پیشرفت تکنولوژی و تحقیق و توسعه

تحقیق و توسعه بر پیشرفت اقتصادی هر جامعه تاثیر عمده ای دارد. تحقیق و توسعه موجب کسب توانایی تولید محصولات بهتر و جدید به بازار و در نتیجه افزایش بهره وری می شود. این کار از دو طریق انجام می پذیرد : بهسازی محصول و بهسازی فرایندها . یک نظام تحقیقات و نوآوری کارآمد را می توان مجموعه ای زنده و پیوسته از عوامل زیر دانست:

تجهیزات و سرمایه یا سخت افزار ها
نیروی متخصص
مدیریت و سازمان
فضای تحقیقات: مقصود عناصر فرهنگی و ارزشی در ارتباط با تحقیقات است.
نظامهای پشتیبانی اطلاعاتی و ارتباطی

اولویت دادن به تحقیقات کاربردی در باره فرآیندها، کار کم هزینه تر و شدنی تر در کشور ما می باشد. ارتباط دانشگاهها و انجمن های تخصصی با صنعت به صورت ارتباطی ارگانیک ، زنده و پویا می تواند کمک به پیشبرد تحقیق و توسعه و تکنولوژی در کشور شود. نقش دولت در این مساله ایجاد هماهنگی ، فراهم کردن زمینه و انگیزه و. بستر سازی برای فعالیت های تحقیق و توسعه وپیشبرد تکنولوژی در کشور خواهد بود. نوآوری در محصول ، فرایند تولید ، کیفیت ، بسته بندی و نظایر آن با تغییر و توسعه تکنولوژی ارتباط دارد . تحقیق و توسعه موجب نوآوری بیشتر و بهره وری بالا تر می شود. تعامل دو جانبه بین بهره وری و نوآوری در سازمان بسیار مهم است. نوآوری قطعا به بینش و مشارکت افراد در سازمان بستگی دارد. افرادی که بر خلاف رسوم رایج در جهت بهبود فکر کرده و مخاطره پذیرند.

راههاي بهبود بهرهوري

قبل از بهبود بهره وري بايد وضع موجود سازمان را مورد بررسي و تجزيه و تحليل قرار داد. راههاي گوناگوني براي تشخيص و درمان بيماريهاي يك سازمان وجود دارد. در بيشتر مواقع ، بيماري سازمان در هر سه قلمرو سخت افزار ، نرم افزار و نيروي انساني وجود دارد. تشخيص نارسايي هاي سازمان در قلمرو سخت افزار به مراتب آسانتر از دو قلمرو ديگر است. تشخيص نقاط ضعف در حوزه نرم افزار و نيروي انساني دشوارتر است.

در برخي از سازمان ها از گردش كار نا مناسب شكايت مي شود اما در بررسي هاي دقيق تر به اين نتيجه رسيد كه نا آگاهي كاركنان از جزئيات نظام گردش كار ، مساله واقعي است. گردش كار نامناسب بيماري در حوزه نرم افزار است. در حالي كه ناآشنايي كاركنان نارسايي در حوزه نيروي انساني است ، عكس اين موضوع نيز رخ مي دهد. براي نمونه از سوي مديريت يك سازمان ، كاركنان شاغل ، افرادي بي علاقه به كار ارزيابي مي شوند. به همين دليل مديريت به دنبال راهها و تكنيك هايي مي رود كه انگيزه كاركنان خود را افزايش دهد. اين كار با پرداخت هاي تشويقي ، قدرداني كتبي و يا گردش شغل صورت مي گيرد. در صورتي كه در بررسي دقيقتر مي توان دريافت ، گردش كار نامناسب و قوانين زائد و دست و پاگير است كه تمام توان نيروي كار را هدر مي دهد.در نتيجه توفيق نيافتن در كار و يا توفيق اندك در مقابل زحمات زياد ْآنها را خسته و بي علاقه كرده است. سازماني را كه در يك يا چند زمينه ذيل از نارسائيهاي جدي بر خوردار است دچار بيماري نرم افزاري مي دانيم:

ساختار سازماني : اين ساختار از يكسو نمايش توزيع اختيار و مسئوليت واز سوي ديگر چگونگي ارتباط بين وظيفه ها را نشان مي دهد.
رويه كار : شامل گردش كار و دستورالعمل هاي انجام كار و يا اجراي كار است. گردش كار ، ترتيب و چگونگي در گير شدن واحد هاي سازماني را براي انجام كار نشان مي دهد.
توليد وتوزيع اطلاعات: در مراحل مختلف فرايند عمليات يك سازمان ، اطلاعات وداده ها ايجاد مي شوند. تداوم موفقيت عمليات سازمان رابطه مستقيمي به ميزان بهره برداري از اطلاعات و داده هايي دارد كه در جريان عمليات ، توليد مي شوند.
قوانين و مقررات و آيين نامه ها: اين قوانين بسيار پيچيده ، دست و پا گير و بعضا ناسخ و منسوخ يكديگر مي باشند.
فرايند تصميم گيري : شامل افراد و مكانيزمهاي تصميم گيري نظير شوراها و كميت ها است. برخي از نشانه ها و آثار بيماري هاي نرم افزاري سازمان ها به شرح زير مي باشند:

انجام كار هاي يكسان با گردش كاري متفاوت.
آشنايي كاركنان با كار خود ، اما نبودن نظام مشخص در چگونگي انجام كار.
نا آگاهي كاركنان از محتواي كار همكاران و نبودن احساس رابطه منظم بين كار آنان با ديگران.
وجود طرحها و ايدههاي نيمه كاره و رها شده.
يكسان نبودن توزيع كار بين كاركنان و تفویت بين حجم كار افراد هم رده.
اختلال و مشكلات ناشي از تغير برخي مديران و كاركنان.
وجود سوء تفاهم در تماس هاي كتبي و شفاهي براي انجام كار.
زياد بودن تعداد بخشنامه ها و دستورات منسوخ.
يكسان نبودن سرعت انجام كار هاي مشابه.
روشن نبودن مسئوليت ها و اختيارات.
منطبق نبودن سيستم ارتقا مبتني بر شايستگي.
بي توجهي به صلاحيت و شايستگي فني و حرفه اي افراد.

بهره وري و سيستمهاي سازماني

راههاي متفاوتي وجود دارد كه به توسعه و افزايش بهره وري منتهي مي شود. راههاي زير را مي توان براي كارخانه ها مطرح نمود:

بهبود جانمايي تاسيسات ، تجهزيات و ماشين آلات كارخانه.
بهبود برنامه نقل و انتقال و حركت مواد در داخل و خارج كارخانه.
ايجاد تغييرات و تعويض در تجهيزات و تاسيسات و استقرار يك نظام پيشگيري و نگهداري.
توسعه وبهبود در محصولات.
بهبود در فرايند عمليات و جريان توليد.
مكانيزاسيون و اتوماسيون.
ايجاد سيستمهاي تشويق وتنبيه.
سيستم هاي مناسب پرداخت حقوق و دستمزد ، پاداش بر اساس امتيازات و بهره وري.
برقراري دوره هاي آموزشي با توجه به مشكلات واقعي در عمل.
توسعه و بهبود برنامه ريزي توليد وفروش.
رشد و يادگيري در سازمان.
نگرش استراتژيك به مسائل سازمان.
نظام نظارت ، سنجش و ارزيابي عملكرد در سازمان.

در اين ميان جلوگيري از اتلاف مهم است. هرگونه فعاليتي كه به بهبود بهره وري كمك نكند اتلاف به شمار مي رود. اتلاف غالبا موجب افزايش هزينه محصول نهايي مي گردد. اتلاف را مي توان به 5 گروه طبقه بندي نمود:

اتلاف در جريان توليد: اين پدبده زماني رخ مي دهد كه از مواد خام و نيروي انساني بيش از حد لازم استفاده كنيم و كالاهاي نيم ساخته را انبار كنيم. توليد مازاد بر تقاضا باعث مي شود هزينه هاي انبار داري ، حمل و نگه داري و كاغذ بازي افزايش يابند.

اتلاف ناشي از ضايعات: ساختن قطعات ناقص موجب هدر رفتن منابع مي شود و باعث مي گردد هزينه دوباره كاري افزايش و تفكيك قطعات خوب وبد دقت بيشتري ببرد.

اتلاف ناشي از زمان انتظار و تاخير: از كار افتادن ماشين ها ، قطع شدن جريان برق ، نرسيدن به موقع مواد اوليه و عدم توازن در خط توليد موجب افزايش هزينه ها و زمان توليد مي شود.

اتلاف ناشي از حمل و نقل: بايد تا جايي كه ممكن است با طراحي سالنهاي توليد و استقرار ماشين آلات در جاي مناسب ميزان جابجايي قطعات ، مواد و انسانها را به حداقل رساند.

اتلاف ناشي از فرايند و حركات غير ضروری: با استفاده از سوالات كليدي چه كاري ، به چه دليلي ، كجا ، كي ، توسط چه كسي و چگونه ، فرايند كار را مورد بررسي قرار داده و باحذف مراحل زائد ، تركيب ، تجديد فرايند وساده سازي، فرايند را بهبود بخشيم. مهندسي مجدد از روشهاي كارآمد در بهبود سيستم ها وروش ها است. استفاده از علوم كارسنجي و روش سنجي به جلوگيري از اتلاف در فرايند كمك شاياني مي كنند.

برنامه ريزي براي بهبود بهرهوري

براي رسيدن به بهبود در بهره وري بايد برنامه ريزي كرد. غالبا برنامه ها بدليل اينكه به زبان افرادي كه بايد آنها را به اجرا در آورند نوشته نمي شوند و دستورالعمل اجرائي مطلوبي ندارند ، به شكست منتهي مي شود. براي طراحي يك برنامه كامل و جامع بمنظور نيل به بهبود در بهره وري بايد مراحل و مراتب فوق را تعقيب كرد:

تجزيه و تحليل موقعيت سازمان يا شركت.
طراحي برنامه بهبود در بهره وري .
ايجاد انگيزه و آگاهي لازم نسبت به بهره وري.
اجراي برنامه.
ارزيابي يرنامه

اولين مرحله در يك برنامه ريزي جهت بهره وري ، تجزيه و تحليل كامل موقعيت است. براي اين منظور به نكات زير توجه مي كنيم:

پايين بودن انگيزه در ميان كاركنان مي تواند يكي از علل كاهش بهره وري در يك شركت يا سازمان باشد.
افزايش در هزينه هاي توليد و بازاريابي يك محصول يا خدمت علت معمولي كاهش بهره وري در بسياري از شركتها است.
ضايع كردن منابع نظير مواد ، زمان ، كار و پول ممكن است منجر به كاهش بهره وري گردد.
تاخير در تحويل محصولات و خدمات منجر به كاهش بهره وري مي گردد. اگر شركتي در زمان مقرر نسبت به تحويل كالا يا خدمت به مشتريان كوتاهي كند مشتري به دنبال فروشنده ديگري خواهد گشت.
بايد به روابط رسمي و غير رسمي شركت كه سبب تضعيف روحيه و ناكامي كاركنان مي شود توجه داشت. چون يكي از مهمترين عوامل كاهش بهره وري حل نكردن اين اختلافات است.
قصور شركت در حفظ و بهبود دستيابي به آخرين پيشرفتها در صنعت مي تواند منجر به كاهش بهره وري شود.

طراحي برنامههاي بهبود در بهرهوري

بايد روشهاي گوناگون رسيدن به اهداف تعيين شده در سطوح مختلف سازمان از طريق تشكيل جلسات گوناگون براي افراد ، آنها را براي كشف راههاي بهتر بهره وري به كمك طلبيد. هنگاميكه راه كار درست انتخاب مي شود بايد براي موثر شدن آن ، برنامه و پروژه هايي طراحي نمود كه بتوان به هدف بهره وري دست يافت. مثلا اگر آموزش كاركنان به روشهاي موثر و بهتر راه كار منتخب است لذا برنامه بايد شامل روش ، محتوا ، هزينه و ديگر جزئيات مربوط به آموزش باشد.

آگاهي از ميزان و اهميت بهرهوري

پيش از اينكه هر برنامه بهبود بهره وري توسط سازمان به اجرا در آيد بايد كاركنان در همه سطوح سازمان را از اهميت بهره وري و نياز به آن آگاه كرد. تحميل هر برنامه به كاركنان به هر شكل كه باشد محققا منتج به رنجش و خشم آنان خواهد شد. در اين مرحله بايد كليه اطلاعات مربوط به برنامه هاي پيشنهادي بهبود در بهره وري به اطلاع همه شركت كنندگان در برنامه و افرادي كه بنوعي در ارتباط با آن قرار مي گيرند برسد.مطمئنا تا انديشه بهره وري را از طريق آگاهي دادن به كاركنان در آنها بوجود نياورديم ، هرگز نخواهيم توانست تعهد لازم در اجراي برنامه بهبود در بهره وري را در آنان ايجاد كنيم و بدون وجود تعهد نيز قادر نخواهيم بود بهبود بهره وري دست يابيم.برنامه آگاهي دادن مي تواند معيارهاي خاصي براي بهبود به طرق زير داشته باشد:

تهيه اطلاعات لازم در مورد برنامه هاي بهبود در بهره وري براي رسيدن به منابع مشترك و كاركنان.
فراهم كردن كانالها و بحرانهائي براي بازخورد و رفع اشكال.
انتخاب رسانه هاي متعدد براي انتقال آگاهي و بدست آوردن بازخورد.
اقدام براي تحقيق و تفحص براي تشخيص عكس العمل هاي اوليه نسبت به برنامه ها و دريافت پيشنهادات.

اجراي برنامههاي بهبود بهروری

پس از اينكه شرايط مناسب براي اجراي برنامه بهرهوري پس از دادن آگاهي لازم به كاركنان بوجود آمد ، شركت زمينه اجراي برنامه هاي بهبود را مورد بررسي قرار خواهد داد. در صورتيكه امكان داشته باشد بهتر است برنامه را در يك سطح كوچكتر به اجرا در آورد تا مشكلاتي را كه ممكن است در عمل بروز كند مشخص شود. مثلا اگر شركتي تصميم بگيرد كه از فعاليتهاي گروه كوچكي نظير دواير كنترل كيفيت براي بالا بردن بهرهوري استفاده كند ممكن است تعداد اندكي از افراد كار آموزش و تعليم را براي اداره كردن اين دواير آغاز كنند.در مراحل اوليه ، نظارت دقيق براي شناسائي و بر طرف كردن بعضي از مشكلات عملي ضرورت دارد. برنامه بهبود در بهره وري بايد گام به گام و منظم و با تعيين يك چارچوب زماني براي هر گام اجرا شود . اگر هدف بالا بردن بهره وري از طريق دواير كنترل كيفيت باشد اجراي برنامه مستلزم موارد زير خواهد بود: