نظريه‌هايي عملکرد

درباره نحوه عملکرد کارمندان نظريه‌هاي متعددي مطرح شده که به مرور چند نوع از اين مواضع مي‌پردازيم.

نظريه کارمند برجسته:

براساس اين نظريه، فقط بايد ويژگي‌هاي فردي کارمندان پرکار خود را بشناسيم بعد از آن که مجموعه‌اي از ويژگي‌ها مشخص شدند مي‌توانيم کساني را که داراي اين ويژگي‌ها هستند انتخاب کرده و سازماني با کارمندان برجسته تشکيل دهيم. نظريه فوق با مشکلاتي مواجه است: نخست ويژگي‌هاي گوناگون در حرفه‌هاي مختلف داراي اهميت هستند، دوم ويژگي‌هايي که در يک شغل به عملکرد مطلوب مي‌انجامد در برخي شغل‌هاي ديگر به عملکرد ضعيف منجر مي‌شود و نکته آخر اين که حتي با تهيه فهرست و يژگي‌هاي مورد توافق براي شغل خاص انتخاب افراد واجد شرايط قطعاً به اين معنا نبوده که اين افراد در تمام کار خود موفق مي‌شوند.

رضايت موجب کارائي مي‌شود:

براساس نظريه فوق رضايت سبب توليد مي‌شود. کارگر راضي کارگري توليدکننده است. در اينجا نقش مديريت عبارت است از برقرار کردن محيطي که از نظر فيزيکي و اجتماعي رضايت‌بخش باشد. گروهي از نظريه‌پردازان در سال اظهار داشتند: «مديريت در درازمدت به اين نتيجه رسيده است که اگر کارگر از خود و کار خود راضي باشد توليد و در نتيجه سود بيشتر مي‌شود، روحيه کارمندان را تقويت کنيد تا بر توليد افزوده شود».ولي متاسفانه حاصل سالها پژوهش به تائيد اين موضوع منجر نشده است و شواهد کمي در اين‌باره وجود دارد. پورترو لادلر اعلام مي‌دارند که «عملکرد به رضايت‌ منتهي می­شود» و اين رويداد بزرگي در انديشه‌هاي سنتي مي‌باشد.

عملکرد گذشته آينده را پيش‌بيني مي‌کند:

اظهارنظر محققان پيشين به انتخاب و تعيين جاي کارکنان مربوط مي‌شود. طبق اين ديدگاه افرادي که در شغل‌هاي ديگر خوب عمل کرده‌اند، در هر شغل جديد نيز همان‌گونه موفق خواهند بود. شواهد نشان مي‌دهد اين نظريه در شرايط محدودي بسيار خوب است و هرگاه از متقاضي کار بخواهيم به کاري بپردازد که با آنچه قبلاً‌در زمينه آن کارايي داشته و مشابه است، عملکرد گذشته مي‌تواند عملکرد آينده او را به خوبي پيش‌بيني کند. اصل پيتر که توسط پيترو هال مطرح شده مي‌گويد که از آنچه ما دائماً از عملکرد گذشته براي پيش‌بيني عملکرد آينده استفاده مي‌کنيم، در نهايت منجر به انتخاب یا ارتقاء فردي مي‌شود که در شغل مورد نظر کارايي ندارد. در اين حالت کارمند در درازمدت به مرحله عدم شايستگي مي‌رسد و بر همين مبنا کارائي سازمان خدشه‌دار مي‌شود.

انديشه‌هاي جديد عملکرد

رد شيوه‌هاي گذشته منجر به شيوه‌هاي اقتضائي گرديد. در بطن انديشه اقتضائي اين عقيده وجود دارد که عملکرد منوط به تناسب شايسته ميان فرد و شغل مي‌باشد. عامل توانائي و مهارت در معادله عملکرد اساساً سنجش فرد است عامل انگيزش، شرايط محيطي و اجتماعي هستند که عملکرد شغل را مي‌رساند. انديشه اقتضائي شالوده نظري را براي معادله عملکرد تشکيل مي‌دهد. هدف سازمان از کاربرد اين شيوه پيشينه ساخت تناسب ميان فرد و شغل است. به ‌منظور حصول اطمينان از اين ‌که کارکنان مهارتها و توانائي‌هاي لازم را دارند، فرآيندهاي گزينش و آموزش مورد استفاده قرار مي‌گيرند. تعيين از اين ‌که محيط کار برانگيزاننده مي‌باشد مستلزم دادن پاداش به عملکرد به نحوي شايسته و طرح‌ريزي شغل به گونه‌اي مناسب است. کسب اثر بخش مستلزم حصول اين اطمينان است که افراد صالح تحت شرايط مناسب و در مشاغل مختلفي به کار اشتغال مي‌ورزند.

براي جلوگيري از اين گونه رفتارهاي ناهنجار در محيط کاري و اثرات نامطلوب آنها به اعمال منظم و انضباط يا ديسيپلين (Discipline) در سازمان، حداقل براي کارمندان مشکل آفرين، ضروري مي‌شود و آن عبارت است از ايجاد موقعيتي که کارکنان يک سازمان خود را با قوانين، مقررات و استانداردهاي سازماني هماهنگ نموده و برابر آن رفتار نمايند. انضباط يا ديسيپلين به ‌زعم برخي ديگر از نويسندگان، نوعي آموزش است که هدف آن اصلاح رفتار و طرز برخورد کارکنان بوده، به طرقي تمايل آنان را به رعايت قوانين،‌ مقررات و استانداردهاي سازمان و مديريت برانگيزانند.

اگر در تنظيم مقررات انضباطي نهايت دقت به عمل نيايد، تنها اين اقدامات باعث تصحيح افراد و جلوگيري از انحراف و عملکرد ضعيف آن­ها نخواهد شد، بلکه حس پرخاشگري و بي‌انضباطي را در کارکنان بيدار مي‌کند. هنر سرپرستان و مديران در آن است که براي برقراي و حفظ مقررات انضباطي محيطي ايجاد نمايند که کارکنان با ميل و رغبت رعايت قانون و مقررات موضوعه را بنمايند. عملکرد ضعيف عبارت است از انحراف از رفتار خواسته شده يا معيار. هنگام بروز اين نوع عملکرد سرپرست معمولاً کارمند را سرزنش مي‌کند و کارمند احساس مي‌نمايد با او ناعادلانه برخورد شده است.

براي مقابله با عملکرد ضعيف بايد از عملکرد مطلوب درک و تعريف روشني داشت و به کارمند فهماند که از او انتظار چه کاري مي‌رود. کارکنان نه تنها مي‌خواهند بدانند که چه انتظاري از آنان مي‌رود، بلکه خواهان اين هستند که نتايج مثبتي که از عملکرد آن­ها عايد سازمان گشته، با پاسخ منصفانه و عادلانه همراه باشد. ضمناً آنان طالب‌اند که خطاهاي مربوط به ارزيابي عملکرد آنان مانند خطاهاي هاله‌اي و کليشه‌اي کاهش داده شده و فرايندي براي ارزيابي اجرا گردد که دقيق و منصفانه باشد تا به کارايي بالاي خود يا واحد سازماني بيانجامد.

در جدول ذیل خلاصه نظریات اندیشمندان درخصوص عملکرد کارکنان براساس سال، به همراه تحلیل محقق بیان شده است.

ارزيابي عملکرد

• مراحلي که طي آن سازمان نحوه عملکرد منابع انساني را در انجام وظايف و مسئوليتهاي محوله مورد بررسي و سنجش قرار مي‌دهد.
• سنجش سيستماتيک و منظم کار افراد در رابطه با نحوه انجام وظيفه آن­ها در مشاغل و تعيين پتانسيل موجود در آن­ها جهت رشد و بهبود.

معيارهاي ارزيابي عملکرد

معيارهاي ارزشيابي عملکرد کارکنان را به سه دسته کلي مي‌توان تقسيم نمود:

معيارهاي کاري: شرايطي که براي انجام موفقيت‌آميز شغل لازمند. از قبيل سن، جنس، تجربه، تحصيلات، دوره‌هاي آموزشي و ساير شرايط احراز که معمولاً در فرم‌هائي تحت عنوان شرايط احراز شغل آورده مي‌شود.

معيارهاي اخلاقي: آن دسته از خصوصيات و ويژگي‌هاي خوب انساني از قبيل خوش برخوردي،‌ ادب، ‌متانت،‌ اعتماد به نفس، صداقت و . . . که عموماً در جوامع الهي و غيرالهي مورد پذيرش است.

معيارهاي ارزشي: معيارهائي که ريشه در ايدئولوژي و جهان‌بيني انسان دارد و مي‌تواند از معيارهاي مهم ارزيابي به شمار آيد. ابعادي که تحقيق حاضر از عملکرد براي سنجش در نظر گرفته به معيارهاي کاري نزديکتر است.

مدل‌هاي عملکرد

الگوي ماهواره‌اي عملکرد سازماني

در اين الگو عوامل مهمي مورد شناسائي قرار گرفته‌اند که شامل ساختار، دانش، منابع غيرانساني، موقعيت استراتژيک و فراگرد انساني مي‌شود. نمودار زير هفت نمونه از مهمترين عوامل عملکرد سازمان و افزايش بهره‌وري منابع انساني را مشخص مي‌کند. در واقع تاکيد اوليه در مدل مذکور بر روي منابع انساني است و اين تاکيد از اين نظر است که در ديگر عوامل کليدي نفوذ دارند. تاکيد بر منابع انساني يک شرکت مي‌تواند براي کسب امتيازي پايدار و مطمئن بر رقبا فرصتي در خور توجه فراهم آورد. بنابراين آنچه در توسعه سازماني و منابع انساني موثر است، دانش و مهارتهاي نيروي انساني است که اين دانش و مهارت از طريق آموزش و پرورش کسب مي‌گردد.

دور افزاينده و دور کاهنده:

آنچه مدير از رئوسين خود انتظار دارد و نحوه‌اي که او با آن­ها رفتار مي‌کند تعيين‌کننده عملکرد در پيشرفت شغلي آن­هاست و يک صفت اختصاصي منحصر به فرد، ميزان ممتاز توانائي آن­هاست در ايجاد انتظارات بالا براي عملکرد بالاي کارکنان وقتي کارکنان به انتظارات بالاي مديران با عملکرد بالا پاسخ مي‌دهند، دور موثر ناميده مي‌شود.

دور فزاينده

هر زمان که مديران بکوشند که آمادگي مربوط به تکليف شخصي با گروهي را افزايش‌ دهند و او را از سطحي که به آن رسيده بالاتر برند، به‌عبارتي او را «برنده» سازند، مي‌گوئيم دست‌اندر کار دور افزاينده‌اند. به عبارت ديگر دور افزاينده دور رشد است. آموزش به‌عنوان مهمترين وسيله در دست مديراين است که مي‌تواند به دور افزاينده کمک کند. زمان لازم براي آموزش و افزايش آمادگي تابعي است از پيچيدگي کار مورد اجرا و آمادگي اجرايي فرد گردد.

دور کاهنده

مديران اثربخش،وقتي افراد درآمادگي دچار کندي مي‌شوند از دور کاهنده يا انضباط سازنده بهره مي‌گيرند. مديران وقتي که پيروانشان رفتاري را آغاز کرده‌اند که نمايانگر بلوغي کمتر از گذشته است، مجبور خواهند شد به دخالت کاهنده دست بزنند. به‌عبارت ديگر دور کاهنده دخالت مدير است در کار فرد يا گروهي که اثربخشي‌اش کاهش يافته است. بنابراين در دور کاهنده مديران بايد شيوه‌هاي رهبري مناسب با سطح فعلي آمادگي را به کار برند، نه روشي را که معمولاً فرد با گروه در بالاترين سطح رشد است. شکل زير رابطه ميان عملکرد و انتظار دوره‌هاي افزاينده يا کاهنده را به‌خوبي نشان مي‌دهد.

پيرواني که در سطوح آمادگي 1 و 2 عمل مي‌کنند، براي رسيدن به رشد و عملکرد شايسته به ساختار و رهنمود و آموزش حمايت‌گرايانه بيشتري نياز دارند. وقتي پرواز  مي‌رود ميزان عدم اطمينان افزايش مي‌يابد. اين دنياي تازه «رفتار هدايت شده به وسيله پيرو» مقابل «رفتار هدايت شده به وسيله رهبر» است. پس نتيجه مي‌گيريم در چگونگي حرکت فردي از مراحل آمادگي  آموزش و پروش نيروي انساني نقش به سزائي دارد و در افزايش آمادگي پيروان آموزش حرف اول را مي‌زند.

مدل اچيو

به اعتقاد هرسي و گلداسميت مدل اچيو، تحليل روشني از عملکرد، در اختيار مدير قرار مي‌دهد. اگر معلوم شود که مشکلي وجود دارد، پيش از آن‌که مدير اهداف خاصي را به افراد تکليف‌ کند، بايد اين مشکلات بررسي و مورد تجديد نظر و تحليل قرار گيرند. در صورتي ‌که اهداف به ‌گونه‌اي تعيين شده باشند که ميان افراد و گروهها به ‌صورتي ناعادلانه تبعيض قائل شود، مدير بايد اهداف را مورد تجديد نظر قرارداده و در صورت نياز تغيير دهد.

يک شکل کلي که در روند مديريت به چشم مي‌خورد، اين است که بسياري از مديران، قابليت اين را دارند، ‌که کارکنان خود را در جريان نوع مشکلات بگذارند. ولي همين مديران آن اثربخشي لازم،‌ در تعيين علت اين اشکالات و تحليل آن­ها را ندارند. براي داشتن حداکثر اثربخشي در ارزيابي و حل مسائل عملکرد، مديران بايد به‌ علت‌يابي مسائل، بپردازند. در تدوين مدل اچيو (ACHIVE)، دو هدف اصلي در نظر بود: تعيين عوامل کليدي که مي‌تواند بر عملکرد فرد فرد کارمندان تاثير بگذارند.ارائه اين عوامل به گونه‌اي که مديران شاغل بتوانند آن­ها را به کار برند و به‌خاطر داشته باشند.

تدوين مدل اچيو

تدوين اين مدل با مشخص کردن عواملي که بر عملکرد، تاثير مي‌گذارند، مانند: توانائي،‌درک، حمايت، انگيزه، ارزيابي، اعتبار و محيط آغاز مي‌شود. مديران بايد اين عوامل را به‌گونه‌اي که بتوان آنها را به‌خاطر سپرد، ترکيب کنند و مورد استفاده قرار دهند. مدل اچيو از دو عامل در معادله مديريت عملکرد بهره مي‌گيرد:

بازخور: يعني پيروان نه تنها بايد به آنچه که مي خواهند انجام دهند آگاه باشند، بلکه بايد بدانند که چگونه بايد عمل نمايند. بازخور، شامل آموزش وارزيابي رسمي عملکرد است.

اعتبار: مديران بايد بتواند تصميماتي را که بر شغل و کار مردم تاثير مي‌گذارند، با دليل و مدرک و توجيه لازم، همراه کنند. همچنين بايد بتوانند به‌طور مستمر در مورد اعتبار اعمال پرسنل بررسي لازم را انجام دهند.

موارد استفاده از مدل ACHIVE توسط مديران

مديران مي‌توانند از اين مدل براي تحصيل سريع مشکلات عملکرد، قبل از تصميم‌گيري در مورد اعمال جبراني، استفاده کنند.در تجديد‌ نظر نهائي در زمينه عملکرد، مديران مي‌توانند از اين مدل براي تحليل استفاده کنند تا متوجه شوند که آيا نتايج عملکرد با معيارهاي تعيين شده، در روند برنامه‌ريزي عملکرد، مطابقت دارد و يا نه.

اين مدل مي‌تواند به مدير در کسب داده‌هاي مربوط به عملکرد ياري رساند تا بدين‌وسيله از آن­ها در آموزش اشتغال و تصميم‌گيري‌هاي مربوط به پرسنل استفاده نمايد.همچنين اين مدل به مديران ياري مي‌دهد، تا تعيين کننند که شکست در رسیدن به معيارهاي عملکرد به چه عللي بوده است. به علت عملکرد سازماني و مديريت و يا به دليل مشکلات محيطي.

استفاده از مدل ACHIVE

زماني‌که مديران به دنبال چارچوبهاي معمول براي حل مشکل مي‌باشند، بايد مطابق با علت‌هاي منحصر به فرد، مشکل را از پيش رو بردارند. هفت عامل که در مدل ACHIVE وجود دارند، در اين زمينه مي‌توانند کمک موثري باشند. هرس و گلداسميت، هفت متغير مربوط به مديريت عملکرد اثربخش را از ميان بقيه برگزيده‌اند: توانائي، وضوح، کمک، انگيزه، ارزیابی،اعتبار و محيط.

قدم بعدي آن است که مديران اين عوامل را به‌گونه‌اي که بتوان آن­ها را به‌خاطر سپرد و مورد استفاده قرار داد،‌ ترکيب کنند. يکي از تکنيک­هايي که يادآوري موارد موجود در ليست را آسان مي‌کند، آن است که کاري کنيم حروف اول آن­ها يک واژه مشترک با يک کلمه اختصاري بسازد. يک واژه هفت حرفي معادل عملکرد کلمه ACHIVE است که سر نام کلمات زير است.

• توانائي          A-Ability
• وضوح C-Clarity
• کمک H-Help
• انگيزه I-Incentive
• ارزيابي E-Evaluation
• اعتبار V-Validity
• محيط E-Environment

مدير با استفاده از مدل ACHIEVE درباره‌ي چگونگي تاثيربخشي عملکرد فعلي و يا بالقوه‌ي پيروان، در زمينه‌ي يک تکليف خاص، به ارزيابي مي‌پردازد. آنگاه مديران بايد «مطابق«» با علت‌«هاي» منحصر به فرد آن مشکل خاص قدمهاي لازم را بردارند.

منبع

 کریمیان ذلانی، محمدرضا(1394)، رابطه تفکر استراتژيک و سرمايه های فکری با عملکرد شرکت، پايان‌نامه كارشناسي‌ارشد، مدیریت اجرایی، داننشگاه آزادی

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید