماني جاي دارد. در تعلق سازماني سه مرحله وجود دارد: پذيرفتن، همانند شدن و دروني كردن. در ابتدا يك عنصر سازمان از راه پذيرفتن نفوذ ديگران، خود به يك رابطه خشنودي‌بخش دست مي‌يابد و خويشتن را برجسته مي‌سازد. در اين مرحله، فرد از تعلق به سازمان احساس سربلندي ميكند. در مراحل بعد، عضو سازمان درمي‌‌يابد كه ارزشهاي سازمان به گونه‌اي دروني و ذاتي او را خشنود و راضي مي‌سازد و با ارزشهايش سازگار و همانند است. هر گاه تعلق سازماني به گونه‌اي كه گفته شد، به مرحله نهايي برسد، آن‌گاه عضو سازماني در شمار كساني قرار ميگيرد كه به آنان اعتماد فراوان ميشود؛ به کسانی که در راه پاسداري و محافظت از سازمان تعلل نخواهند كرد.
فرهنگ سازماني بايد به گونه‌اي طراحي و برنامه‌ريزي شود كه موجب تعلق كاركنان نسبت به سازمان را افزایش دهد. هر چه فرهنگ قويتر باشد، در نتيجه بيشتر كاركنان از هدفهاي سازماني آشنايي بيشتري پیدا می‌کنند، ارزشهاي فرهنگي سازمان را می‌پذیرند و نسبت به آنها احساس مسئوليت و تعهد ميكنند. در چنين وضعيتي رضايت كاركنان با وجود مديريت قوي به بهبود روحيه، انگيزش و علاقه كاركنان منجر شده و در عملكرد سازماني و اثربخشي آن تأثير مي‌گذارد. بنابراين از طريق فرهنگ سازماني مي‌توان تعلق و دلبستگي سازماني كاركنان يك سازمان را تقويت و در نتيجه زمينه بهبود عملكرد سازماني و اثربخشي كاركنان را فراهم آورد.
به نظر مي‌رسد شناخت فرهنگ سازماني و تعيين رابطه آن با تعلق سازماني در سازمان آبفاي لرستان از اهميت و ضرورت بالايي برخوردار باشد؛ چون كه در صورت شناخت دقيق فرهنگ سازماني حاكم بر سازمان آبفا و تعيين ويژگي‌هاي آن و مشخص نمودن رابطه آن با تعلق سازماني كاركنان اين سازمان، مسئولان و برنامه‌ريزان سازمان مي‌توانند در امر برنامه‌ريزي به اين نكات توجه نموده و با شناسايي عوامل تأثيرگذار در فرهنگ سازماني و تقويت عناصر مثبت و به حداقل رساندن اثر عوامل منفي، تعلق و وابستگي سازماني كاركنان را افزايش داده و موجب بهبود رفتار و عملكرد سازماني آنها شوند.
منبع
صادق‌نیا، محسن (1394)، تأثیر فرهنگ و جوّ سازمانی بر تصمیم‌گیری مشارکتی، پایان نامه کارشناسى ارشد ، مدیریت دولتی، دانشگاه هرمزگان
از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید
دیدگاهی بنویسید