توانمندسازی روانشناختی

توانمند سازي، قدرتمند سازي، کارآمدسازي، توان افزایی وتوانا سازي، اصطلاحاتی است که در برابر مفهوم empowerment در فارسی به کار رفته ودر طول چند سال مقبولیت سریع و فراینده اي پیدا کرده به طوري که بسیاري از نویسندگان ،دهه 1990 را عصر توانمند سازي می نامند. اصطلاح توانمندسازي در محیطهاي اجتماعی، فرهنگی و سیاسی مختلف، معانی و مفاهیم متفاوتی دارد و به همین دلیل نمی توان در تمام زبان ها به راحتی براي آن معادل مناسبی پیدا کرد و در واقع به سادگی قابل ترجمه نمی باشد. با این حال، بحث درباره مفاهیم و تعاریف محلی ارائه شده درباره مقوله “توانمندی سازی ” همواره مباحثی پویا و پرشور بوده است. از جمله مفاهیم بسیار متعددي که براي بیان اصطلاح توانمندسازي به کار می رود می توان”خود نیرومندی “کنترل،  خود اختیاري ، خود اتکایی، خود انتخابی ، زندگی توام با عزت در سایه ارزش ها، توانایی مبارزه براي احقاي حقوق خود،استقلال عمل ، حق تصمیم گیري فردي ،آزاد بودن، آگاه سازي وتوانمندي توام با صلاحیت و قابلیت را نام برد. مفاهیم ناظر بر این تعاریف، ریشه در ارزشهاي محلی و بومی و نظامهاي اعتقادي دارد. بسیاري از صاحبنظران، مفهوم توانمندسازي را برخاسته از مدیریت، مشارکتی و مشارکت کارکنان در تصمیم گیري به منظور بهبود عملکرد می دانند . براین اساس توجه به نقش زیردستان و افزایش مشارکت آنها، به جنبش روابط انسانی و مطالعات هاثورن بر می گردد. برخی دیگر با تمرکز برمفهوم قدرت، توانمندسازي راانتقال قدرت از سطوح بالاي سازمان به سطوح پایین تعریف کرده اند. برخی دیگر نیز، خودانگیزشی، هدف گذاري، تفویض اختیار و هم افزایی بین بالادستان و زیردستان را معرف توانمندسازي دانسته اند. به اعتقاد چویی توانمندسازي فرایندي است که ادراك خودکارآمدي (داشتن این اعتقاد که فرد می تواند فعالیتهاي کاري مشخصی را به خوبی انجام دهد) را افزایش می دهد. مفهوم توانمندسازي به معنی آماده سازي نیروي کار با درجه بالایی از انعطاف پذیري وآزادي در تصمیم گیري هاي سازمانی است، چرا که معنی اصلی توانمندسازي به تفویض قدرت برمی گردد. مفهوم کامل توانمندسازي هنگامی محقق می شود که آن را عامل پدیدآورنده شیوه هاي تازه براي افراد و گروه ها در جهت ایجاد سطوح بالاي صلاحیت و همچنین ایجاد شیوه هاي کامل تر نفوذ در نحوه عمل سازمان بدانیم. هنگامی که کارکنان صلاحیت بیشتري ایجاد می کنند و راه هاي جدیدي براي به کارگیري این صلاحیت می یابند، هیچ فرد وگروهی قدرت کمتري ندارد. قدرت تقسیم نشده، بلکه ایجاد گردیده است. توانمندسازي باید بدین معنا باشد که از هر فردي انتظار می رود براي اعمال نفوذ مبتنی بر صلاحیت خود شیوه اي تازه بیابند.

تعاریف توانمندسازي

از جمله واژه هایی که صاحبنظران مدیریت در تعریف آن اتفاق نظر ندارند، مفهوم توانمندسازي می باشد. توانمند سازي در لغت به معنی دادن قدرت به افراد است . در سال 1988 کانگر و کاننگو اولین تعریف عملیاتی از توانمندسازي را بیان کردند. به زعم آن دو براي آنکه بتوان مفهوم توانمندسازي را در متون مدیریت مورد تجزیه و تحلیل قرار داد، در ابتدا باید سازه هاي قدرت و کنترل را که این اصطلاح از آن ناشی شده است، مورد بررسی قرار داد. از دیدگاه این محقق از آنجایی که قدرت و کنترل در متون مدیریت به دو شیوه مختلف به کار گرفته شدند، توانمندسازي باید به دو شیوه متفاوت بررسی شود. این نویسندگان توانمندسازي را به منزله یک سازه انگیزشی و ارتباطی مورد بررسی قرار می دهند. توانمندسازي به فرایندي اطلاق می شود که طی آن مدیر به کارکنان کمک می کند تا توانایی لازم براي تصمیم گیري مستقل را به دست آورند. این فرایند نه تنها در در عملکرد افراد بلکه در شخصیت آنها موثر است .

مهمترین مفهوم توانمندسازي تفویض اختیار به پایین ترین سطوح سازمان است فرایند تصمیم گیري باید از درجه بالاي عدم تمرکز برخوردار باشد و افراد یا گروه هاي کاري نیز باید مسول قسمت کاملی از فرایندهاي کاري باشند. در توانمندسازي، خود مختاري و آزادي عمل و مسولیت تصمیم گیري بیشتري به کارکنان واگذار می شود. به عبارت دیگر پر بارسازی عمودی و سایر روشهای مشابه برای افزایش آزادی عمل  کارکنان، توانمندسازی نامیده می شود.

در منابع علمی روانشناسی، از توانمندی به منزله یک حالت درونی انگیزشی در افراد یاد می شود. به رغم مک کلند افراد به قدرت و تمایل درونی براي نفوذ در کنترل بر سایر افراد نیاز دارند.قدرت و برخورداري از حق کنترل یک نیاز درونی است. توانمندسازي ریشه درتمایلات انگیزشی افراد دارد. کانگر و کاننگو درپژوهش هاي خود نشان دادند؛ که نظریه پردازان قبلی ،توانمندسازي را فرایندي دانسته اند که رهبر یا مدیر، زیردستان را در قدرت خود شریک می سازد ( در اینجا قدرت به معناي تملک اختیار رسمی یاکنترل برمنابع سازمانی می باشد) با این نگرش، مدیریت مشارکتی معادل با توانمندسازي است. ولی آنها این دیدگاه را با دیده نقد نگریسته اند و تعریفشان از توانمندسازي عبارت است ازاینکه : توانمندسازي فرایند تقویت احساس خوداثربخش در بین اعضاي سازمانی می باشدکه این فرایند توسط شناسایی وضعیت هایی که احساس بی قدرتی را در افراد به وجود می آورند و حذف آنها با استفاده از شیوه هاي رسمی کار سازمانی و فنون غیر رسمی مهیا سازي اطلاعات که موجب اثربخشی افراد می شود، میسر می گردد

این کار به عبارت دیگر انجام نقش مربی گري و مشاوره توسط مدیر است. توانمندسازي، یعنی اینکه، کارکنان بتوانند بخوبی وظایفشان را درك کنند پیش از آنکه به آنان بگویند چه کارکنند. توانمندسازي، به معناي تزریق نیرو در کارکنان است. سازمان بایداحساس نیروي شخصی کارمند را تقویت کند. شرمن، بولندر و اسنل توانمند سازي کارکنان را روش مشارکت کارکنان در کارشان از طریق فرایند دخالت می دانند .

یاگیل اعتقاد دارد که توانمند سازي فرایند نفوذ بر رویدادها و پیامدهاي مهم براي فرد یا گروه است. بنابراین توانمند سازي اساساً یک فرایند انگیزشی است که فرد در طی آن یک حس توانمندي را تجربه می کند. کنیلا تعریف نسبتا کاملی از توانمند سازي ارائه داده است، او معتقد است توانمندسازي یعنی فرایند نیل به بهبود مستمر در عملکرد سازمانی است که از طریق توسعه گسترش نفوذ افراد تیم هاي شایسته و با صلاحیت در بیشتر جنبه ها و وظایفشان محقق می گردد و این به نوبه خود در عملکرد فردي و در عملکرد کل سازمان اثرگذار است.

پیشینه توانمندسازي در جهان

پیش از آنکه توانمندسازي در مدیریت رایج گردد، این اصطلاح در رشته هاي علوم سیاسی، علوم اجتماعی، نظریه هاي فمنیستی وهمچنین در کمکهاي اعطایی به کشورهاي جهان سوم مورد استفاده قرار می گرفت نویسندگان این رشته ها اصطلاح توانمندسازي را به فراهم آوردن منابع و ابزار لازم براي افراد معنا می کردند، به گونه اي که برای آنها قابل رویت باشد و آنان بتوانند از آنها در جهت منافع خود استفاده کنند. در مدیریت، سابقه استفاده از توانمندسازي به دموکراسی صنعتی و دخیل نمودن کارکنان در تصمیم گیري سازمان تحت عنوانهاي مختلف تیم سازي، مشارکت و مدیریت کیفیت جامع بر می گردد و آخرین تغییراتی که بر روي این موضوع انجام شد توانمندسازي کارکنان به خود گرفت .

توانمندسازي یکی از اجزاء اصلی مدیریت و کانون تجزیه و تحلیل است و تلاش می کند کنترل مدیریت را با کیفیت دیوانسالاري بیشتر و افزایش دهد. توانمندسازي وضعیت بالقوه اي را براي اطمینان از مقررات کار ایجاد می کند و از لحاظ فلسفی با مدیریت منابع انسانی پیوند هاي نزدیکی دارد. توانمندسازي وقتی رخ می دهد که کارگران با مفهوم قدرت آشنا شوند. بیشتر تحلیل گران توافق دارند که ماهیت رقابتی در حال حاضر به گونه اي است که شرکتها باید همه سرمایه هایشان به ویژه سرمایه هاي انسانی را فعال سازند. توانمندسازي نه تنها باعث از بین رفتن یا کاهش نیروي مدیریتی نمی شود، بلکه نقش مهمی در آسان سازي و بازسازي پیشرفت آن نیز ایفا می کند. توانمندسازي اساسا محدود به بازسازي فیزیکی سازمانها نیست بلکه برنامه هاي آغازین توانمندسازي تغییر ساختار کنترل است همچنین در جهت کاهش کنترل هاي مدیریتی هم نیست، بلکه سعی می کند این کنترل ها را از طریق دستکاري کردن در هنجارها و معیارها آسان سازد و تداوم بخشد.

توانمندسازي، مفهومی تازه نیست، این مفهوم به صورتهاي مختلف در سرتاسر منابع علمی جدید مدیریت آورده شده است براي مثال سالهاي دهه 1950 منابع علمی مدیریت آکنده از این تجویزها بود که مدیران باید در قبال کارکنانشان رفتار دوستانه داشته باشند(روابط انسانی). در سالهاي دهه 1960 مدیران می بایست در قبال نیازها و انگیزه هاي کارکنان حساس می بودند. در سالهاي دهه 1970 می بایست از کارکنان کمک می طلبیدند( درگیر کردن کارکنان). و درسالهاي دهه 1980، می بایست تشکیل گروه می دادند وجلسه ها را برگزار می کردند( حلقه هاي کیفیت) ( اورعی یزدانی، 1381). نکته قابل توجه درباره توانمندسازي کارکنان فقدان منابع علمی کافی و مناسب و نیز نبود الگوي قابل اعتماد در اجراي برنامه هاي توانمندسازي درسازمان هاست. انجام نشدن طرح تحقیق در این زمینه موجب شده است تا مدیران از پرداختن به این زمینه پرهیز کنند.

جدول : سیر تاریخی مفهوم توانمندسازي

ضرورت توانمندسازي

توانمندي یک حرکت دائمی است و اهمیت آن همواره روبه افزایش است توانمندسازي اساس توسعه در کسب و کار امروز است و با تغییرات اجتماعی، دستاوردهاي فناورانه و تقاضاهاي محیط رقابتی در حال پیشرفت همگام است .محرکهاي محیطی متعددي وجود دارد که سازمان ها را به توانمندسازي کارکنانشان ترغیب نموده اند در این میان، مهمترین آنها عبارتند از :

1- اثرات فن آوري بر محیطهاي کاري، رشد سریع فناوري، تمامی جوانب سازمانها را به نوعی تحت تاثیر قرار داده است. تغییرات سریع فناوري، باعث تغییر ماهیت کارها شده و رایانه ها، رباط ها ودستگاه هاي کاملا خودکار جایگزین مشاغل روتین شده اند. این ابزار تغییرات شدیدي در نوع مهارتهاي مورد نیاز افراد و سازمان ها ایجاد کرده اند. بدیهی است براي رویارویی با چنین چالشی کارکنان باید توانمند شوند یعنی در تمامی جهات رشد کنند.

2 – افزایش انتظارات مشتریان. امروزه، مشتریان به کمک اینترنت قادرند وسایل مورد نیاز خود را به طور مستقیم و در بهترین قیمت رقابتی خریداري کنند. افزایش انتظارات مشتریان باعث افزایش انتظارات سازمانها از کارکنانشان شده است. تحت این شرایط، نه تنها سلسله مراتب دستوري – کنترلی مناسب نخواهد بود.

بلکه بر عکس، کارکنان باید بیاموزند ابتکار عمل داشته باشند، خلاق باشند، در درون تیم هاي خودگردانی که براي انجام وظایف سنتی مدیران ( از قبیل بودجه بندي، پاداش، کنترل کیفیت، استخدام و…) توانمند شده اند به خوبی ایفاي نقش کرده و مسولیت بیشتري براي اقداماتشان می پذیرند.

3- ضرورت انعطاف پذیري سازمانها، در شکل سنتی، سازمانها داراي ساختار سلسله مراتبی و قدرت متمرکز در راس هرم، تغییرات عمده اي در حال رخ دادن است. به اعتقاد بسیاري از مدیران عالی، در محیطی که شدت رقابت جهانی و فن آوریهاي نوین از ویژگی هاي آن به شمار می رود دست برداشتن از کنترل متمرکز باعث افزایش انعطاف پذیري سازمانها خواهد شد در این میان، توانمندسازي کارکنان، فلسفه عدم تمرکز است به طور کلی، دلایل توانمندسازي کارکنان به دو دسته تقسیم می شود:

1. عواملی که باعث افزایش انگیزه و بهبود بهره وري کارکنان می گردد.
2. عواملی که موجبات بهبود کیفیت خدمات به مشتریان را فراهم می سازند .

در نتیجه توانمندسازي، نوع نگرش و نحوه رفتار کارکنان تغییر می یابد. تغییر در نگرش کارکنان منجر به افزایش رضایت شغلی، کاهش استرس و تقلیل ابهام می گردد. تحقیقات نشان داده است که قدرت تصمیم گیري، استقلال در کار و آزادي تصمیم گیري با افزایش رضایت شغلی و کاهش استرس ارتباط دارد.

فرهنگ توانمندسازي

فرهنگ عنصري پیچیده است و به سادگی قابل بیان نیست. عده اي فرهنگ سازمانی را اساس شکل گیري سازمان می دانند. سازمانهایی موفق به اجراي برنامه هاي توانمندسازي می شوندکه داراي اصول ارزشی تعریف شده باشند مدیرانی که از ارتباط میان توانمندسازي با فرهنگ سازمانی آگاهی دارند قادرند کارکنان خود را تشویق به توانمندسازي کنند. شما وقتی گروه کاري موفقی دارید که محیطی فراهم سازید تا کارکنان بتوانند بابه کارگیري استعدادها، دانش، مهارت و تجربه هایشان براي تحقق اهداف گام بردارند. به این فرایند فرهنگ توانمندسازي می گویند. توانمندسازي یک حرکت فرهنگی است که آغاز آن با نگرش و بینش مدیران عالی سازمان صورت می گیرد که فرهنگ سازي در سازمان را به عهده می دارند. همچنین وجود شرایط و اقدامات زیر در توانمندسازي موثر است:

• مهارت و شایستگی کارکنان
• تشکیل تیم ها در سازمان به ویژه تیم هاي خودگردان
• درگیر کردن کارکنان در کار
• تعهد کامل مدیران و کارکنان
• کاهش سطوح مدیریت و حذف مشاغلی که ارزش افزوده ندارند
• ارتباط با زیر دستان
• مدیریت ارزیابی عملکرد
• طراحی ساختار سازمان

اسپریتزر با توجه به نتایج تحقیقات، کارکنان توانمندشده در خصوص نقش هاي درون سازمانی ابهامات کمتري نشان می دهند در این نوع سازمانها حیطه کنترل رهبران توسعه یافته و استقلال کارکنان افزایش می یابد کارکنان توانمندشده اطلاعات و منابع را به سهولت در دسترس یکدیگر قرار می دهند و فرهنگ سازمانی مشارکتی می شود.

کوسل مدیریت با توانمندسازي از اقدامات مدیریت سنتی فاصله گرفته و به فرهنگ سازمانی و شیوه هاي مدیریت با اقدامات تواناسازي گرایش می یابد. به وسیله توانمندسازي کارکنان خود را با انگیزه یافته و اعتمادشان به دانش و تخصص ها افزایش می یابد و با به کارگیري انعطاف، پدیده ها را کنترل می کنند و در راستاي اهداف سازمان، کارهاي متناسب و معنادار انجام می دهند. مدیریت باید توسعه و فرهنگ مشارکتی، ایجاد ساختار متکی برانعطاف و استقلال و پرهیز از مجازات در موقعیت پذیرش ریسک را مدنظر داشته باشد. در مفهوم سازمانی و مدیریتی به منظور توسعه موفقیت آمیز، نگرش توانمندسازي به شکل مرحله اي باید قسمتی از فرهنگ سازمان محسوب شود .

جدول : مقایسه فرهنگ سنتی با فرهنگ توانمندسازي

 موانع توانمندسازي در سازمان

موانع موجود در توانمندسازي کارکنان را می توان از سه بعد مورد بررسی قرار داد. این سه بعد، ابعاد مهم هر سازمان محسوب و شامل بعد ساختاري، بعد محیطی ( زمینه اي ) و بعد رفتاري (محتوا ) می شوند. هریک از این ابعاد از اجزاي مختلفی تشکیل شده اند که می توان از طریق آنها سازمان را مورد بررسی قرار داد. به طور کلی، موانع و مشکلات توانمندسازي افراد از ناکارآیی این سه بعد سازمانی ناشی می گردد که در ذیل به مهمترین این اجزاء اشاره می کنیم .

موانع ساختاري توانمندسازي

منظور از ساختار، همه عناصر، عوامل، شرایط فیزیکی و غیر انسانی سازمان است که با نظم و ترتیب خاصی به هم پیوسته اند و چارچوب یا قالب پوسته و بدنه فیزیکی سازمان را می سازند. بنابراین، منابع اطلاعاتی و مادر وقتی با ترکیب خاصی در بدنه کل سازمان جریان یابند، اجزاي شاخه ساختاري محسوب می شوند. موانع ساختاري درحقیقت عوامل غیر زنده سازمان هستند. مانند قوانین دست و پاگیر سازمانی، نظام حقوق و دستمزد ناکارآمد، تجهیزات و امکانات فرسوده، ویژگی ها، ساختار سازمانی ( پیچیدگی، رسمیت و تمرکز)، وجود سلسله مراتب بیش از حد، نبودن ارتباطات موثر سازمانی، کنترل و نظارت شدید، شفاف نبودن اهداف سازمانی، رشد و ارتقاي محدود، ناعادلانه بودن نظام پاداش ها، توزیع نامناسب قدرت و بوروکراسی شدید.

موانع محیطی توانمندسازي

منظور از بعد یا شاخه زمینه (موانع محیطی) تمام شرایط و عوامل محیطی و برون سازمانی است که محیط، روشها و نظامهاي اصلی سازمان را تشکیل می دهند. شاخه زمینه از جمله مهمترین شاخه هاست و رشد و بقاء سازمان به آن وابسته است. تغییرات فناورانه، رقبا، فضاي درونی سازمان و محیط خانوادگی کارکنان، ازجمله عوامل محیطی محسوب می شوند. و پویا نبودن محیط، ثبات و ایستایی و نبود روابط موثر بین محیط و سازمان از جمله، مهمترین موانع محیطی اند.

موانع رفتاري توانمندسازي

منظور از بعد یا شاخه محتوا، رفتار انسان و روابط انسانی سازمان است که با شکلهاي ارتباطی (غیر رسمی) و الگوهاي خاصی به هم پیوسته اند و محتواي اصلی سازمان را تشکیل می دهند. در واقع شاخه محتوا، عوامل زنده سازمان را در بر می گیرد و فرهنگ سازمانی نامطلوب، توجه نکردن به جایگاه و اهمیت نقش گروه، سبک مدیریت نامناسب، نظام انگیزش نا کارآمد، فقدان مشارکت واحدهاي کاري، فقدان جو مشارکت، نبودن اثربخشی دوره هاي آموزشی، بی توجهی به گروه هاي غیر رسمی، ویژگی هاي شخصیتی نامطلوب افراد، ناعادلانه بودن نظام پاداش و تشویق، تفویض اختیار مناسب با مسولیت، دسترسی نداشتن به اطلاعات مرتبط با شغل، فقدان نظام ارزشیابی عملکرد مناسب و نبودن تیم هاي کاري در سازمان از جمله مهمترین موانع رفتاري توانمندسازي کارکنان محسوب می شوند . پیتر بلاك در کتاب معروف خود موسوم به توانمندسازي مدیریتی می گوید توانمندسازي کاري است بسیار دشوار که بسیاري از مدیران و کارکنان از پذیرش آن ناخرسندند و این امر بیشتر به نگرشهاي شخصیتی مدیران باز می گردد. به زعم وي فقدان امنیت شغلی، نگرش منفی مدیران در مورد زیردستان و نیاز به کنترل شدید، از جمله عمده ترین موانع توانمندسازي اند که مدیران ایجاد می کنند. با توجه به مطالب فوق می توان گفت که یکی از مهمترین موانع توانمندسازي که در میان سه بعد اشاره شده قرار دارد، نوع نگرش مدیران است .

ابعاد مختلف توانمندسازي منابع انسانی

به طور کلی صاحبنظران علوم سازمانی و مدیریت، توانمندسازي مدیران و منابع انسانی را از سه بعد با شرح زیر مورد بررسی قرار داده اند :

رویکرد ارتباطی  : از این دیدگاه، توانمندسازي فرایندي است که از طریق آن یک رهبر یا مدیر سعی در تقسیم قدرت خود در بین زیردستانش دارد. به عنوان مثال، باردوییک، بلاك و پیترز ، توانمندسازي را فرایند تقسیم قدرت در بین افراد سازمان تعریف کردند به باور ( شوول) و همکارانش توانمندسازي عبارت است از اعطاي اختیارات بیشتر به کارکنان، براي اتخاذ تصمیمات لازم بدون آنکه در ابتدا به تایید مقامات بالاتر سازمان برسد. در همین راستا ،(هاراری) بیان می دارد که توانمندسازي ابزاري است براي بازگذاشتن دست کارکنان به گونه اي که آنها بتوانند براي آنچه فکر می کنند” بهترین است “بدون ترس از آن توسط روساي شان از آزادي عمل لازم برخوردارگردند رکرکند . به طور خلاصه ،رویکردرابطهاي توانمندسازي، ارتباط بین مدیران و زیردستان را قبل و بعد از توانمندسازي، آزمون می نماید.

رویکرد انگیزشی  : طبق این رویکرد، هر راهبردي که به افزایش حق تعیین فعالیتهاي کاري(خود تصمیم گیري) و خودکارآمدي کارکنان منجر شود، توانمندي آنها را در پی خواهد داشت و بر عکس، هر استراتژیی که خودمختاري افراد را کم کرده یا عقاید ضعیف درخودکارآمدي که می تواند احساس عدم قدرت را در افراد تقویت کند،عدم توانمندي را در پی خواهد داشت .براساس این مفهوم قدرت نقش مهمی در آمادگی انگیزشی افراد دارد. به نظر کانگر و کاننگو توانمند سازي ریشه در نیازهاي انگیزشی افراد دارد و عبارت است از فرایند احساس خودکارآمدي در افراد، ازطریق شناسایی و حذف شرایطی که موجب ناتوانی کارکنان شده است آنها توانمندي سازي را از این دیدگاه به معنی “قادر بودن ” نه تفویض اختیار می دانند. توانمند بودن به ایجاد شرایطی براي افزایش انگیزش انجام وظایف محوله از طریق تقویت احساس خودکارآمدي شخصی اشاره دارد . از دیدگاه رویکرد انگیزشی تفویض اختیار و قدرت و یا سهیم شدن در نتایج تنها مجموعه اي از شرایط هستند که ممکن است کارکنان را توانمند سازد و شرایط دیگر براي توانمندسازي عبارت است از تقویت احساس خودکارآمدي کارکنان از طریق شناسایی و حذف شرایطی که موجب ناتوانی آنها می شود.

رویکرد شناختی وفراشناختی : نظریه پردازان این رویکردکه در راس آنها توماس ولتهوس قرار دارند، معتقدند که توانمندسازي موضوعی چند وجهی است و نمی توان صرفا بر پایه یک مفهوم خاص به بررسی آن پرداخت. از همین رو، توانمندسازي را به عنوان فرایند افزایش انگیزش درونی وظایف محوله به کارکنان تعریف نموده که در یک مجموعه از ویژگی شناحتی زیر متجلی گردد:

الف ) موثر بودن : موثر بودن عبارت است از میزان توانایی نفوذ فرد در پیامدهاي راهبردي، اداري یا عملیاتی فعالیتهاي کاریش (تاثیر نقطه مقابل عجز و ناتوانی است، به علاوه تاثیر با کانون کنترل متفاوت است و از آن نفوذ می پذیرد. به عبارت دیگر، وظیفه اي داراي ویژگی موثر بودن است که از سوي فرد به عنوان منشا اثر در جهت دستیابی به اهداف وظیفه اي تلقی گردد .

ب ) شایستگی : شایستگی یا کفایت نفس، عبارت است از باور فرد نسبت به قابلیت هایش براي انجام موفقیت آمیز وظایف محوله. وقتی افراد توانمند می شوند احساس می کنند که قابلیت و تبحر لازم براي انجام موفقیت آمیز کاري را دارند. افراد توانمند نه تنها احساس شایستگی می کنند بلکه احساس اطمینان می کنند که می توانند کار را با کفایت انجام دهند .آنها احساس برتري شخصی کرده و معتقدند می توانند براي رویایی با چالش هاي تازه بیاموزند و رشد یابند.

ج) معناداري : معنا داري به مفهوم میزان ارزش اهداف شغلی یا کاري است که در ارتباط با استانداردها یا ایده آل هاي فردي مورد قضاوت قرار می گیرد. درواقع معنی دار بودن شامل تطابق بین الزامات نقش و شغل با اعتقادات، ارزش ها و رفتارهاي فردي است. بدون درنظر گرفتن اجبارهاي سازمانی، افرد تمایل به تلاش در مورد اهدافی دارند که برایشان داراي معنی و مفهوم باشد در واقع کارکنان ترجیح می دهند با افرادي کار کنند که ارزشهاي مشابهی با آنها داشته باشند.

د) حق انتخاب: این وظیفه اشاره دارد به آزادي عمل مشاغل در تعین فعالیتهاي لازم براي انجام وظایف شغلی. همچنین رویکرد فراشناختی به معناي شناسایی و دانش انسان نسبت به فرایندهاو تولیدات شناختی خود به کار رفته است. این رویکرد کمک می کند تا فرمان رشد، توسعه و توانمندسازي را در اختیار کارکنان قرار داد تا با استفاده از شیوه ها و فنون فراشناختی به ویژه خودتنظیم کنندگی، خودآغازگري، خودمشاهده گري و خودقضاوتی، نسبت به توانمندسازي خویش اقدام کنند. در یکی از بهترین مطالعات تجربی انجام شده در مورد توانمندسازي تا به امروز، اسپریتزر چهار بعد (عامل ) شناختی را براي توانمندسازي شناسایی کرده است. بعدها میشرا بعد اعتماد را به آن افزود. براي آن که مدیران بتوانند دیگران را با موفقیت توانمند سازند، باید این پنج ویژگی را در آنان ایجاد کنند. توانمندسازي موفقیت آمیز به معناي ایجاد ویژگی هاي زیر است :

• احساس شایستگی (خود – اثر بخشی )
• احساس داشتن حق انتخاب (خودسامانی )
• احساس موثر بودن (پذیرفتن شخصی نتیجه )
• احساس معنی دار بودن یا مهم بودن (ارزشمند بودن )
• احساس داشتن اعتماد به دیگران

طبق نظر سیبرت  اصول پنجگانه ادراك توانمندسازي کارکنان (معنی داري، خودتعیینی، مشارکت، تاثیر و اعتماد لازم و ملزوم همدیگر بوده و بر توانمندسازي کارکنان محدود می گردد. به عنوان مثال اگر افراد در سازمان اختیار تصمیم گیري داشته باشند به عبارت دیگر خودمختاري داشته ولی در اتخاذ تصمیمات دقت نداشته باشند(معناداري) آنها هرگز احساس توانمندي نخواهند داشت  البته محققان زیادي چون مویه و هنکین ، اوزارالیا ، هولدزورث و کارت رایت نیز بعد از اسپریتزر از این چهار مولفه استفاده کرده اند. برخورداري از احساس تاثیر درکار، به احساس خود کنترلی مربوط است. براي این که افراد احساس توانمندي کنند، نه تنها باید احساس کنند که آنچه انجام می دهند اثري دارد، بلکه باید احساس کنند که خودشان می توانند آن اثر را به وجود آورند بسیاري از رویکردهایی که بر جنبه روانشناختی توانمند سازي تاکید دارند، در نظریه هاي انگیزش انسانی مثل نظریه نیازهاي مازلو ، تئوري هرزبرگ و نظریه انتظار وروم آشکار شده اند.

براي مثال مازلو اعتقاد دارد که در بالاترین سطح نیازها ،افراد به وسیله نیازي که براي احساس معنی داري در شغل خود دارند، برانگیخته می شوند یا بعد تاثیر و شایستگی درون نظریه انتظار وروم احاطه شده. در سال توماس و ولتوس به شش متغیر کلیدي که می تواند بر این چهار بعد اثر بگذارد، اشاره کردند. این متغیرها عبارتند از: 1- رویداد هاي محیطی 2- ارزیابی وظایف 3-  ارزیابی کلی 4-  سبک هاي تفسیري 5- رفتارها 6-مداخلات . با توجه به متغیرهاي پیشین، تحقیقات زیادي کانون کنترل، احترام به خود، دسترسی به اطلاعات و پاداش را به عنوان متغیرهاي پیشین توانمندسازي معرفی می کند. اسپریتزر اشاره می کند که برخی از این متغیرها مثل احترام به خود، مربوط به عوامل شناختی فرد و برخی دیگر مثل دسترسی به اطلاعات، با عوامل خارجی مرتبط می باشد. درحمایت از این نظر پاترفیلد اشاره می کند که حس توانمندسازي روانشناختی، هم می تواند توسط تغیر در محیط کاري خارجی و هم عوامل روانی درون فرد، ارتقا یابد .

سرانجام نیکسون پنج استراتژي را براي توانمند سازي بیان می کند: 1- ایجاد چشم انداز 2- عمل کردن در جایی که بیشترین تاثیر را دارد 3- شکل دادن رابطه با کارمند 4- ایجاد شبکه وسیع 5- کاربرد شبکه هاي حمایتی داخلی و خارجی علاوه بر 4 مولفه تاثیرگذار بر توانمندسازي، محققان دیگري، ازجمله، اسکات و ژافه، کوئین  و اسپریتزر ، اسمیت اسپریتزر ، کانگر و کاننگو  و هچر و راس  به مولفه مشارکت و کار تیمی و تاثیري که بر توانمند سازي دارد، اشاره کرده اند. براي مثال هچر و راس سه مولفه ارتباطات، مشارکت و توجه به عملکرد را تاثیرگذار بر توانمندسازي می دانند اسکات و ژافه  نیز درکتاب تواناسازي کارکنان خود 8 مولفه تاثیرگذار بر توانمندسازي را ذکر کرده اند که مشارکت کارکنان نیز یکی از آنهاست. اسمیت بیان کرده است که کار تیمی و مشارکت، قلب فرایند توانمندسازي است و بسیاري از سازمان ها در حال حاضر آن را ارتقا می دهند. کوئین و اسپریتزر نیز اشاره کرده اند که براي کمک به توانمندسازي، کارکنان به آزادي عمل، مشارکت و کار تیمی نیاز دارند.

مزایا ي توانمندسازي

تحقیقات نشان داده است که سازمانهایی که توانمندسازي کارکنان را در پیش گرفته اند، به مزایاي متعددي دست یافته اند، از آن جمله اند :

• تولید کالا و خدمات با کیفیت بالا
• افزایش سطح عملکرد و بهره وري
• افزایش سطح رضایتمندي کارکنان، مشتریان و ارباب رجوع
• افزایش احساس مثبت کارکنان در مورد شغلشان
• افزایش احساس تعهد و تعلق کارکنان
• افزایش حس خودمدیریتی و نیاز نداشتن به سرپرستی مستقیم
• افزایش سطح دانش شغلی و مهارت کارکنان
• تغییر نگرش کارکنان از داشتن به خواستن، یعنی همیشه به داشتن ها فکر کردن
• بهبود ارتباط میان مدیریت و کارکنان ( که باعث می شود بسیاري از مشکلات روزمره به وسیله ارتباطات حل شود و دیگر نیازي به تشکیل جلسه نباشد. بدیهی است نیاز به تشکیل جلسه وقتی است که قرار است نکات مهمی در آن مطرح گردد.

به طور کلی، مزایاي به کارگیري توانمندسازي را می توان در دو طبقه تقسیم بندي کرد :

• مزایاي سازمانی
• مزایاي فردي

مزایاي سازمانی:

  بسیاري از نویسندگانی که بر مزایاي سازمانی توانمندسازي تمرکز کرده اند چنین فرض می کنند در پس تلاشهایی که موجب توانمندشدن محیط کار می شود، یک نیروي محرکه وجود دارد. امروزه رقابت جهانی و محیط محرکه تجاري، تغییرات سازمانی را براي پاسخ به فشارهاي فراینده در زمینه بهبود کارآیی و عملکرد، اجتناب ناپذیر کرده است. به خصوص سازمان ها در زمینه هاي کنترل هزینه، انعطاف پذیري و کیفیت ناگزیر به توسعه و بهبود می باشند. درواقع سازمانها می توانند شاهد بهبودهاي زیادي در زمینه عملکرد اقتصادي باشند. گرچه سنجش مزایاي اقتصادي از طریق توانمندسازي بسیار مشکل است .

مزایاي فردي : در حالیکه توانمندسازي داراي مزایاي سازمانی است منافع زیادي نیز براي کارکنان به همراه دارد و کارکنانی که خودشان را توانمند می بینند، تضاد و ابهام در نقش کمتري را گزارش می دهندوهمچنین در محیط خود، کنترل بیشتري را بر محیط تجربه می کنند. به عقیده آنها چنین امري باعث کاهش محدودیت هاي عاطفی می شود. در تحقیقی نتایج به دست آمده حاکی از رضایت شغلی، انگیزش و وفاداري بیشتر به سازمان در افراد توانمند است. اندازه گیري مزایاي فردي توانمندسازي، بر خلاف مزایاي سازمانی که از راه عینی قابل ارزیابی است بسیار مشکل است. مزایاي فردي توانمندسازي بسیار ذهنی و پیچیده است. از برخی از مقیاسها مانند نرخ جابجایی و غیبت به صورت غیر مستقیم براي چنین اهدافی استفاده می شود. به طور کلی با توجه به منافع دوطرفه اي که بر توانمندسازي کارکنان مترتب است، اما تحقیقات بر جنبه هاي عینی سازمانی آن بیشترتمرکز دارند واز منافع فردي آن غفلت ورزیده اند .

پیامدهاي توانمندسازي

در حالی که توانمندسازي به صورت عملی انجام می گیرد با وجود این هنوز تردیدهایی در مورد ماهیت دقیق و اهداف آن وجود دارد. توانمندسازي پیامدهاي نگرشی و رفتاري خاصی براي سازمان به همراه دارد و بر توان آنها در عرصه رقابت خارجی می افزاید .

پیامدهاي نگرشی توانمندسازي

کاهش فشار روحی ناشی از کار و افزایش رضایت شغلی، دو نتیجه نگرشی پس از توانمندسازي در محیط کار است. میزان کم اختیار در طول کار روزانه یا فشار ذهنی و افزایش بیماري مزمن ارتباط دارد. تحقیقات لوکس و ساوري نشان می دهد توانمندسازي موجب کاهش میزان بیماري، غیبت از کار، نقل و انتقال و کاهش فشارهاي عصبی و روحی و استرس می گردد.

الف) افزایش رضایت شغلی

توماس و ولتهوس  در تحقیقات خود دریافتند که سطوح بالاي معنادار بودن و احساس شایستگی (کفایت نفس) از طریق ایجاد علاقه در افراد در مورد مشاغلشان باعث افزایش رضایت شغلی خواهد شد.همچنین آن دو دریافتند که آزادي عمل در شغل (حق تعیین سرنوشت ) از جمله عوامل برانگیزاننده مورد نظر هرزبرگ است و نوعی پاداش درونی محسوب می شود. بنابراین همان گونه که هرز برگ پیش بینی کرده بود، آزادي عمل به افزایش رضایت شغلی منجر خواهد شد. احساس موثر بودن هم ( که ارتباط معکوسی با احساس عام عجز اکتسابی دارد) افزایش رضایت شغلی را در پی خواهد داشت. زیرا به اعتقاد آبرامسون احساس عام عجز اکتسابی با ایجاد دلسردي در افراد براي شناسایی فرصت ها، کاهش انگیزش و ایجادافسردگی، به نارضایتی شغلی منجر می گردد. از سوي دیگر افزایش رضایت شغلی به تعهد سازمانی قوي تري درافراد می انجامد و از آن جا که افزایش رضایت شغلی در ارتباط مستقیم با کاهش جابجایی کارکنان است بنابراینانتظار می رود که توانمندسازي کارکنان به کاهش جابجایی آنان منتج گردد.

ب) کاهش فشار روحی

توانمندسازي می تواند از طریق افزایش معناداربودن، شایستگی و آزادي عمل (حق تعیین سرنوشت) باعث کاهش فشار روحی یا استرس شغلی گشته و افزایش عملکرد را به دنبال خواهد داشت. افرادي که احساس شایستگی می کنند به توانایی خود براي انجام موفقیت آمیز وظایف خود اطمینان بیشتري داشته و در نتیجه رضایتمندي بیشتري در کار خود دارند. کاردل در تحقیقات خود دریافت که کارهاي غیر چالشی و یکنواخت که فاقد ویژگی، معناداربودن هستند، استرس زا می باشند. توماس و تایمون پی بردند که احساس شایستگی و اعتماد به کفایت نفس، کاهش فشار روحی را در پی خواهد داشت. ماستن و ایوان سویچ نیز در تحقیقات خود به این نتیجه رسیدند که آزادي عمل امکان کنترل افراد بر برخی از عوامل بالقوه استرس زا را فراهم می آورد و به کاهش استرس در افراد می انجامد. همچنین غنی سازي شغلی در برنامه هاي توانمندسازي موجب کاهش استرس شغلی درسازمان می شود

پیامدهاي رفتاري توانمندسازي

توانمندسازي ممکن است پیامدهاي رفتاري مهمی در بر داشته باشد براي مثال گیکاس دریافت که احساس شایستگی به ابتکار عمل تلاش و ابتکار در موقعیت هاي چالشی منجر می شود. بر طبق تحقیقات دسی و ریان آزادي عمل کارکنان در شغلشان به واکنش سریع آنان در برابر موانع و مشکلات می انجامد، علاوه بر این  ارتباط آزادي عمل با اثربخشی (بهبود عملکرد ) از جنبه هاي شناختی و انگیزشی تایید شده است. نظریه پردازان رویکرد شناختی بر این باورند از آنجا که کارکنان نسبت به روسایشان از دانش و اطلاعات کاملتري در مورد کار خود برخوردارند، بنابراین در موقعیت بهتري براي برنامه ریزي کاري، شناخت موانع و حل آنها براي دستیابی به عملکرد بهتر قرار دارند. از جنبه انگیزشی، توماس و تایمون دریافتند که توانمندسازي با فراهم آوردن آزادي عمل براي کارکنان انگیره لازم را براي بهبود عملکرد در آنان به وجود می آورند. از سوي دیگر اشفورث در تحقیقات خود به این نتیجه رسید که احساس موثر بودن ناشی از توانمندسازي، این احساس را در افراد به وجود می آورد که گوش شنوایی براي شنیدن ایده هایشان در سازمان وجود دارد. به همین دلیل، آنان احساس خواهند کرد که می توانند در تعیین جهت واحد کاریشان نقش داشته باشند و بنابراین باید عملکرد بهتري از خود شان به نمایش بگذارند .

شاخصهاي توانمندسازي

در مورد چگونگی شناسایی سازمانهاي توانمند، شاخصهایی وجود دارد که مطالعات انجام شده در راستاي ارزیابی سطح توانمندسازي در سازمان به منظور بهبود سازمانی، موارد زیر را نشان می دهد .

1- روشنی هدف ها: در این بخش کارکنان می دانند در چه وضعیتی قرار دارند و چه انتظاري از آنان می رود ،وظایف و مسئولیت هاي افراد به طور روشن تعیین شده اند، سیستم ها و روش هاي کاري بی نقص هستند و علت وجود سازمان را درك می کنند.

2-روحیه : ار دیگر شاخصهاي توانمندسازي سازمان وجود روحیه ي بالا در کارکنان می باشد به عبارتی دیگر، انسانها مورد اعتماد هستند، خط مشی ها با توجه به نیازهاي شخصی انعطاف کمی دارند، کارکنان مورد احترام هستند، به تفاوتهاي فردي توجه می شود، افراد دوست دارند که در این سازمان کار کنند، روحیه مثبت در افراد دیده می شود و سازمان در حل مشکلات کارکنان کوشا است .

3- رفتار عادلانه : با کارکنان به طور مناسب رفتار می شود و سازمان در حل مشکلات کارکنان کوشا است.

4- شناخت و قدردانی : در سازمان توانمند به تلاشهاي فردي به طور مناسب پاداش داده می شود، کار خوب افراد منظور می گردد، سازمان به توانایی افراد در انجام کار توجه دارد و انتظار دارد که افراد به بهترین وجه ممکن کار کنند.

5-  کار گروهی : در سازمان توانمند انسانها به هم کمک می کنند، با هم کار می کنند تا مسائل و مشکلات را حل کنند، به یکدیگر توجه عاطفی دارند و کارکنان براي سازمان کار می کنند نه براي خودشان.

6- مشارکت : در سازمان توانمند، نظر انسانها در تصمیمات موثر است. آدم ها در مسائل و مشکلات سهیم هستند، همچنین کارکنان منابع لازم را براي کار به دست می آورند.

7-  ارتباطات : کارکنان از آنچه در سازمان اتفاق می افتد مطلع می شوند، ارتباطات شفاف است و به طور سریع بین انسانها انجام می شود.

8-  محیط کار سالم: در این گونه سازمانها، انسانها می توانند فشارهاي کاریشان را حل و فصل کنند افراد انتظار ندارند که تکالیف سنگینی را انجام دهند، تغییر به خوبی اداره می شود، کاغذ بازي و روشهاي انجام کار در انجام دادن امور دخالت ندارند، افراد می توانند رشد کنند، یاد بگیرند و براي توسعه شغلی فرصت لازم به کارکنان داده می شود. در سازمانهاي توانمندافراد توانمند در آرامش به سر می برند. در آرامش به سر بردن بدین معنا نیست که از خود پنهان نمی شوند و با خود در جنگ و ستیز نیستند.

راهبردها، راهکارها و زمینه هاي توانمندسازي

نظریه پردازان مدیریت به توانمندسازي به عنوان یک مهارت مدیریتی می نگرند، بدین معنی براي اینکه کارکنان احساس توانمندي کنند باید شرایط و بستر هاي لازم در سازمان فراهم شود. سازمان، مدیریت و کارکنان باید آمادگی هاي قبلی را داشته باشند که از آنها تحت عنوان راهکارهاي توانمندسازي یا عوامل توانمندسازي یاد می شود.اسکات و ژاف، تغییر سازمان هرمی به سازمان دایره اي، تغییر طرز تلقی کارکنان، ایجاد انگیزش از طریق دادن قدرت و منزلت، مدیریت مشارکتی، استقرار رهبري تسهیل کننده و تشکیل گروه هاي توانمندي از عوامل توانمندسازي کارکنان و مدیران می دانند.

• باون و لاولر، براي توانا کردن کارکنان بخش خدمات سه سطح : مشارکت در پیشنهادات (حلقه هاي کنترل کیفیت، گروه هاي چند وظیفه اي و آزادي عمل متوسطه ) و مشارکت زیاد ( آزادي عمل ،سهیم شدن در تمام اطلاعات و مشارکت و عملکرد ) را پیشنهاد کردند.
• راهبردهاي استقلال و آزادي عمل، داشتن اهداف چالش برانگیز و روشن، حمایت کردن، تفویض اختیارو نظام پاداش دهی، سبک رهبري دموکراتیک و الگوسازي از راهکارهایی هستند که ” رمزدن” توانمند ساختن استادان دانشگاه نام می برد .
• اسپریتزر در مطالعات تحقیقی خود دریافت که دسترسی کارکنان به اطلاعات، نظام پاداش دهی، مشارکت در تصمیم گیري، حمایتهاي اجتماعی و عاطفی با توانمندسازي روانشناختی ارتباط دارند.

عوامل موثر بر توانمندسازي

عوامل موثر بر توانمندسازي کارکنان از دیدگاه هاي متفاوتی دسته بندي شده است. یکی از دیدگاههاي معروف، دیدگاه اسپریتزراست. به باور او، عوامل اصلی موثر بر توانمندسازي عبارتند از :

• عوامل فردي : تحصیلات، سابقه کار، جنسیت، نژاد، کانون کنترل، عزت نفس
• عوامل گروهی: اثربخشی گروهی، اهمیت گروه، اعتماد درون گروهی، ادراك افراد گروه نسبت به تاثیرشان بر مدیران
• عوامل سازمانی: دسترسی به منابع، حیطه کنترل، دسترسی به اطلاعات، حمایت اجتماعی. ( سیاسی، جو مشارکتی واحد کار، جایگاه فرد در سلسله مراتب سازمانی)

برنامه هاي توانمندسازي

برنامه هاي توانمندسازي کلیفورد: از دیدگاه کلیفورد توانمندسازي کارکنان مستلزم سه پیش نیاز رفتارهاي حرفه اي، محیط و سبک رهبري است. این پیش نیازها، بستر لازم براي موفقیت برنامه هاي توانمندسازي را فراهم می آورند. همراه با پیش نیازها، دو چیز دیگر یعنی عدم تمرکز قدرت و پاداش مبتنی بر عملکرد نیز می توانند به صورت مکمل برنامه ها عمل کنند. در این راستا متناسب با هر سطح از برنامه هاي توانمندسازي، کارکنان از میزان مشخصی از آزادي عمل برخوردار می شوند و می توانند با توجه به نوع عملکردشان (فردي و جمعی ) از پاداش هاي لازم

برخوردارگردند. در اولین سطح برنامه هاي توانمندسازي، یعنی غنی سازي شغل، کارکنان در چارچوب وظایف شغلی شان آزادي عمل می یابند و با توجه به عملکردشان که به طور عمده فردي است. از پاداش هاي لازم برخوردار می گردند .توانمندسازي باید از راس هرم سازمان آغاز شود. البته این بدان مفهوم نیست که برنامه ها در راس هرم تدوین شوند و سپس براي ارایه به پایین جریان یابند، بلکه منظور آن است که براي توانمندسازي ابتدا افراد راس سازمان بایدرفتار خود را تغییر دهند و سپس بقیه افراد.

– رفتار حرفه اي : کارکنان باید به این احساس برسند که کارشان با ارزش است. آنان باید به عنوان عضو یک تیم، آماده بر عهده گرفتن مسولیت ها و پاسخگویی باشند. آموزش، ارشاد و راهنمایی، تعلق حرفه اي و سبک سازي از جمله رفتارهاي حرفه اي راهبردي براي توانمندسازي می باشند.

– محیط : کارکنان در خلاء انجام وظیفه نمی کنند، بلکه نیاز به محیطی دارند که توانمندسازي را تشویق کنند.کارکنان به توانمندسازي دست نخواهند یافت، مگر آن که نیازهاي اساسی شان در محیط کار ارضاءگردد.

– سبک رهبري : سبک رهبري موثر، جزء لاینفک ایجاد محیط پرورش کارکنان توانمند است. مدیران مستبد به دلیل نگرش سنتی قدرت، هرگز قادر به توانمندسازي زیردستان نخواهد بود. بر خلاف مدیران خودکامه که در جهت تضعیف هر چه بیشتر زیر دستان گام بر می دارند، مدیران توانمند به صورت یک هادي، مباشر، تسهیل کننده و مربی عمل می کنند. این نکته قابل ذکر است که مدیران به خوبی می دانند، که توانمندي و موفقیت آنان در گرو توانمندسازي گروه کاري شان است.

برنامه هاي توانمندسازي ریچارد دفت: ریچارد دفت در پیوستار ترسیمی خود از برنامه هاي توانمندسازي، غنی سازس شغل را اولین سطح، استقرار سیستم پاداش را دومین سطح، تشکیل تیم هاي کاري را سومین سطح و مشارکت کارکنان در هدف گذاري را چهارمین سطح معرفی می کند .

– غنی سازي شغل: در این سطح به کارکنان در چارچوب وظایف شغلیشان، آزادي عمل داده می شود. در این سطح پاداشی که به عملکرد تعلق می گیرد، عمدتا فردي است. این سطح در حقیقت شامل مشارکت فعالانه کارکنان سطوح پایین سازمان در تصمیماتی است که به حوزه وظایف کاري شان مربوط است.

– استقرار سیستم پیشنهادات: در این نظام به کارکنان در سطح واحد کاري شان اجازه داده می شود که در خصوص فرایندهاي کاري و مشکلات پیشنهاد دهند. و در صورتی که این پیشنهادها مفید تشخیص داده می شوند، به پیشنهاد دهندگان پاداش تعلق می گیرد.

– تشکیل تیم هاي کاري: سازمانها به خوبی دریافته اند که استفاده از کارکنان توانمند شده خطوط مقدم که در قالب تیم ها ایفاي نقش می کنند، بهترین شیوه براي واکنش سریع به تغییرات محیطی است. کار تیمی، قابلیتهاي خلاقیت، نوآوري و حل مشکلات را در کارکنان بارور می سازد و یک چرخه مطلوب آرمانی براي بهبود بهره وري و کاهش هزینه ها فراهم می آورد.

– مشارکت کارکنان در هدف گذاري : سازمانها زمانی می توانند به بهترین استفاده شان از استعدادها و نیرو و توان خلاق کارکنان امیدوار باشند که افراد از اهداف سازمان و نقش خود در تعیین آن اهداف شناخت و آگاهی داشته باشند. به همین دلیل بسیاري از سازمانها در تلاشند تا به موازات حرکت در جهت تصمیم گیري مشارکتی، از مشارکت کارکنان در تعیین اهداف سازمان نیز بهره مند گردند .

برنامه هاي توانمندسازي بلانچارد: از نظر بلانچارد سه کلید اساسی براي توانمندسازي در سازمان وجود دارد. این سه کلید عبارتند از :

– تسهیم کردن افراد در اطلاعات : که به کارکنان اجازه می دهد موقعیت هاي سازمان خود را بشناسد و مورد تجزیه و تحلیل قرار دهند. تسهیم اطلاعات با اعتماد سازي در سازمان، شکستن تفکر سلسله مراتبی سنتی آغاز می شود و در نتیجه موجب افزایش احساس مسولیت پذیري کارکنان می شود .

– ایجاد خودمختاري و استقلال کاري در سازمان : حد و مرزهاي سازمان از طریق مقصد ( چرا کار می کنید) ، ارزشها (چه چیز راهنماي عمل شماست )، تصورات (تصور شما از آینده چیست )، اهداف ( چه چیز، چه وقت، کجا، چطور و چرا انجام می دهید)، نقشها(شما که هستید) و سیستم ساختار سازمانی ( کاري که شما انجام می دهید چطور مورد حمایت قرار می گیرد ) مشخص می شود.

– جایگزین کردن تیم هاي خودگردان به جاي سلسله مراتب : هر گاه گروهی از کارکنان با مسولیت هاي  ویژه براي فرایند کار و تولید انتخاب می شوند، از شروع تا پایان کار، برنامه ریزي و اجرا می کنند، همه چیز را مدیریت می کنند و مسولیت را به صورت مساوي و عادلانه تقسیم می کنند .

برنامه هاي توانمندسازي کانتر، باندورا و هاکمن

پژوهش هاي کانتر، باندورا ، هاکمن و همکاران حداقل نه دستور را براي پرورش عوامل شناختی توانمندسازي تجویز کرده اند. این نه دستور عبارتند از :

– مشخص کردن شفاف دیدگاه و اهداف: کارکنان باید بدانند که سازمان به کجا می رود و آنان به عنوان افراد سازمان چگونه می توانند در آن سهیم باشند.

– پرورش تجارب تسلط شخصی : باندورا  دریافت مهمترین چیزي که مدیر می تواند براي توانمندکردن دیگران انجام دهد، این است که به آنان کمک کند تا برتري شخصی خود را درمورد برخی چالشها یا مشکلات تجربه کنند. با انجام دادن موفقیت آمیز یک کار، افراد احساس تسلط شخصی را درخود پرورش می دهند.

– الگوسازي : مشاهده افراد موفق در فعالیتهاي چالشی، محرك نیرومندي براي دیگران فراهم می آورد تا اعتقاد پیدا کنند که آنان نیز می توانند کامیاب شوند. الگوسازي به پرورش احساس توانمندي در افرادي کمک می کند که می کوشند مهارتهاي مدیریتی را گسترش و بهبود بخشند .

– فراهم آوردن حمایت : اگر قرار است افراد احساس توانمندي کنند، مدیران باید از آنان تمجید کنند، آنان را تشویق کنند، به پشتیبانی از آنان مبادرت ورزند و به آنان اطمینان خاطر دهند. مدیرانی که در پی توانمندکردن کارکنان خود هستند باید پیوسته راه هایی را براي قدردانی از آنان بیابند.

– برانگیختگی احساس : مدیران براي توانمندکردن به افراد کمک می کنند که محیط کار را جذاب و

شاداب سازند.

– فراهم آوردن اطلاعات : وقتی مدیران افراد خود را با اطلاعات بیشتر تجهیز نمایند، آنان احساس توانمندي می کنند و به احتمال بیشتري، با بهره وري در هماهنگی با خواسته هاي مدیریت کار می کنند. مدیران با درگیر کردن کارکنان در کسب نتایج مطلوب، عملا پایه ي قدرت خود را تقویت می کنند.

– فراهم کردن منابع مورد نیاز : یکی از ماموریت هاي اساسی مدیران توانمندساز، کمک به دیگران در جهت تحقق بخشیدن به اهداف خود است. مدیري موفق است که آنچه را که هر فرد براي تحقق هدفهاي مطلوب خود بدان نیازمند است، فراهم آورد.

– پیوند با نتایج : یکی دیگر از راه هایی که منجر به توانمندي بیشتر می شود این است که کارکنان بتوانند نتایج کارشان را ببینند .

– ایجاد اعتماد : باید در میان کارکنان نوعی احساس اعتماد به شایستگی مدیر به وجود آید تا آنان به جاي بدگمانی، اطمینان یابند که هم مدیر و هم سازمان شرافتمند است. دو دلیل وجود دارد که افراد به هنگام اعتماد بیشتر به مدیرشان احساس می کنند توانمندترند، نخست آنکه از رفتارهاي بی فایده ناشی از سوءظن اجتناب می شود، زیرا افراد با کسی که اعتماد بدان ندارند همکاري نمی کنند. دوم افرادي که شرافتمندند همیشه براي دیگران نیروي مثبت ایجاد می کنند و آنان را وامی دارند تا خود را لایق تر احساس کنند.

الزامات برنامه هاي توانمندسازي

در برنامه هاي توانمندسازي باید الزامات زیر را لحاظ نمود:

• جلب تعهد و مشارکت سازمانی : زمانی مدیران و کارکنان، توانمندسازي و فرایندهاي آن را باور خواهندکرد که خود درگیر آن باشند. پس باید آنها را به شیوه هاي محتلف درگیر این فرایند کرد .
• ایجاد انتظارات صریح و واقع بینانه : این عامل به شرایط محیط و سازمان بستگی دارد و باعث جهت دهی فرایند توان افزایی می شود. انتظارات می بایست منطقی بوده و از احتمال موفقیت برخوردار باشد.
• تاکید بر اهمیت توان افزایی : توانمندسازي کارکنان نیاز به تمرکز افکار سازمانی دارد، بنابراین می بایست آن را در کانون توجه فعالیتها قرار داده و تا حد امکان ضمن فراهم آوري امکانات و بودجه ي مورد نیاز و تسهیل فرایندها، مسولیتها را به زیر بخشها تفویض نمود .
• به حداقل رساندن بوروکراسی : برنامه ي توان افزایی چه در حین طراحی و چه اجرا نباید مبتلا به

  بوروکراسی اداري، نظیر مکاتبات و جلسات فراوان گردد زیرا باعث افت عملکردي برنامه و کاهش تعهد   مدیران، کارشناسان و کارکنان درگیر در آن خواهد گردید.

• تفویض اختیار: با این که توانمندسازي، کار گروهی است. بنابراین باید نقش اعضا و مسولیت هاي آنان مشخص گردد. در این بین، لازم است تا میان اختیارات و مسولیت هاي آنان تناسب وجود داشته باشد .بهتر است این تناسب همراه با اعتماد باشد، همچنین تفویض اختیار زمانی می تواند منتج به نتیجه گردد که نخست، اهداف کاري واضح و روشن بیان شده باشند. دوم، کار گروهی مورد حمایت قرار گرفته باشد ودر نهایت بستر خلاقیت و نوآوري فراهم شده باشد.

مدل هاي توانمند سازي

مدل توماس و ولتهوس: توماس و ولتهوس پیشنهاد کردند که توانمند سازي بهتر است به منزله ساختاري چند بعدي مورد توجه قرار گیرد. این دو پژوهشگر در مدل مفهومی خود از توانمند سازي کارکنان به تحلیل ابعاد چهارگانه توانمندسازي یعنی تاثیر، انتخاب، شایستگی و معنادار بودن پرداخته اند. هرچه قدر میزان اعتقاد فرد به تاثیر، حق انتخاب، شایستگی و، درجه معنی دار بودن بیشتر باشد، میزان توانمند سازي نیز بیشتر خواهد بود به اعتقاد آنان توانمند سازي یک ویژگی شخصیتی بلند مدت نیست که در موقعیت هاي مختلف آشکار شود، ولی شناخت هایی وجود دارند که در محیط و کار پنهان هستند. توانمند سازي منعکس کننده آگاهی و شناخت هر کارمند از خودش است. آنها معتقدند که توانمند سازي فقط ارزیابی وظایف کاري کارمند نیست، بلکه به عوامل زمینه اي مانند رابطه متقابل کارمندان با ناظران و زیردستانش وابسته است .

مدل توانمند سازي باون و لاولر: باون و لاولر توانمند سازي را تنها نوعی راهبرد در سهیم کردن هرچه بیشتر کارکنان در قدرت می دانند. در این مدل، دسترسی به اطلاعات نقشی مهم در تصمیم گیري ایفا می کند. از دیدگاه این دو پژوهشگر، عوامل توانمند سازي شامل چهار جزء زیر است:

• اطلاعات درباره عملکرد سازمان
• اداش مبتنی بر عملکرد سازمان
• قدرت در تصمیم گیري هاي مبتنی بر جهت سازمان
• قدرت در تصمیم گیري هاي مبتنی بر عملکرد سازمان

باون و لاولر معتقدند، وقتی توانمند سازي وجود دارد که شرکت ها، قدرت، اطلاعات، دانش و پاداش ها را در سازمان توزیع کنند. در این مدل، ارتباط بین عناصر چهارگانه توانمند سازي به صورت عمل ضرب ریاضی است؛ یعنی اگر یکی از این عناصر چهارگانه صفر باشد، توانمند سازي نیز صفر است و با فقدان توانمند سازي روبرو هستیم.

مدل توانمند سازي اسپریتزر: اسپریتزر اعتقاد دارد که برخلاف گرایش زیاد مدیریت به توانمند سازي، فقدان توانمند سازي روانشناختی در محیط کار، جلوي تحقیقات زیادتر را می گیرد. در این مدل فرض بر این گذاشته شده است که توانمند سازي، واسطه اي بین ساختار اجتماعی و نتایج رفتاري است. اسپریتزر اعت قاد دارد که توانمند سازي باعث تغییر بنیادي از ساختار سلسه مراتب سنتی به ساختار چالشی سازمان هاي امروزي می شود. از بعد روانشناختی، توانمند سازي فرایندي است که افراد می توانند بر زندگی خود کنترل داشته باشند.

اسپریتزر در مطالعات خود در دانشگاه ایالتی کالیفرنیا به بررسی ابعاد و چگونگی سنجش توانمند سازي روانشناختی در محیط کاري پرداخت. وي در تحقیق خود مدلی را ارائه کرد که در آن به تبیین عوامل موثر بر توانمند سازي روانشناختی و پیامدهاي آن پرداخت. او همچنین معتقد بود که کارکنان توانمند، افرادي با صلاحیت و با نفوذ بر روي کار و محیط کاري هستند و احتمالا مسئولیت هاي کاري و مشکلات خود را پیش بینی و به طور مستقل با آنها برخورد می کنند. در مدل توانمند سازي اسپریتزر، توانمند سازي نه به منزله یک فرایند، بلکه به مثابه عاملی که از یک سو تحت تاثیر عوامل محیطی، سازمانی و فردي قرار دارد و از طرف دیگر می تواند به صورت عاملی موثر براثربخشی، کارایی و خلاقیت سازمان عمل کند، نگریسته می شود.

مدل آرمانی توانمند سازي نوبلر: نولر مدلی چهار بعدي براي توانمند سازي کارکنان که آن را مدلی آرمانی می نامند، ارائه کرده است . وي می گوید ما از توانمند سازي فرد یا گروهی از افراد در یک موقعیت معین، وقتی که داراي شرایط زیر باشد سخن می گوییم:

• توانایی کامل تصمیم گیري
• پذیرش مسئولیت کامل اجراي هر نوع تصمیم
• دسترسی کامل به ابزارهاي مرتبط با تصمیم گیري و اجراي آن
• بر عهده گرفتن مسئولیت کامل پذیرش پیامدهاي هر نوع تصمیم گرفته شده

نولر معتقد است که این مدل، حالت آرمانی در سازمان است که پیوسته مشاهده نمی شود و جزء حیاتی آن نیز در تاکید بر تمایل به قبول مسئولیت پیامدهاي عمل انجام شده و تصمیمات گرفته شده، است .

مدل توانمند سازي کوئین و اسپریتزر: در این مدل، توانمند سازي به دو دیدگاه ایستا و پویا تقسیم می شود. در دیدگاه ایستا اعتقاد بر این است که

توانمند سازي، دادن اختیار تصمیم گیري به افراد در یک حیطه روشن است. در نگرش پویا، توانمند سازي با ریسک و خطر، رشد، تغییر، درك نیازهاي افراد، تیم ساز ي، تشویق به همکاري و اعتماد همراه است. به اعتقاد این دو پژوهشگر، هر دو این دیدگاه ها عیب هایی دارد و بهتر است که از ترکیب این دو استفاده شود. براي رفتن از دیدگاه ایستا به پویا باید اقداماتی صورت گرفته شود:

• ایجاد بینش روشن و چالش براي رسیدن به آن
• ایجاد نظم و کنترل
• حمایت سازمانی و احساس امنیت و ثبات
• وجود گشودگی در سازمان و انجام کار تیمی

مدل توانمند سازي خود اثر بخشی  آلفرد باندورا: آلفرد باندورا در مطالعات خود به مفهوم سازي اعتقادات خود اثربخشی و نقش آن در احساسات قدرت شخصی پرداخته است حاصل پژوهش وي معرفی سه ابزار براي توانمندسازي دیگران به شرح ذیل می باشد :

• استفاده از احساس مثبت و تشویق آنها در فشارها و هیجانات کاري
• داشتن مدل از افراد موفقی که آنها را می شناسد.
• تجارب واقعی در اجراي موفق کار

مدل فورد و فوتلر: نگرش اقتضایی به توانمند سازي، به شکل گیري مدل هایی مانند فورد و فوتلر منجر گردیده است. به نظر فورد و فوتلر، تلاش براي تعریف توانمند سازي به شیوه اي کاملا عام و تعمیم یافته، تلاشی ناموفق است و هر سازمان داراي اقتضائات خاص خود است. توانمند سازي کارکنان باید با توجه به نوع وظیفه و خصوصیات فردي آنها انجام گیرد و این امکان وجود ندارد که رهبر به هر صورتی که می خواهد توانمند سازي و برنامه ریزي کند و همه هم بتوانند آن را اجرا کنند. شاید بهترین کاري که رهبر می تواند انجام دهد، ایجاد وضعیتی براي افراد جویاي فرصت هاي توانمند باشد که آنان را قادر به یافتن این فرصت ها کند. از دیدگاه فورد و فوتلر، مؤسساتی که توانمند سازي کارکنان را شعار خود قرار داده اند، انتخابات روشنی را انتخاب، تا به افرادي که در حال تصمیم گیري براي ایجاد توازن میان شخصیت خود و زندگی مرفه شان هستند،کمک کنند .

با توجه به دو بعد محتواي شغل و زمینه شغل و ترکیب آنها با فرایند تصمیم گیري می توان به مدل زیر دست یافت. محتواي شغل شامل وظایف و رویه هاي لازم براي انجام یک شغل خاص می شود ولی زمینه شغل وسیع تر از این است و در ارتباط با وظایف و محیط خارجی سازمان نیز قرار دارد. از آنجایی که سازمان ها حاوي مشاغل گوناگون هستند و نیازمند متناسب سازي این مشاغل با ماموریت ها، اهداف کلان و عملیاتی سازمان هستند، می توان این دو بعد محتوا و زمینه را در یک نمودار به تصویر کشید. هر دو بعد نمودار، مشتمل بر گام هاي عمده فرایند تصمیم گیري می باشند. بعد افقی، افزایش اختیار در تصمیم گیري درباره محتواي کار و بعد عمودي، افزایش اختیار تصمیم گیري درباره زمینه هاي شغلی همزمان با افزایش مشارکت در تصمیم گیري را نشان می دهند. حاصل ترکیب این  دو بعد، پنج نقطه است که از نظر میزان توانمند سازي متفاوت است .

مدل توانمند سازي کانگر و کاننگو: این دو صاحبنظر معتقدندکه علاوه بر مدیر، اعضاي سازمان، نقش اساسی در فرایند توانمند سازي ایفا میکنند. احساس کارکنان از توانایی خود، عامل مهمی در توانمند سازي است. کانگر و کاننگو اعتقاد دارند که گرایش روزافزونی به توانمند سازي در بین نظریه هاي سازمان وجود دارد. این علاقه ممکن است مربوط به مطالعاتی باشد که بر روي مهارت هاي مدیریت و رهبري انجام شده است. این دو پژوهشگر معتقدند که در توانمند سازي به افراد اختیار تفویض می شود و همین باعث ایجاد انگیزه براي انجام کار می شود. در این مدل منظور از استراتژي هاي توانمند سازي، ایجاد احساس و اطلاع از خوداثربخشی در زیردستان است.کانگر و کاننگو براي تجزیه وتحلیل فرایند توانمند سازي، از روش نظریه فرایندي انگیزش که با نظریه لاور ونظریه کفایت نفس باندورا مرتبط است، ا ستفاده کرده اند. بر طبق نظریه انتظار، انگیزش افراد براي ارتقاي سطح تلاششان در انجام دادن یک وظیفه به دو نوع انتظار بستگی دارد:

• انتظار تلاش– عملکرد، انتظار این تلاش به سطح مطلوبی از عملکرد منجر خواهد شد.
• انتظار عملکرد -نتیجه، انتظار این عملکرد، نتیجه دلخواه را در بر خواهد داشت

باندورا از انتظار اولی تحت عنوان انتظار کفایت نفس و از دومی با عنوان انتظار دست یابی به نتیجه نام می برد.

وقتی افراد توانمند می شوند، انتظار کفایت نفس در آنان تقویت می شود، ولی ضرورتا، انتظار دست یابی به نتیجه تحت تاثیر قرار نمی گیرد. توانمند سازي در مفهوم توان افزایی، هم بر ابتکار عمل و هم بر پشتکار افراد در انجام دادن وظیفه شان تاثیر می گذارد و ممکن است انگیزه هاي لازم را در زیردستان به وجود آورد تا در برابر مشکلات سازمان و یا موانع محیطی مقاومت کنند. با توجه به مطالب بالا می توان یک فرایند پنج مرحله اي را که شامل مراحل توانمند سازي با توجه به شرایط و نتایج رفتاري است، ارائه کرد.

مدل توانمند سازي بلانچارد و زیگارمی: در این مدل، مفهوم ایفاي نقش مربیگري، ارشاد و انتخاب سبک مناسب بسیار مهم است. در رویکرد مرشدانه، مدیر به افراد کمک می کند تا ارزش ها و سنت هاي سازمان را درونی نمایند. در این نقش، مدیران فضاي کاري ایجاد می کنندکه افراد بیش از آنکه به دلایل بیرونی برانگیخته شوند، با دلایل درونی به انجام دادن کار بپردازند .

یکی از جنبه هاي مرشد بودن و رشد دادن زیردستان آن است که مدیر نقش یک مدل را براي فردي که می خواهد او را به ثمر برساند، بازي نماید. اگر مدیر نقش خود را در کمک به دیگران براي رشد و ارتقا درك نکند، تلاش هاي توانمند سازي موفق نخواهد بود. براي اجراي توان مند سازي، در ادراك از نقش مدیر تغییر صورت می پذیرد . مدیر باید کارکنان را نیروهاي بالقوه اي ببیند که باید به ظهور و فعلیت برسند. این فرایند را مربیگري نامیده اند که عبارت است از:

• تعیین سطح مهارت کارکنان
• مطلع ساختن افراد از اهدافی که باید به دست آید و اهمیتی که این اهداف براي کل سازمان دارد.
• اجراي آموزش هاي مورد نیاز
• حمایت کردن مناسب سرپرست بر مبناي سطح مهارت کارکنان
• سبک هدایت گري در موردي که فرد مهارت پایین دارد.
• سبک مربیگري براي وظایفی که فرد مهارت دارد ولی تجربه یا انگیزه کافی ندارد.
• سبک حمایتی براي وظایفی که فرد مهارت اجرا دارد، ولی هنوز اعتماد به توانایی هاي خود ندارد.
• سبک تفویضی براي وظایفی که فرد با انگیزه و داراي توان کامل است.
• اطمینان از رشد مداوم مهارت هاي فرد با واگذاري مسئولیت هاي جدید.
• ارشاد کارکنان تا مرحله جذب فرهنگ سازمانی و ارزش هاي توانمند سازي
• حذف موانع ساختاري درسازمان
• اطمینان از فراهم بودن منابع مورد نیاز یا اطمینان از مهارت فرد در کسب آنها

علایم توانمندسازي

از آنجا که فرایند توانمندسازي، نیاز به مدت زیادي دارد و مدیران ارشد نمی توانند آثار مثبت آن را بلافاصله ببینند بنابراین نیاز به شیوه هایی دارند که بر اساس آن ارزیابی کنند. مدیران همواره از خود می پرسند آیا برنامه هاي توانمندسازي در مسیر صحیح خود حرکت می کنند یا خیر ؟ یکی از این شیوه ها، بررسی رفتاري است که افراد توانمند شده در مقایسه با افراد توانمند نشده از خود به نمایش می گذارند. در جدول2-5 به این ویژگی هاي رفتاري  اشاره شده است .

جدول :  ویژگی هاي افراد توانمند شده و افراد توانمند نشده

منبع

خستو هشجین، حامد (1394)، رابطه بین یادگیری سازمانی و جو سازمانی با توانمند سازی کارکنان، پایان نامه کارشناسی ارشد، مدیریت آموزشی، دانشکده روان شناسی و علوم تربیتی

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید