ارزيابي عملکرد و بهره­ وری

بهره وري از شاخص هاي عمده  ارزيابي عملكرد سازمان محسوب مي شود. امروزه درست انجام دادن كارها به تنهايي مهم نيست، بلكه انجام كارهاي درست مطرح است. بهره وري به مفهوم شاخص درست انجام دادن كارهاي درست، ‌وضعيت سازمان را در موقعيت هاي گوناگون و با توجه به عوامل بيروني و دروني اندازه گيري كرده و مديران را در رسيدن  به اهداف  سازمان  هدايت مي نمايد.بهره وري در درجه اول يك ديدگاه فكر ي است و هدف آن بهبود مستمر وضع موجود در سازمان مي با شد. هدف از بخش
بهره وري مي تواند موارد زير باشد:

1. ارزيابي عملكرد سازمان : از مؤثرترين ابزارهاي تحليلي براي مقايسه و سنجش سازمان، معيار بهره وري است. به وسيله اين معيار مي توان عملكرد بخش هاي مختلف رادر مقايسه با يكديگر مورد ارزيابي قرارداد. معيار مزبور امكان مقايسه عملكرد  سازمان را با سازمان هاي رقيب فراهم  مي آورد.
2. برنامه ريزي اقتصادي:  منجر به تخصيص بهينه منابع مي شود.
3. ارزيابي سياست هاي اقتصادي:‌ مثل اندازه گيري بهره وري دررابطه با اشتغال و عدم اشتغال، رابطه بهره وري با
   درآمدها ي واقعي و سطح زندگي و غيره…

شاخص­هاي ارزيابي عملكرد

شاخص­هاي ارزيابي عملكرد بايد ويژگي هاي زير را دارا باشند:

• قابل اعتماد و پايا باشند؛ يعني اندازه گيري شاخص در زمانهاي متفاوت كم و بيش، نتايج يكساني را عايد سازند.
• تفاوت هايي كه از نظر عملكرد ميان كاركنان وجود دارد را تشخيص داده، افراد را از يكديگر مجزا نمايند.
• متصدي شغل قدرت تاثير گذاري بر آنها را داشته باشد.
• براي كساني كه به وسيله آنها ارزيابي مي شوند، قابل قبول باشند.
• ارتباط مستقيم با شغل داشته باشند.

مراحل ارزيابي عملكرد

مراحل ارزيابي عملكرد كاركنان سازمان به قرار زير اند:

• هدف از ارزيابي عملكرد معين مي شود.
• با توجه به استانداردهاي شغلي، به فرد تفهيم مي شود كه چه بايد بكند و چه انتظاري از او مي رود.
• عملكرد واقعي فرد در شغل اندازه گيري مي شود.
• عملكرد واقعي فرد با استاندارهاي عملكرد مقايسه مي شود.
• نتايج حاصل از اين مقايسه با فرد درميان گذارده مي شود و در صورت لزوم، اقدام اصلاحي به عمل مي آيد.

چرخه چهار مرحله­ای ارزیابی عملکرد

جلسه گفتگو آغاز ارزیابی عملکرد: در این مرحله ارزیابی کننده و فردی که قرار است مورد ارزیابی قرار گیرد یک جلسه آغاز گفتگو تشکیل می دهند که در آن مباحث زیر بررسی می شود:

1. برنامه ریزی عملکرد در مورد عوامل ارزیابی بر اساس شرح وظایف کارمند
2. تعیین انتظارات مسئول از زیر دست و بالعکس
3. تعیین رئوس کلی فعالیت هایی که در طول دوره ارزیابی بایستی انجام گیرد
4. مکتوب نمودن عوامل ارزیابی

مرحله بررسی طی دوره ارزیابی

1. بررسی نحوه انجام کار کارمند زیردست توسط مسئول
2. ثبت نقاط ضعف و قوت کارمند در فرم های مربوطه
3. راهنمایی و ارشاد کارمند زیردست در خصوص اصلاح خود
4. مطلع نمودن کارمند از نقاط ضعف خود

مرحله سنجش نتایج ارزیابی

1. جمع بندی و طبقه بندی اطلاعات جمع آوری شده
2. تجزیه و تحلیل و طبقه بندی اطلاعات جمع آوری شده
3. مقایسه اطلاعات جمع آوری شده در خصوص فرد
4. تعیین نتایج حاصل از مقایسه
5. تعیین میزان انحراف عملکرد از استانداردها

جلسه گفتگو یا مصاحبه پایان دوره

1. انجام گفتگوی دوستانه در مورد ارزیابی عملکرد
2. بررسی و مرور نقاط ضعف کارمند و آگاه ساختن او از نقاط ضعف
3. اخذ نظرات کارمند در مورد نحوه بهبود عملکرد و یا رفع موانع موجود
4. دادن فرصت کافی برای اظهار نظر کارمند در خصوص بیان دلایل وجود نقاط ضعف

طراحي سيستم ارزيابي

 در هنگام طراحي سيستم ارزيابي عملكرد بايد مشخص شود كه سيستم براي ارزيابي فعاليت هاي شغلي طراحي مي شود يا براي ارزيابي نتايجي كه بايد از اين فعاليت ها بدست آيد. هر سيستم ارزيابي كه نتيجه عملكرد كاركنان را معيار اصلي براي ارزيابي قرار دهد از اين مزيت بزرگ برخوردار است كه موجبات تشويق آنها را براي نيل به اهداف سازمان فراهم مي كند. ولي مشكل اين است كه اگر تنها نيل به هدف و دستيابي به نتايج، ملاك و معيار ارزيابي قرار گيرد، وسيلة دستيابي به هدف و همچنين منابع هدر رفته و ضايعات احتمالي در شغل، در سيستم ارزيابي منعكس نمي گردد. مزيت معيار قرار دادن فعاليت هاي كارمند براي ارزيابي عملكرد او، آگاهي از كم و كيف اعمالي است كه كارمند براي دستيابي به هدف انجام مي دهد. بدين ترتيب مسئولان سازمان در موقعيت مناسبي قرار مي گيرند تا براي بهبود كاركنان ضعيف، برنامه هاي آموزشي سودمندي طراحي نمايند. در مجموع مي توان گفت، يك سيستم ارزيابي عملكرد زماني موثر خواهد بود كه هر دو معيار توجه به نتايج و توجه به فعاليتهاي انجام گرفته را بطور همزمان مدنظر قرار دهد.

انواع ارزيابي

ارزيابي سرپرست مستقيم: معمولا ارزيابي فرد به وسيله سرپرست مستقيم او انجام مي گيرد. در واقع، ارزيابي مرئوسان بوسيله رئيس مستقيم آنها، متداول ترين شيوه ارزيابي است.مزاياي اين شيوه سهولت نظارت مستقيم سرپرست، كنترل بهتر كار و بهبود آموزش فرد بوسيله سرپرست مستقيم اوست. در عين حال، ِاعمال سلايق شخصي سرپرست و دستكاري نتايج ارزيابي به دليل ذينفع بودن سرپرست در نتايج ارزيابي كارمند، از معايب اين نوع ارزيابي است.

ارزيابي رئيس بوسيله مرئوس: ارزيابي رئيس بوسيله مرئوس داراي اين مزيت است كه اولاً مدير از نيازهاي كاركنان آگاه مي گردد و ثانياً، اطلاعاتي كه از نتايج عملكردش به او داده مي شود به وي كمك مي كند كه مدير بهتري شود.

ارزيابي همكاران از عملكرد يكديگر: عملكرد كاركنان را به وسيله كاركنان همرديف آنها نيز مي توان ارزيابي نمود. ارزيابي همكاران از عملكرد يكديگر هنگامي مطمئن و قابل اعتماد است كه اولاً تركيب گروه همكاران براي مدت  زماني نسبتاً طولاني به همان شكل باقي مانده، تغييري نكند؛ ثانياً  وظايفي كه اعضاي گروه انجام مي دهند، مرتبط و وابسته به يكديگر باشد؛ ثالثاً همكاراني كه عملكرد يكديگر را ارزيابي مي كنند در رقابت مستقيم با يكديگر براي دريافت پاداش هاي يكسان نباشند.

ارزيابي گروهي: ممكن است كار كارمند در سازمان به شكلي باشد كه با دو يا چند واحد مختلف سازماني در ارتباط قرار گيرد. در اين حالت مي توان از سرپرستان و مديراني كه با كارمند و كار او آشنايي دارند، دعوت كرد تا با تشكيل گروهي عملكرد وي را ارزيابي نمايند.

ارزيابي از طريق خودسنجي: معمولاً هيچ كس به اندازه خود فرد از جزئيات و كم و كيف كار خويش آگاه نيست. بنابراين كارمند با شناخت انتظاراتي كه از او مي رود و شناخت معيارهاي ارزيابي عملكرد مي تواند عملكرد خود را ارزيابي نمايد. البته، منظور اصلي در اينجا ارزيابي به معناي واقعي نيست بلكه مقصود، خويشتن شناسي و وقوف بر تواناييهاي بالقوه اي است كه فرد از آنها برخوردار است.

روش­هاي ارزيابي عملكرد

روش­هاي مختلفي براي ارزشيابي عملكردكاركنان وجود دارد كه در قالب هر يك از رويكردهاي ذكر شده مي‌توان آنها را دسته‌بندي نمود اما اينكه كدام روش، مناسبترين يا بهترين روش ارزيابي است به هدف سازمان از ارزيابي كاركنان بستگي دارد و معمولاً نيز تركيبي از روشهاي مختلف براي ارزيابي كاركنان به كار گرفته مي‌شود. اسنل و بولندر
روش­ هاي ارزشيابي عملكرد را در سه دسته كلي به شرح زير ارائه نموده‌اند.

1. روش­هاي مبتني بر ويژگي­هاي فردي

• روش مقياس رتبه‌بندي ترسيمي
• روش مقياس استانداردهاي مختلط
• روش انتخاب اجباري

• روش توصيفي

2. روش­هاي مبتني بر رفتار يا روش­هاي رفتاري

• روش ثبت وقايع حساس
• روش چك ليست
• روش مقياس رتبه‌اي رفتاري
• مقياس مشاهده رفتار

3. روش­هاي مبتني بر نتايج

• روش مديريت بر مبناي اهداف
• روش كارت امتيازي متوازن

ساير صاحبنظران ، علاوه بر روش هاي فوق الذكر روش هاي ديگري را نيز معرفي كرده اند كه در ادامه ضمن تعريف مهمترين روشهاي مورد اشاره، با استفاده از ديدگاه هاي مختلف، مزايا و معايب روشهاي فوق‌الذكر را بيان خواهيم نمود.

روش مقياس رتبه‌بندي ترسيمي: يك  رويكرد خصيصه‌اي به ارزيابي عملكرد است كه به وسيله آن هر كارمندي براساس يك مقياس ويژگيها، رتبه‌بندي مي‌شود. در اين روش، ارزشيابي كننده مي‌تواند ارزشيابي شونده را با توجه به هر يك از ابعاد مختلف عملكردش، با استفاده از پيوستاري كه نقاط مختلف آن تعريف شده، ارزشيابي نمايد. ارزشيابي كننده پس از تعيين تعدادي عوامل، ارزشيابي شوندگان را بر حسب هر يك از آنها، با درجاتي از قبيل برجسته، خوب، متوسط، ضعيف يا بد ارزشيابي مي‌كند.

روش مقياس استانداردهاي مختلط: يك رويكرد خصيصه‌اي ديگر شبيه ساير روشهاي مقياسي است. اما، بر مبناي مقايسه با يك استاندارد با استفاده از عباراتي نظير: بهتر از، برابر با، بدتر از مي‌باشد. تفاوت عمده آن با روش رتبه‌بندي ترسيمي (در ارزيابي رفتار يا ويژگيهاي شخصيتي) آن است كه رفتار يا ويژگي هاي شخصيتي در اين مقياس بطور تصادفي ارزيابي و مرتب مي‌شود و طبقه‌بندي‌هاي عملكردي كه براساس اين مقياس بايد سنجيده شوند، شناسايي نمي‌گردد.

روش انتخاب اجباري: رويكرد خصيصه‌اي ديگري به ارزيابي عملكرد است كه نيازمند اين است كه ارزيابي كننده از بين عبارات طراحي شده به منظور تشخيص بين عملكرد موفق و ناموفق انتخاب كند. به  عبارات ديگر طبقاتي را براي ارزش يابي كاركنان در نظر گرفته و كاركنان را درون آن جاي مي‌دهند. طبقات بطور مثال مي‌تواند شامل: 1- سخت كار مي‌كند 2- دقيق كار مي‌كند 3- ابتكار نشان مي‌دهد 4- به مشتريان پاسخگو است 5- با كيفيت ضعيف توليد مي‌كند 6- فاقد عادات كاري خوب است، باشد .

روش توصيفي: اين روش نيازمند آن است كه ارزيابي كننده جملاتي را براي توصيف رفتار ارزيابي شونده بيان كند. در اين روش بر عكس مقياس‌هاي رتبه‌اي، كه براي ارزيابي، ساختاري را فراهم مي‌آورد، از ساختار خاصي پيروي نمي‌كند و نيازمند آن است كه ارزيابي كننده آموزش هايي را در خصوص توصيف نقاط قوت و ضعف ارزيابي شوند و بيان پيشنهاداتي براي بهسازي آن ارائه نمايد.

روش ثبت وقايع حساس: اين روش جزء روش هاي مطرح در رويكرد رفتاري مي‌باشد. واقعه حساس به يك واقعه غيرمعمول كه مشخص كننده عملكرد بالا يا ضعيف كارمند در برخي از قسمت‌هاي شغل است، مي‌باشد. در اين روش، وظيفه اصلي ارزشيابي كننده، عبارتست از مشاهده، ثبت و ضبط عملكرد و رفتارهاي غيرمعمول مثبت و منفي كه در فرد مورد نظر ملاحظه شده است.

روش چك ليست: يكي از قديمي‌ترين روشهاي ارزيابي روش چك ليست است. در اين روش يك سلسله سؤالات يا جملاتي مطرح مي‌شود و ارزشياب بدون آنكه از ارزش واقعي اظهارنظرخود مطلع باشد بايد در مقابل سؤال يا عبارت يا جمله‌اي كه بيش از همه مبين خصوصيات يا صفات مورد نظر كارمند است، علامت بگذارد. تعبير و تفسير عبارات و جملات چك شده بر عهده متخصصان امور پرسنلي مي‌باشد.

روش مقياس رتبه‌اي رفتاري: اين روش كاركنان را در يك مقياس پيوسته از رفتارهاي حساس توصيف شده از منفي تا مثبت يا از عملكرد بالا تا عملكرد پايين رتبه بندي مي‌كند. اين مقياس شامل هر يك از ابعاد مهم عملكردي در يك شغل مي‌باشد.

روش مقياس مشاهده رفتار: اين روش تعداد رفتار مورد نظر مشاهده شده را انداره‌گيري مي‌كند و شبيه روش مقياس رتبه‌بندي رفتاري است. به طوري كه در هر دوي آنها تأكيد بر وقايع حساس است.

روش مديريت بر مبناي هدف: اين روش جزء روش هاي مبتني بر نتيجه است. و به عنوان يك فلسفه مديريتي كه عملكرد را بر مبناي دستيابي كارمندان به اهدافي كه به وسيله توافق دو جانبه كارمند و مدير تنظيم شده است، درجه‌بندي مي‌كند.

 روش بازخورد 360 درجه يا ارزيابي گروهي:  اين روش نوعي ارزشيابي گروهي است. در اين روش فهرستي از شايستگي هاي مورد نظر تهيه مي شود و از تمامي افراد مرتبط مستقيم و غير مستقيم اعم از: مديران، زيردستان، مشتريان، همكاران
(و خود فرد) خواسته مي‌شود تا پرسشنامه‌هاي مربوطه در مورد كارمندي كه در خصوص آن اطلاعات دارند را تكميل نمايند. واحد مديريت منابع انساني نتايج ارزشيابي را به كارمند ارائه مي‌كند و كارمند مي‌تواند دريابد كه تا چه ميزان عقيده وي با عقايد سايرين در خصوص عملكردش تفاوت دارد.

روش استانداردهاي كار: در اين روش استانداردها يا سطوح مورد انتظار برونداد افراد تنظيم مي‌شود و براساس آن هر يك از كاركنان با استانداردهاي از قبل طراحي شده مقايسه مي‌شوند. اين مجموعه انتظارات و استانداردها عموماً از طريق مذاكره ميان ارزشيابي كننده و ارزشيابي شونده تعيين مي‌شود.

كدام روش ارزيابي عملكرد را انتخاب كنيم؟

انتخاب روش ارزيابي همانطور كه بيان شد، تا حد زيادي به هدف ارزيابي مبتني است . لازم به ذكر است اگرچه ساده‌ترين و كم خرج‌ترين روشها اغلب اطلاعاتي با كمترين دقت توليد مي‌كنند اما، به معني اين نيست كه روشهاي پيچيده و روشهايي كه وقت زيادي براي اجراي آنها نياز است هميشه سودمندترين اطلاعات را ارائه مي‌كنند .جدول برخي از  نقاط قوت و ضعف رويكردهاي: خصيصه‌اي، رفتاري و مبتني بر نتايج در ارزيابي عملكرد را ارائه كرده است.

 خطاهاي بالقوه در سيستم‌هاي ارزشيابي عملكرد

چندين خطاي معمول در ارزيابي‌هاي عملكرد شناسايي شده است . از جمله دلايلي كه به بروز اين خطاها در ارزيابي‌هاي عملكرد مي‌انجامد مي‌توان به: طراحي ضعيف سيستم ارزشيابي، بكارگيري ملاك‌هاي ارزيابي ضعيف، بكارگيري تكنيك هاي پر زحمت و طاقت فرسا و موقعي كه به شكل درآوردن سيستم مهم تر از جوهر و اصل ارزيابي عملكرد است، اشاره كرد . خطاهاي شناسايي شده بالقوه در سيستم‌هاي ارزشيابي عملكرد شامل : 1- استانداردهاي ارزيابي، 2- اثرهاله‌اي، 3- آسانگيري يا خشنونت،   4- گرايش به مركز، 5- تازگي رويدادها، 6- برابر كردن يا مقابله و 7- جهت‌گيري شخصي (شبيه به من يا تصور قالبي)  مي‌باشد . در ادامه برخي از مهمترين خطاها توضيح داده شده است.

استانداردهاي ارزيابي: اين مشكل هنگامي رخ مي‌دهد كه تفاوتهاي ادراكي در معني و مفهوم كلمات بكار گرفته شده در ارزشيابي كاركنان وجود داشته باشد. بنابراين، خوب، دقيق، ارضاء كننده و عالي ممكن است براي ارزيابان متعدد معاني متفاوتي داشته باشد.

اثر هاله‌اي:  عقيده بر اين است كه خطاي اثر هاله‌اي در درجه‌بندي كاركنان مسئله عمده‌اي در ارزيابي عملكرد است. خطاي هاله‌اي موقعي اتفاق مي‌افتد كه ارزيابي چندي بعد از عملكرد فرد به يك ارزياب واگذار مي‌شود و ارزياب براساس احساس و عقيده كلي خودش به ارزيابي مي‌پردازد. اين خطا هم در جنبه منفي و هم مثبت مي‌تواند اتفاق بيفتد به اين معني كه احساس اوليه مي‌تواند دليل ارزيابي‌هاي بسيار خوب يا بسيار بد باشد.

آسان­گيري يا سخت‌گيري: ارزيابي عملكرد نيازمند اين است كه ارزياب به طور عيني به نتيجه‌گيري در خصوص عملكرد بپردازد. عيني بودن براي هر شخصي مشكل است. ارزيابان ، هنگامي كه به طور عيني به افراد زيردست خود مي‌نگرند ، عينك‌هاي رنگي خاص خود را دارند. در نتيجه خطاي ارزيابي آسان گيري يا سخت گيري ممكن است در ارزشيابي افراد زيردستشان اتفاق افتد.

گرايش به مركز: اين خطا موقعي اتفاق مي‌افتد كه ارزياب در استفاده از نمره‌هاي بالا يا پايين اجتناب كند و نمره‌هاي ميانه را مدنظر قرار دهد. بطور مثال، نمره 4 را براي مقياس 1 تا 7 مدنظر قرار مي‌دهد. اين نوع ميانه‌اي ارزيابي كردن اغلب بي‌فايده است و تمايز بين افراد زيردست را مدنظر قرار نمي‌دهد.

تازگي رويدادها:  يكي از مشكلات سيستم‌هاي ارزيابي چهارچوب زماني رفتار ارزيابي شده است. ارزيابان اغلب رفتارهاي گذشته را نسبت به رفتار در حال حاضر كارمند فراموش مي‌كنند. لذا افراد براساس نتايج رفتار چند هفته گذشته خود ارزيابي مي‌شوند نه ميانگين رفتار 6 ماهه خود.

خطاي برابر كردن يا مقابله: از جمله تكنيك‌هايي كه در ارزيابي عملكرد مي‌بايست لحاظ شود، ارزيابي يك كارمند بدون توجه به عملكرد ساير كاركنان است. اگر يك سرپرست در ارزيابي يك كارمند تحت تأثير نمره‌هايي كه به ساير افراد داده قرار گيرد، در اين صورت خطاي مقابله اتفاق افتاده است.

جهت گيري شخصي (شبيه به من يا تصور قالبي): اين خطا مربوط است به اعمال جهت‌گيري شخصي از سوي سرپرست. منظور از جهت‌گيري شخصي، جانبداري ها، گرايشات و پيش داوري‌هاي شخص است كه آگاهانه يا اغلب ناخودآگاه تصميم‌گيري‌هاي او را تحت تأثير قرار مي‌دهد. مثلاً وقتي كه ارزياب عملكرد كساني را كه داراي صفات و خصوصياتي شبيه خودش باشند بالاتر از سطح واقعي ارزيابي مي‌كند و بر عكس.

اشتباهات ناشی از ارزیابی عملکرد کارکنان

ده اشتباه مدیران هنگام ارزیابی عملکرد کارکنان:

1. صرف وقت بیشتر در ارزشیابی عملکرد به جای طرح ریزی و برنامه ریزی عملکرد در طول سال.
2. مقایسه کارمندان با یکدیگر.
3. فراموش کردن این موضوع که ارزشیابی درباره پیشرفت و بهبود است نه برای سرزنش کردن.
4. تصور اینکه شکل رتبه بندی، شکلی است هدف دار، خالی از نظر شخصی و ابزاری بی طرفانه.
5. توقف ارزشیابی عملکرد، به هنگامی که حقوق و مزایای یک شخص ثابت است و قرار نیست تغییر کند.
6. باور کردن این موضوع که آنان در مقام و موقعیتی هستند که می توانند به دقت کارمندان را ارزشیابی کنند.
7. لغو یا به تأخیر انداختن جلسات ارزشیابی.
8. سنجش یا ارزیابی مسائل کوچک و پیش پا افتاده.
9. شگفت­زده کردن کارمندان در زمان ارزشیابی.
10. تصور اینکه همه کارمندان و همه شغل ها باید درست به یک روش ارزشیابی شوندو برای همه از شیوه واحد استفاده شود.

هفت اشتباهی که کارکنان در هنگام ارزشیابی عملکرد به آن دچار می­شوند:

1. تمرکز بر فرم های ارزشیابی.
2. عدم آمادگی قبلی.
3. حالت دفاعی به خود گرفتن.
4. ارتباط نداشتن در طول سال.
5. شفاف نبودن به اندازه لازم.
6. یک طرفه کردن ارزشیابی.
7. تمرکز بر ارزشیابی، به عنوان راهی برای به دست آوردن پول بیشتر.

اشتباهات رایج بخش منابع انسانی

در این بخش به رایج ترین اشتباهات مدیران منابع انسانی پرداخته می شود که شامل 8 مورد است:

• تأکید و تمرکز بر کاغذ بازی

می توان علت نیاز بخش منابع انسانی را به استفاده از فرم و کاغذ برای ارزشیابی عملکرد درک کرد، اما هنگامی که هدف واقعی از ارزشیابی در جریان کاغذ بازی فراموش می شود، مقدار فراوانی از منابع به هدر می رود. تا زمانی که بخش منابع انسانی بیش از حد بر فرم تأکید می کند، تنها چیزی که به دست می آورد همان خواهد بود. فرم های پرشده، باور به اینکه فرم ارزشیابی بر مبنای نرخ، می تواند از طرح درخواست حقوقی کارکنان جلوگیری کند این یک اشتباه بزرگ است. بخش های منابع انسانی گمان
می کنند، فرمی که «خودشان» تهیه کرده اند در برابر بررسی های حقوقی توجیه بسیار خوبی مي باشد. اما چنین نیست، فرم ها به شدت داری ابهام ذهنی هستند.

• به کار بردن یکسیستم خودکار

تنها فایده این کار این است که با بکارگیری نرم افزار، یک فرایند توخالی کاغذی به یک فرایندتو خالی کامپیوتری تبدیل می شود و بدین ترتیب این پندار نادرست در ما پدید می آید که کاری سودمند را با سرعتی بیشتر انجام دهیم. ارزشیابی عملکرد یک فرآیند ارتباطی میان فردی است و حتی بیشتر مواقع این فرآیند میان دو شخص به شکل مطلوب انجام نمی شود. اینکه با استفاده از فرم های کاغذی یک فرآیند انسانی را به شکل مکانیکی در آوریم به اندازه کافی نادرست است. چه رسد به آنکه، قدمی فراتر بگذاریم تا بدین ترتیب مدیران هرگز ناچار نباشند با کارکنان صحبت کنند.

آموزش ناکافی یا نا صحیح مدیران پیرامون فرایند ارزشیابی

هنگامی که تصمیمی برای ارزشیابی گرفته می شود، باعث می شود بخش منابع انسانی فرم های جدیدی را طراحی کرده و در اختیار مدیران قرار دهد و فرض را بر این می گذارد که، مدیران واحدها می دانند هدف بسی فراتر از تکمیل فرم هاست، اما چنین نیست. بخش منابع انسانی در نهایت چیزی بیش از فرم های تکمیل شده، دریافت نخواهد کرد. مدیران نه تنها در باره کم و کیف فرآیند ارزشیابی، بلکه در باره چراها و جنبه های بین فردی آن، نیاز به آموزش گسترده دارند.

آموزش ندادن کارکنان                                 

کارکنان نیز باید در مورد ارزشیابی، آموزش داده شوند، چرا که ارزشیابی تنها در صورتی نتیجه بخش خواهد بودکه مدیر و کارکنان با همکاری یکدیگر پیش روند. هم مدیریت و کارکنان می بایست بدانند که چرا دست به ارزشیابی می زنند، چگونه ارزشیابی انجام می شود و انتظار چه چیزی را باید داشت. یکی از دلایل تأخیر مدیران در تکمیل فرم های ارزشیابی این است که فایده کار را در نمی یابند یا آن را نوعی اتلاف وقت می پندارند. ممکن است دلایل دیگری نیز در این امر دخیل باشند. با استفاده از بسیاری از این دلایل می توان با رویکردهای انعطاف پذیری روبرو شد. اما متأسفانه بسیاری ازبخش های منابع انسانی به این امر پی نبرده اند. اگر مدیران احساس کنند که این کار مفید است،آن را انجام می دهند. کلید حل مشکل این است که انجام این کارها را به شکلی سودمند در آوریم.

استفاده از روش­های یکسان در ارزش­یابی

به دلیل مشکلات و سختی هایی که واحدهای منابع انسانی در بایگانی کردن و بررسی فرم ها دارند، شیوه مرسوم در بسیاری از شرکت ها آن است که فرم ها را به حالت استاندارد در آورند. اما آیا این روش منطقی و عقلانی است؟ آیا می توان هم معلم و هم مستخدم یک مدرسه را به شیوه ای یکسان ارزشیابی کرد؟ این نوع انعطاف ناپذیری نشان دهنده مشکل در بایگانی کردن فرم هاست، که غالباً فرم های نرخ هستند. اما، آیا هدف از ارزشیابی این است که صرفاً کار برای بخش منابع انسانی ساده تر شود!؟ .

ایفای نقش پلیس ارزش یابی

در سیستمی که به طور درست فعالیت می کند، هر یک از مدیران بر حسب چند عامل ارزشیابی می شوند که یکی از آنها اعمال مدیریت عملکرد و ارزشیابی عملکرد است. مسئولیت یک بخش بر دوش مدیریت آن بخش است. چنانچه مدیری به مسئولیت خویش نپردازد، این مسئولیت بر رئیس وی محول می شودکه او را ارزشیابی کند. هیچ سیستم ارزشیابی موفق نخواهد بود مگر آنکه رئیس، این نکته را روشن کند که انجام ارزشیابی، عاملی در ارزیابی خود مدیر خواهد بود. بخش های منابع انسانی نباید نقش پلیس ارزشیابی را ایفاکنند، این بر عهده ریاست است. هرچیزی به جز این ، تنها اتلاف زمان و انرژی خواهد بود.

عوامل و ويژگي­هاي مؤثر بر اثربخشي سيستم‌هاي ارزش يابي عملكرد

عوامل موثر بر اثر بخشي نظام ارزشيابي عملكرد:  براساس نتايج مطالعات مختلف . عوامل اثربخشي نظام ارزشيابي عملكرد عبارتند از:

1. وجود “طرح نظام اثربخش ارزشيابي عملكردي” اي كه شامل: هدف به روشني تعريف شده، ارزشمند و قابل فهم براي ارزشيابي عملكرد، و درونداد گسترده كاركنان و سرپرستان بر نحوه ارزشيابي باشد.
2. تعريف دقيق عمليات ارزشيابي اثربخش عملكرد مديريتي، مشتمل بر: برنامه‌ريزي عملكرد و بازبيني مستمر عملكرد و ارائه بازخورد به كاركنان درباره اين كه چگونه عملكرد خود را بهبود بخشند.
3. وجود حمايت اثربخش نظام ارزشيابي عملكردي، كه سرپرستان را براي اعمال كردن رفتارهاي ارزشيابي اثربخش، به منظور تضمين رضايت و رسيدگي به شكايات نظام ارزشيابي تشويق مي‌كند.
4. پذيرش كاركنان از نظام ارزشيابي عملكرد سازمان و تمايل آنان نسبت به انجام آن.
5. تعهد سرپرستان و كاركنان براي اعمال مناسب نظام ارزشيابي عملكرد سازمان.
6. توافق كاركنان و سرپرستان بر تعريف عملكرد مطلوب و نحوه تفسير اطلاعات ارزشيابي عملكرد.
7. بررسي مداوم و نظام‌مند خود نظام ارزشيابي عملكرد.

ويژگي­هاي نظام هاي اثربخش ارزشيابي عملكرد:با اشاره به عوامل كليدي اثربخشي نظام‌هاي ارزشيابي عملكرد، برخي از خصيصه‌هاي نظام‌هاي اثربخش ارزشيابي عملكرد عبارتند از:

1. تلاش براي دقت بيشتر در تعريف و اندازه‌گيري ابعاد عملكرد تا جايي كه امكانپذير است.

• تعريف عملكرد با تمركز بر پيامدهاي ارزيابي شده.
• پيش‌بيني‌هاي پيامد بر حسب فراواني و تكرار رفتار مربوط.
• تعريف ابعاد عملكرد بوسيله تركيب كارها با جنبه‌هاي مختلف ارزش (نظير: كيفيت، كميت، مناسبت و بجا بودن).

2. اتصال ابعاد عملكرد به برآوردن نيازهاي مشتريان داخلي و خارجي.
3. تركيب كردن و بهم پيوستن اندازه‌گيري محدوديت‌هاي موقعيتي.

• تمركز توجه روي محدوديت‌هاي ملاحظه شده در خصوص عملكرد.

4. وجود اعتماد متقابل كافي بين سرپرستان و زيردستان.
5. اندازه‌گيري و هدايت عملكرد كاركنان بطور كلي و ملموس .
6. وجود نوعي تناسب بين فرهنگ سازمان و خط مشي‌هاي ارزشيابي آن.
7. سرپرستان نسبت به تشريح نظام ارزشيابي به كاركنان علاقه‌مندند و نحوه اجراي آن را با آنان در ميان مي‌گذارند.
8. ارزشيابي عملكرد رشد حرفه‌اي را تشويق و انتقال فرهنگ آنرا تسهيل مي‌كند.
9. كاركنان فرصت لازم براي اظهارنظر درباره مسائل و بحث در اهداف و برنامه‌ها را دارند.
10. كاركنان بازخورد كافي و مداومي را از منابع مختلف دريافت مي‌كنند تا آگاهي لازم از موقعيت خود در ارتباط با عملكرد مورد انتظار را حاصل كنند.
11. خود ارزشيابي بخشي از فرآيند بازخورد رسمي است.
12. افزايش پرداخت‌ها هم بر مبناي عملكرد فردي و هم براساس عملكرد گروهي انجام مي‌گيرد.

ارزیابی عملکرد در کشورهای مختلف

امروزه فلسفه و دیدگاه های حاکم بر ارزشیابی عملکرد کارکنان سازمانها تغییر نموده است حال با توجه به اینکه ارزیابی عملکرد از ارکان مهم سازمان در همه کشور ها تلقی می گردد و هر کشوری نظام ارزیابی خاص خود را دارد، در این پژوهش سعی شده است که ارزیابی در چند کشور صنعتی و در حال توسعه مورد مطالعه قرار گیرد تا اینکه نقاط ضعف و قوت آنها مشخص گردد و بتوان از نقاط قوت نظام ارزیابی در سایر کشورها در سیستم ارزیابی سازمانهای ایران استفاده کرد:

ارزیابی عملکرد در ایران: در ایران نیز با توجه به ریشه فرهنگ اسلامی آن، نظام ارزیابی سابقه دیرینه دارد ولی متأسفانه متناسب با این پیشینه، از توسعه قابل قبولی برخوردار نبوده است. در ایران ارزشیابی به صورت کلاسیک، توسط خواجه رشید الدین فضل اله که بیش از بیست سال مقام وزارت مغول ها را عهده دار بوده است در اواخر قرن هفتم هجری مطرح شده است. به لحاظ تشکیلاتی برای نخستین بار در سال 1349 مقرر گردید، سازمانهای دولتی همانطور که در ارتش معمول بوده است مورد ارزشیابی مستمر قرار گیرند. بدین منظور سازمانی با عنوان “مرکز ارزشیابی سازمانهای دلتی ” در نخست وزیری تشکیل گردید.

ارزیابی عملکرد بر مبنای استراتژی­های توسعه پایدار در کانادا: توسعه پایدار مسافری است که تا رسیدن به مقصد فاصله زیادی دارد. از آنجائیکه روابط میان موضوعات اقتصادی، اجتماعی و محیطی، پیچیده و به طور مداوم در حال تکامل هستند، نیاز به یادگیری مداوم و ابداع یک واقعیت مبرم می باشد.بازخور تهیه شده از طریق ارزیابی عملکرد باید به فرایند یادگیری کمک کند. استراتژی های توسعه پایدار بخش ها باید هر سه سال یک بار برای انعکاس توسعه های جدید مورد بازنگری قرار گیرند تا به تصمیم گیری در خصوص انجام توسعه های جدید و نیز آنچه که قبلاً محقق شده است، منجر گردد. بنابراین، مرور اهداف عملکرد و شاخص ها برای استراتژی های توسعه پایدار باید یک فعالیت مداوم و مستمر باشد.

در رابطه با شاخص های عملکرد نمی توان یک فهرست یا لیست اصلی و مادر را که قابل کاربرد در زمینه توسعه پایدار باشد به وجود آورد، اما به عنوان خط مشی عمومی، نمایندگان مجلس انتظار اطلاعات عملکرد خوبی را دارند که هم شامل انتظارات و هم کارایی که در مورد چگونگی انجام کارها بتوان قضاوت نمود. برخورداری از یک مجموعه مشترک از شاخص های عملکرد برای کلیه بخشهای سیستم فدرال، باعث تسهیل مدیریت موضوعات مسئله ساز، گزارش دهی و همچنین ایجاد بینش کلی در جهت گیری دولت به سمت توسعه پایدار خواهد شد. همچنین شاخص های عملکردی به گسترش آگاهی از کارکنان و تعهد آنها با اهداف توسعه پایدار در همه سطوح کمک می نماید. برای موفقیت دولت در تلاشهای وسیع برای توسعه پایدار اطلاعات عملکردی خوب یک امر اساسی است. برای پیشرفت به سمت اهداف توسعه پایدار، مدیران نیاز به اطلاعات مناسبی در مورد اینکه چه کاری را انجام دهند دارند. بنابراین آنها ممکن است کارهایی را که در حال انجام آن هستند، تقویت نموده و بهبود دهند و مواردی را که مطلوب نمی باشد، جایگزین یا حذف نمایند.

راهنمای ارزیابی عملکرد دولت محلی آمریکا

ارزیابی عملکرد ابزار مدیریتی پیشرفته ای است که برای تطابق با نیازهای جوامع مختلف و سطوح دولت که خدمات برجسته ای را ارائه می دهند به کار گرفته می شود. در عصری که “انجام بیشتر کار با فعالیت کمتر” یک مثل عمومی جهت داده شده در تمامی سطوح عملکرد است، ارزیابی عملکرد یک ابزار ضروری برای توجه به سئوالاتی برای بهبود بهره وری در رابطه با کارایی، اثر بخشی و قابلیت پاسخ گویی است. طراحی سیستم ارزیابی عملکرد نه پیچیده ونه مشکل است، با این وجود ممکن است چالش هايي در راه تعیین اهداف و معیارهای عملکرد موجود باشد، گام های تعیین فرآیند عبارتند از:

• گام یک: شناسایی برنامه
• گاه دوم: بیان منظور هدف
• گام سوم: شناسایی شاخص های داده ها، ستاده ها، کارایی و بهره وری برنامه
• گام چهارم: تعیین معیارهایی برای اجرا
• گام پنجم: نظارت
• گام ششم: گزارش عملکرد
• گام هفتم: تجزیه و تحلیل عمل.

نظام ارزیابی عملکرد در پاکستان: نظام ارزیابی عملکرد ارائه شده در این بخش از دو بعد مورد بررسی قرار گرفته است. الف) ارزیابی عملکرد کارکنان دولت و ب) ارزیابی دستگاه های خدمات کشوری . در این راستا نیز به رویه انجام این ارزیابی تأکید شده است.

در خصوص ارزیابی عملکرد کارکنان، بیشتر از طریق مافوق این ارزیابی در ابعادی چون خصوصیات و ویژگی ها، قضاوت و داوری، کاردانی و حضور ذهن، توانایی و لیاقت در امر نظارت، سرپرستی و تعصب و ذوق و شوق به طور سالانه انجام می گیرد. در ارتباط با ارزیابی دستگاه های خدمات کشوری(دولتی) از دو جهت مورد ارزیابی قرار می گیرند: الف) خارجی ب) داخلی. ارزیابی و کنترل خارجی به وسیله نهاد ها و دستگاه هایی انجام می گیرد که کاملاً خارج از خدمات کشوری بوده و یا حد اقل از نظر اجرای برنامه ها از استقلال کاملی برخوردار می باشد. از جمله این نهاد ها و دستگاه ها می توان از پارلمان، دیدگاه ها و عقاید عمومی و قوه قضاییه نام برد. در ارتباط با نظارت و ارزیابی داخلی می توان به نهاد ها و دستگاه هایی همچون ، کمیسیون خدمات دولتی پاکستان، دادگاههای خدماتی پاکستان، مقررات مربوط به رفتار و کردار کارکنان، ضوابط کارایی و انضباط کارکنان، رگرسیون بازرسی فدرال، واحد بررسی شکایات و دفتر محتسب یا دیوان عدالت اداری نام برد.

بازرسی اداری  در ژاپن: بازرسی اداری که به وسیله سازمان مدیریت اداری انجام می گیردیکی از انواع مختلف سیستم های بازرسی (ارزشیابی یا ممیزی) را که در دولت ملی ژاپن اعمال می گردد، تشکیل می دهد، ولی فعالیت مشابه دیگری در سیستم های بازرسی که در رابطه با توانایی عملیاتی ساز و اجرایی اداری، با هدف کارا و مؤثر نمودن امور اداری دولت انجام می گیرد، دیده نمی شود. در تشکیلات داخلی برخی از سازمانهای دولتی، واحد بازرسی ویژه ای در رابطه با اموری که به اجرای اختیارات عمومی ارتباط تنگاتنگ داشته و یا به معاملات پولی یا قرار دادها مرتبط می گردد، ایجادشده است.

 در مورد شرکت های دولتی که به وسیله دولت ملی و با توجه به فعالیت های تجاری حکومت ایجاد می گردند، وزرای مربوطه مسئولیت سرپرستی ونظارت بر مدیریت عمومی آن واحد را بر عهده دارند، این شرکت ها، همچنین در معرض بازرسی اداری سازمان مدیریت اداری و ممیزی دفتر بازرسی(ممیزی) نیز می باشند بررسیهای داخلی نیز توسط ممیزان مسئول انجام می شود.عملکرد واحد های عمومی محلی، تا حدی که اختیار آنها از سوی دولت ملی تفویض شده باشد در کنترل و نظارت وزیر مربوطه قرار دارد. تحقیق و بررسی در خصوص عملکرد دولت محلی، توسط اعضای کمیسیون هایی که به همین منظورتوسط قانون استقلال محلی برای کلیه دولت های محلی پیش بینی شده، به صورت داخلی انجام می گیرد.

منبع

شهبازپور، سارا(1393)، بررسی  شاخص های  ارزيابی عملکرد مديران، پایان نامه کارشناسی ارشد، مديريت اجرايي، دانشگاه آزاد اسلامي

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید