مفهوم مدیریت عملکرد

مویینهان بر این باور است که با آغاز قرن بیست و یکم، ما خود را در عصر «حمکرانی بر مبنای مدیریت عملکرد» می­بینیم. تأکید بر پیامدها و عملکرد، ریشه این نام­گذاری است. در دهه­های اخیر، مفهوم مدیریت عملکرد در مرکز تحولات مدیریت دولتی قرار گرفته و به هدف­محوری آن تبدیل شده است. بیشترین و گسترده­ترین تحولات ربع قرن اخیر بر مفاهیم و عملکرد و اثربخشی متمرکز بوده که بهبود عملکرد بخش دولتی را به عنوان هدف نهایی خود ذکر  کرده­اند. می­توان گفت در طول 20 سال گذشته، انقلابی در سنجش و مدیریت عملکرد رخ داده و علاقه­مندی بسیار زیادی به این دو حوزه در انتشارات و همایش­ها منعکس شده است. البته با این­که تصور می­شود مدیریت عملکرد، ابداع مدرنی است و عبارت مدیریت عملکرد نیز تا دهه 1970 استفاده نشده، اما سوابق نشان می­دهد که در برخی موارد، تجزیه و تحلیلی اطلاعات و هدف­گذاری به منظور گزارش عملکرد گذشته و گاه، پیش­بینی عملکرد آینده وجود داشته است.

بوکارت و هلیگان معتقدند که مدیریت عملکرد، هسته مرکزی مدیریت دولتی را تشکیل می­دهد و علی­رغم داشتن سابقه­ای طولانی، خاستگاه متأخر آن، مدیریت دولتی جدید است؛ و با وجود بحث­های دامنه­دار درباره آن، هنوز مدیریت عملکرد به سان معما باقی مانده و فاقد فراتحلیل­های منسجم است. مدیرت عملکرد را می­توان مجموعه یکپارچه­ای از روش­های برنامه­ریزی و بازنگری دانست که سازمان به منظور برقراری ارتباط میان هر فرد و راهبرد کلی سازمان به جریان می­اندازد. مدیریت عملکرد از راهبردها و فعالیت­های مرتبط با یکدیگر برای بهبود عملکرد افراد، تیم­ها و سازمان­ها و نیز دستیابی به اهداف و پیامدها استفاده می­کند. مار مدیریت عملکرد را به مثابه رویکردی سازمانی به شفاف­سازی، ارزیابی، اجرا و بهبود مستمر راهبردهای سازمان معرفی می­کند. بنابراین، مدیریت عملکرد از تعاریف محدودی همچون جمع­آوری اطلاعات و گزارش­دهی، فراتر می­رود و چیزی بیشتر از مدیریت افراد است. مدیریت عملکرد عبارت است از شناخت، سنجش و سپس مدیریت آن­چه به منظور بهبود اثربخشی، کارایی و عملکرد کلی سازمان اهمیت دارد .

مدیریت عملکرد را می­توان مجموعه­ای از اقدامات و اطلاعات تلقی کرد که به منظور افزایش سطح استفاده بهینه از امکانات و منابع در جهت دستیابی به هدف­ها به شیوه­ای اقتصادی توأم با کارایی و اثربخشی صورت می­گیرد. مدیریت عملکرد ضمن بهبود شایستگی فعلی افراد و کل سیستم، ایجاد ارتباط بین شایستگی فرد با کارکرد واقعی­شان را مورد توجه قرار داده و به دنبال بهبود و توسعه شایستگی­های جدید افراد برای هماهنگی با فناوری­های مدرن و دنیای متحول فرد است.مدیریت عملکرد، در مفهوم جدید خود چرخه­ای است که به مدیران کمک می­کند پس از هدف­گذاری و برنامه­ریزی در مورد عملکرد و رفتار کارکنان تحت سرپرستی خود در ابتدای دوره ارزیابی، به میزان و کیفیت اجرای برنامه­ها و تحقق اهداف در پایان دوره ارزیابی بپردازند و از طریق ریشه­یابی و تحلیل رفتارها و عملکردهای رضایت بخش و غیر رضایت بخش و به کارگیری مستمر این چرخه، زمینه را برای بهبود عملکرد و ارتقاء رفتار کارکنان فراهم آورند.

به عبارت دیگر، مدیریت عملکرد یک فرآیند منظم و مبتنی بر اطلاعات است که کمک می­کند تا مدیران بتوانند کارکنانشان را در مسیر تحقق اهداف و اجرای برنامه­ها و ایفای موفق و مطلوب مأموریت­ها و مسئولیت­های محوله به خوبی مدیریت کنند. مدیریت عملکرد مستلزم آن است که رفتارها تحلیل شود، عملکردها سنجیده شود، به کارکنان بازخورد داده شود و کارکنان برای عملکردها و رفتارهای مطلوب­تر تقویت و تشویق شوند. در حقیقت فرآیند مدیریت عملکرد یک چرخه مستمر است. مدل ساده­ای از این چرخه در شکل زیر نشان داده شده است.

مدیریت عملکرد بخشی از مدیریت منابع انسانی است که وظیفه آن ایجاد ارتباط بین مدیریت و کارکنان بوده و در فرآیند ارزیابی عملکرد، ابتکارات و خلاقیت­های افراد را نیز در نظر دارد. مدیریت عملکرد ضمن بهبود شایستگی فعلی افراد و کل سیستم، ایجاد ارتباط بین شایستگی فرد با کارکرد واقعی­شان (هماهنگ سازی شایستگی بالقوه با عملکرد و توانایی بالفعل) به دنبال بهبود و توسعه شایستگی­های جدید افراد برای هماهنگی با تکنولوژی­های مدرن و دنیای متحول فرد است. مدیریت عملکرد، عبارت است از ایجاد نظامی برای به کارگیری اطلاعات مربوط به اندازه­گیری عملکرد سازمان، از طریق به کارگیری نتایج ارزیابی عملکرد در تعیین اهداف، تخصیص منابع و آگاهی دادن به مدیران برای حفظ یا تغییر خطی مشی فعلی به منظور دستیابی به اهداف.مدیریت عملکرد از طریق بهبود جو سازمانی و ایجاد همدلی بین کارکنان و همسوئی بین اهداف کارکنان و اهداف سازمان می­کوشد از شیوه­های پرداخت تشویقی، بهره­وری نیروی انسانی و بالطبع بهره­وری کل سازمان را افزایش دهد.

مؤلفه­های مدیریت عملکرد

مدیریت عملکرد فرآیندی مبتنی بر یک سری از فعالیت­های سازمانی است، در مدیریت عملکرد لازم است بهبود مستمر عملکرد افراد و گروه­ها در جهت اثربخشی سازمانی طراحی شود. مدیریت عملکرد بخشی از مدیریت منابع انسانی است که وظیفه آن ایجاد ارتباط بین مؤلفه­های مدیریت بوده و در قالب فرآیند ارزیابی عملکرد، ابتکارات و خلاقیت­های افراد را نیز در نظر دارد.

مدیریت عملکرد ضمن بهبود شایستگی فعلی افراد و کل سیستم ایجاد ارتباط بین شایستگی فرد با کارکرد واقعی­شان را مورد توجه قرار داده و (هماهنگ­سازی شایستگی بالقوه با عملکرد و توانائی بالفعل) به دنبال بهبود و توسعه شایستگی­های جدید افراد برای هماهنگی با تکنولوژی­های مدرن و دنیای متحول فرد است. استفاده از مدل بهبود سازمان برای ارزیابی اثربخشی سازمانی زمینه­های پیاده­سازی مدیریت عملکرد را بهتر فراهم می­کند زیرا مدل فوق بر مواردی همچون رفتار سرپرستان نسبت به زیردستان، روحیه جمعی، اعتماد متقابل و آزادای مدیریت در هدف­گذاری تأکید دارد برای ترکیب و هماهنگی اهداف و نیازهای سازمان به منظور رشد سازمان و بهبود سیستم باید دانش و تکنیک­های علوم رفتاری به کار گرفته شود تا سازمانی به وجود آید که در آن توانائی­های هر یک از اعضاء به طور کامل مورد استفاده قرار گیرد. مدیریت عملکرد دارای مفهوم پیچیده و مشکلی است که تبیین آن کار ساده­ای نیست و لازم است از ابعاد مختلف مورد بررسی قرار گیرد. ابعاد چهارگانه مفهوم مدیریت عملکرد را می­توان در شکل زیر نشان داد.

مدیریت عملکرد به عنوان یک سیستم تجاری

وسیله­ای است برای ایجاد انگیزه در منابع انسانی جهت دستیابی به نتایج مطلوب و به دنبال برقراری ارتباطات منطقی بین عوامل تولید است و علاوه بر لحاظ کردن گذشته متمرکز بر آینده می­باشد.

مدیریت عملکرد به عنوان یک فرهنگ و سبک رهبری

از  نقطه نظر فرهنگ و سبک رهبری مدیریت عملکرد مجموعه­ای از نیروهای به هم پیوسته است که رفتار گروهی را به وجود می­آورد. در مدیریت عملکرد افراد با هر یک از فرهنگ­های درون سازمان منطبق شده و با توسعه نوعی سبک رهبری به اندازه کافی همنواختی در فرهنگ سازمان ایجاد می­شود به یک مفهوم، عملکرد اداره کردن در فرهنگ و رهبری به معنای حفظ تعادل میان بخش­های مختلف یک سازمان است و این کار آسانی نیست که همیشه موفق و روشن باشد.

 مدیریت عملکرد، نظام فرهنگ­ساز سازمانی است. فرهنگ سازمانی پس از مدتی تحت تأثیر عوامل مختلف ضعیف شده و این ضعف فرهنگی عملکرد کارکنان و سازمان را تحت تأثیر قرار داده و آن را کاهش می­دهد. لذا فرهنگ هر سازمانی نیازمند بهبود و بازنگری است و باید آن دسته از مؤلفه­های فرهنگی که مطلوبیت خود را از دست داده­اند حذف و مؤلفه­های جدید جایگزین شود. از طریق مدیریت عملکرد می­توان این حذف و جایگزینی فرهنگی را انجام داد. رهبری اثربخش همانند عشق و زیبایی مقوله­ای است که هر کسی وجود آن را می­شناسد. رهبران اثربخش چهار نوع مهارت انسانی را ایجاد می­کنند:

• مدیریت تمرکز و توجه بر چشم­انداز
• مدیریت معنابخشی و جهت­دهی به چشم­انداز
• مدیریت اعتماد و اعتماد سازی
• مدیریت خویشتن و جستجو برای خودآگاهی و غزت نف

مدیریت عملکرد با سازوکارهایی که دارد موجب ترویج رهبری اثربخش می­شود و این به خاطر آن است که مدیریت عملکرد قادر به خلق چشم­انداز، شکل­دهی به بازخورد و تعامل بوده و انتظارات رهبری و زیردستان را در سازمان روشن می­نماید. مدیریت عملکرد قادر است همه کارکنان را حول یک چشم­انداز جمع و آنان را وفادار به چشم­انداز نماید. رهبران با مکانیزم مدیریت عملکرد قادر خواهند شد چشم­انداز کامل بیافرینند و از این طریق نقش پشتیبانی، ایجاد نظم و به حرکت در آوردن افراد نخبه و شکوفا ساختن نخبگان را بازی نمایند.

مدیریت عملکرد به عنوان بخشی از پیمان روان­شناختی

پیمان روان­شناختی مجموعه­ای از انتظارات است که به ندرت به حساب می­آید و هر کارفرمائی آن را از کارکنان خود می­خواهد. عملکرد کارکنان از پیمان روان­شناختی آنان با سازمان و نیز از شرایط وابسته به شغل تأثیر می­پذیرند و هر چقدر پیمان روان­شناختی کارکنان با سازمان قوی­تر باشد عملکرد قوی­تر خواهد بود. مدیریت عملکرد فرآیند ایجاد پیمان روان­شناختی بین مدیر و کارکنان است که نتیجه آن شکل­گیری مربی­گری است، مربی­گری یعنی این که مدیران با کارکنان زندگی شغلی داشته باشند، مسائل و مشکلات آنان را از نزدیک درک کنند، راهکارهای عملی و غیرمستقیم به آنان ارائه نمایند. چنان­چه مربی­گری بر پایه نظم و برنامه­ریزی صحیح باشد می­توان تا حدود زیادی اطمینان حاصل کرد که تشکیلات به سمت اهداف خود در حرکت است.

مدیریت عملکرد به عنوان بازخورد شخصی و فرآیند یادگیری

در این چشم­انداز مدیریت عملکرد را می­توان از نقطه نظر فرد ملاحظه کرد. در این سطح عملکرد در درون فرآیند ارزیابی یا فرآیند بازبینی ظاهر می­شود. مدیریت عملکرد در اینجا، یعنی مرور دوره­ای این­که افراد و گروه­ها چگونه کار می­کنند، دادن بازخورد به آن­ها و به حرکت درآوردن آن­ها از طریق توسعه خود، مشوق­ها و یا چیزهای دیگر. موضوع مهم عبارت است از رابطه بین آن­چه که شخص انجام و تحویل می­دهد و این­که تا چه حد به خوبی آن­ها را منصفانه تلقی می­کند. بازخورد در مدیریت عملکرد بایستی بر توسعه متمرکز شود و لازم است دامنه یادگیری سازمانی و فردی را به حساب آورده و به غنی­سازی توانایی در سطح فردی و نهایتاً سازمانی منجر شود. یادگیری سازمانی به مفهوم یادگیری افراد و گروه­های درون سازمانی و سازمان یادگیرنده به معنی یادگیری سازمان به عنوان سیستمی کلی است. به عقیده گاروین سازمان یادگیرنده دارای توانایی ایجاد، کسب و انتقال دانش است و رفتار خود را طوری تعدیل می­کند که منعکس کننده دانش و دیدگاه­های جدید باشد.

به طور کلی مدیریت عملکرد در ابعاد زیر به شکل­گیری سازمان یادگیرنده کمک می­کند:

• شکل­گیری فرآیند بازخورد بین مدیر و کارکنان
• انتقال تجارب و دانش بین مدیر و کارکنان
• بهبود بالندگی دو طرفه بین مدیران و کارکنان
• مدیریت استعدادهای سازمان به وسیله مدیریت عملکرد
• شناسایی توانمندی­ها و استعدادهای بالقوه کارکنان
• جذب استعدادهای شکوفا شده کارکنان در سازمان .

عناصر مدیریت عملکرد

به طور کلی عناصر مدیریت عملکرد را می­توان به شرح زیر برشمرد:

1. تعیین اهداف کیفیت، در راستای اهداف سازمان:

یکی از عناصر مدیریت عملکرد تعیین اهداف کیفیت است که طی آن چهارچوب نتایج مورد انتظار کیفیت از عملکرد سازمان بیان می­شود.برای تعیین اهداف کیفیت، طی مراحل زیر لازم است:

• تعیین دیدگاه و رسالت کلی سازمان در زمینه کیفیت
• شناسائی مؤلفه­ها و عوامل کلیدی مؤثر در کیفیت
• در میان گذاشتن عناصر کلیدی کیفیت با کارکنان
• تدوین اهداف اصلی و نهائی
• اولویت­بندی اهداف کیفی
• برقراری ارتباط بین اهداف و دیدگاه کلی کیفی سازمان
• تعیین اهداف عملیاتی کیفی

2. تعیین قابلیت­های سازمان

مدیریت عملکرد فرآیندی است که در یک چارچوب کلی و فراگیر کلیه امکانات سازمان را ترکیب نموده و به کار می­گیرد. بنابراین اول بایستی امکاناتی وجود داشته باشد تا بتوان آن را به کار گرفت. یکی از عناصر و مؤلفه­های مدیریت عملکرد تعیین قابلیت­های سازمان است. هر سازمانی دارای دو دسته قابلیت می­باشد: یک دسته قابلیت­های بالفعل است که مدیریت عملکرد از آن­ها به صورت بهینه استفاده می­نماید و یک دسته قابلیت­های بالقوه است که در سازمان وجود دارد ولی مورد استفاده قرار نمی­گیرد. بخش اعظم کار مدیریت عملکرد شناسائی و تعیین قابلیت­های بالقوه سازمان است که می­توان به وسیله آن­ها کیفیت تولید نمود. به طور کلی الزامات و پیش­نیازهای تعیین قابلیت سازمان را می­توان به شرح زیر و به صورت فهرست­وار بیان نمود:

• طراحی ابزار مناسب اندازه­گیری سطح قابلیت­ها
• طراحی مکانیزم شناسائی قابلیت­های بالقوه
• حاکم کردن نگرش دائمی برای تعیین قابلیت­های سازمان
• اولویت دادن به تعیین قابلیت­های منابع انسانی
• استفاده مؤثر از قابلیت­های شناسائی شده

3. ارزیابی عملکرد

ارزیابی عملکرد برآوردی انتقادی و کاوشگرانه از فعالیت­های مختلف یک سازمان است. ارزیابی عملکرد هم پیشگیری کننده و هم تشخیص دهنده است. در ارزیابی عملکرد کارکنان، منظور از عملکرد هم نتایج به دست آمده و هم فرآیند کاری است یعنی در ارزیابی چگونگی انجام کار و به تعبیری فرآیند انجام کار با نتیجه حاصل شده از فرآیند توأماً عملکرد به حساب می­آید (سلطانی، 1378). در دل مدیریت عملکرد ارزیابی عملکرد نقش بررسی، بازیابی، قضاوت و تعیین نقاط قوت و ضعف را دارد که طی فرایند علمی نقاط ضعف را به نقاط قوت تبدیل می­کند.

ارزیابی عملکرد عبارت است از تعیین درجه کفایت و لیاقت کارکنان از لحاظ انجام وظایف محوله و قبول مسئولیت­ها در سازمان که این ارزیابی به طور عینی و سیستماتیک انجام گیرد. به عبارت دیگر ارزیابی عملکرد برآوری انتقادی و کاوشگرانه از فعالیت­های مختلف یک سازمان است. هر سازمانی برای به دست آوردن نتایج کاری خوب باید ارزیابی دوره­ای از عملکرد خود داشته باشد.  ارزیابی عملکرد هم پیشگیری کننده و هم تشخیص دهنده است. نظام ارزیابی عملکرد به صورت بازخوردی از عملکرد فرد برای خود است و به بهبود عملکرد هر فرد منجر می­شود. به طور کلی مؤلفه­های ارزیابی عملکرد را می­توان به شرح زیر نام برد:

• ایجاد انگیزه برقراری ارتباط
• برقراری ارتباط
• قضاوت
• شاخص­سازی
•  بررسی
• تعیین توان
•  توسعه شغلی
• مربی­گری
• بهبود عملکرد

4. تولید کیفیت

مدیریت عملکرد سازمان­ها را از حالت کنترل کیفیت عبور داده و به سمت تولید و ایجاد کیفیت سوق می­دهد. زیرا کنترل کیفی زمانی مصداق می­یابد که کیفیت تولید شود. بنابراین رسالت اصلی مدیریت عملکرد ایجاد و تولید کیفیت است. مدیریت عملکرد از طریق تشکیل حلقه­های کیفیت می­تواند به تولید کیفیت برسد همین که در حلقه­های کیفیت افراد با همدیگر تبادل نظر می­کنند و راجع به مسائل مختلف تولید، ابزار کار، روش­ها و فرآیندها بحث می­کنند و به راه­حل­های جدید و تازه­ای دست یافته و آن را به کار می­گیرند به کیفیت دسترسی می­یابند. به طور کلی عنصر تولید کیفیت در مقوله مدیریت عملکرد با قدم­های عملی زیر موفق خواهد شد:

1. تعیین وضعیت موجود کیفیت
2. طراحی گروه تولید کیفیت
3. طراحی مکانیزم­های کیفیت­ساز در سازمان
4. فرآیندی نمودن تولید کیفیت
5. جاری کردن کیفیت در کار و محصول

سیستم­های مدیریت عملکرد بر انتقال اطلاعات مالی و غیرمالی­ای که در تصمیم­گیری و اقدامات مدیریت مؤثر هستند، تمرکز دارند. در سال­های اخیر شمار فزاینده­ای از سازمان­ها به استقرار سیستم­های مدیریت عملکرد بر پایه عوامل حیاتی موفقیت (CSF) و شاخص­های کلیدی عملکرد (KPI) مبادرت نموده­اند. قالبی که عمدتاً در این زمینه استفاده شده است کارت امتیاز متوازن (BSC) می­باشد. اما به رغم افزایش تجارب به دست آمده در استفاده از این سیستم­ها، سازمان­ها هنوز دانش کافی را در مورد چگونگی بهبود عواملی که بر رفتار عملکرد تأثیرگذار هستند، کسب نکرده­اند. سیستم­های مدیریت عملکرد بدون ملاحظه رفتار انسانی نمی­توانند به نحوی اثربخش طراحی و پیاده­سازی شوند. یکی از ابزارهایی که اخیراً برای سنجش و تحلیل مدیریت عملکرد مورد استفاده قرار می­گیرد، روش تحلیل مدیریت عملکرد (PMA) می­باشد.

جدول: ابعاد 9 گانه برای تحلیل مدیریت عملکرد (PMA)

جدول بالا ابعاد ساختاری و ابعاد رفتاری در بررسی و تحلیل سیستم­های مدیریت عملکرد را نشان می­دهد. ابعاد ساختاری با محتوای مدیریت عملکرد و روش سازماندهی آن ارتباط دارد و ابعاد رفتاری با روشی که اعضای سازمان مدیریت عملکرد را به کار می­برند، مرتبط می­گردد. PMA بر پایه این اصل قرار دارد که برای بنیان نهادن یک سازمان عملکرد مدار می­بایست همزمان به هر دو جنبه ساختاری و رفتاری مدیریت عملکرد توجه نمود.

اهداف مدیریت عملکرد

1. توسعه منابع انسانی و ایجاد اصلاحات لازم برای بهسازی منابع انسانی
2. تعیین میزان فاصله بین اهداف و فعالیت­های سازمان و واحدها و افراد
3. مشخص نمودن انتظارات آینده سازمان از افراد. تجربه ثابت کرده است که درصد زیادی از سوء تفاهمات، تیرگی روابط و اختلافات و تضادهای سازمانی در این است که انتظارات کارکنان از همدیگر و از سازمان و برعکس مشخص و واضح نیست.
4. به دست آوردن معیارها و مبانی برای اصلاح فرآیندهای کاری و سازمانی در آینده سازمان
5. ایجاد انگیزه بیشتر در منابع انسانی با توجه به دو بعد، بدین معنی که کارکنانی که از نظر حرفه­ای و رفتاری پرورش یافته باشند به لحاظ تسلط کافی کارشان را بدون عیب و نقص و به موقع انجام داده، فرد موفقیت را احساس می­کند. چون کارکنان با احساس موفقیت و تجربه موفقیت لذت و شعف بیشتری کسب می­کنند و بیشتر کار خواهند کرد. در نتیجه انگیزه کار تقویت می­شود. عکس آن نیز صادق است، یعنی کارکنانی که از نظر حرفه­ای و رفتاری به رشد کافی نرسیده­اند به لحاظ عدم تسلط کافی کار خود را با عدم موفقیت انجام می­دهند. در نتیجه تجربه عدم موفقیت برای آن­ها نامیدی، سستی و افت انگیزه را به دنبال دارد. بنابراین مدیریت عملکرد به دنبال این است که از طریق شناسایی نقاط ضعف تخصصی و رفتاری و پرورش دادن استعدادهای کارکنان تقویت شود و بعد دیگر آن به این معنی که در شرایط معمولی وقتی افراد کار می­کنند و نظام ارزشیابی وجود داشته باشد و افراد احساس کنند بین آن­که کار می­کند و آن­که کار نمی­کند تفاوت وجود دارد و آثار خوب کار کردن تقویت می­شود و احتمالاً کسانی هم که خوب کار نکرده­اند انگیزه کار کردن در آن­ها تقویت می­شود.
6. ایجاد کار گروهی: در مدیریت عملکرد به لحاظ این­که فرد، واحدی که فرد در آن کار می­کند و کل سازمان مورد ارزیابی قرار می­گیرد، کار گروهی شکل می­گیرد. اساساً مدیریت عملکرد به دنبال به وجود آوردن سینرژی در کل سازمان است که برای رسیدن به سینرژی کل، اول ارزیابی فرد انجام می­گیرد تا افراد بتوانند انجام و هماهنگی خوبی بین توانمندی­ها و خصایص فردی، فرآیندی و نتیجه کار خود ایجاد کنند و به اصطلاح به سینرژی فردی برسند. وقتی افراد تک­تک به هم افزایی فردی رسیدند در واحدی که کار می­کنند خوب با همدیگر همکاری می­کنند. وقتی افراد خوب با همدیگر هماهنگ بودند واحد، خوب کار خواهد کرد و هم افزایی واحد حاصل می­شود. وقتی هم افزایی واحدی حاصل شد از کار هماهنگ واحدهای مختلف هم افزایی کل سازمان به وجود می­آید. بنابراین در مدیریت عملکرد ارزیابی فردی برای ایجاد سینرژی فردی، ارزیابی واحدی برای ایجاد سینرژی کل سازمان انجام و بدین صورت کار گروهی در سازمان شکل می­گیرد.
7. تعیین نیازهای آموزشی کارکنان و ایجاد و اصلاح استانداردهای آموزشی مورد نیاز. برای تعیین نیازهای آموزشی سازمان، مکانیسم­های مختلفی وجود دارد، یکی از آن­ها که می­تواند کاربردی­تر باشد و نظام آموزشی سازمان­ها را هدفمند سازد مدیریت عملکرد است. در مدیریت عملکرد تعیین نیازهای آموزشی با این پیش­فرض انجام می­شود که وقتی کارکنان مدتی در مشاغل خود فعالیت کردند، توان انجام کارهای بیشتر و کیفی­تری را پیدا می­کنند. مدیریت عملکرد که دائماً توان، فرآیند کاری و عملکرد کارکنان را بررسی می­کند به راحتی می­تواند در تعیین نیازهای آموزشی و تدارک آموزش­های جدید به نظام­های آموزشی سازمان­ها کمک­های کاربردی کند.
8. ایجاد توانمندی­های جدید در نیروی انسانی مدیریت عملکرد علاوه بر توجه به استعدادهای شکوفا شده کارکنان به دنبال این می­باشد تا استعدادهای پنهان کارکنان را شناسائی و در جهت پرورش و شکوفا کردن آن­ها گام بردارد.
9. شناخت باورها و ارزش­های ضعیف و هنجارهای ناخواسته و نیز تقویت باورها و ارزش­ها و هنجارهای ناخواسته و نیز تقویت باورها و ارزش­ها و هنجارهای مطلوب و تثبیت فرهنگ مناسب و مؤثر از اهداف مدیریت عملکرد می­باشد. کنترل، هدایت و تغییر رفتارها از طریق تغییر نگرش و باورهای افراد از جمله اهداف این مدیریت است.

مزایای مدیریت عملکرد

رویکرد مدیریت عملکرد دارای مزایای فراوانی می­باشد که برخی از آن­ها عبارتند از:

• بهبود عملکرد فردی و کارتیمی
• شناسایی عملکردهای برتر جهت ارتقاء
• توسعه و بهبود ارتباطات و روابط کاری با کارکنان
• ابزاری هوشمند جهت اثربخش نمودن مدیریت منابع انسانی و دستیابی به کارایی بیشتر و ارتقاء اثربخشی و خلق فرصت­های جدید می­باشد.
• شناسایی زمینه­هایی که به توسعه و بهبود نیاز دارند
• ارزش­های سازمانی تقویت می­شود
• دشمنی و خطر خشونت در محل کار کاهش می­یابد
• کارهای ارزشیابی برای سرپرستان آسان­تر می­شود
• با ساختار سنتی حقوق و دستمزدها مقابله می­شود
• ادراکی مشترک در مدیر و کارمند درباره کاری که باید انجام شود و این­که چگونه می­شود آن کار را انجام داد، ایجاد می­کند که این خود موجب افزایش احتمال موفقیت در کار می­شود.

منبع

میهن خواه، عبدالغنی(1394)، ارتباط مدیریت عملکرد با اهداف استراتژیک، پایان نامه کارشناسی ارشد، مدیریت دولتی، دانشگاه سیستان بلوچستان

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید