مفاهیم و مبانی مدیریت زنجیره تامین

تاريخچه مديريت زنجيره تامين

دردهه١٩٥٠و1960 بيشتر توليدكنندگان برای كمينه كردن هزينه توليد، به توليد انبوه به عنوان نخستين استراتژی عمليات تاكيد داشتند .اين درحالی بود كه به انعطاف پذيری محصول و فرايند توجه كمی می شد. توسعه محصولات جديد نيز به كندی صورت می گرفت و بيشتر بر تكنولوژی و ظرفيت داخلی تاكيد می شد. باتوجه به اينكه برای متوازن كردن خط توليد، حجم بالایی از موجودی نگهداری می شد، گلوگاه های توليدی خود را به سادگی نشان نمی دادند و سرمايه گذاری زيادی در زمينه موجودی كار در جريان انجام می شد. تبادل تكنولوژی و متخصصان با مشتريان و تامين كنندگان كار بسيار مخاطره آميز و غيرقابل پذيرش بود و تاكيد كمی بر مشاركت استراتژيك خريدار- تامين كننده می شد. كاركرد خريد نيز برای ارائه خدمت به توليد مورد توجه قرار می گرفت و مديران توجه كمی به مباحث مربوط به خريد می كردند.

دردهه١٩٧٠، برنامه ريزی منابع توليدی معرفی شد و مديران به تاثير موجودی كار درجريان بر هزينه توليد، كيفيت، توسعه محصول جديد و زمان تحويل پی بردند .توليدكنندگان نيز برای بهبود عملكرد در چارديواری شركت به مفاهيم جديد مديريت مواد متوسل شدند. رقابت جهانی در دهه١٩٨٠ سازمان ها دركلاس جهانی را مجبور كرد تا محصولاتی با هزينه پایین، كيفيت و قابليت اعتماد بالا همراه با انعطاف پذيری بيشتر در طراحی ارائه كنند. توليدكنندگان از توليد به موقع و ديگر ابتكارات مديريتی برای بهبود كارائی توليد و چرخه كاری استفاده كردند .ازآنجائیكه درمحيط پويای توليد به موقع، به منظورجلوگيری از مسائل و مشكلات توليد و زمانبندی، موجودی در سطح پایینی نگه داشته می شد، توليد كنندگان به منافع مهم و بالقوه روابط مبتنی با همكاری و استراتژيك خريدار- تامين كننده پی بردند و مفهوم مديريت زنجيره تامين، به عنوان تجربه توليدكنندگان درشراكت استراتژيك با تامين كنندگان بوجود آمد.

علاوه بر اين متخصصان حمل و نقل و لجستيك، مفهوم مديريت مواد را يك قدم به يكپارچگی توزيع فيزيكی وكاركرد حمل و نقل نزدیکتر كردند كه منجر به ايجاد مفهوم لجستيك يكپارچه شد و بعنوان مديريت زنجيره تامين شناخته شده است. اصطلاح مديريت زنجيره تامين، نخستين بار بوسيله مشاوران در اوايل دهه هشتاد معرفی شد. اليورووبر: ازنظر آنها زنجيره تامين، ماموريت لجستيك را به نحوی در برداشت كه به مديريت ارشد سازمان مربوط می شد و در اين باره می گفتند فقط مديريت ارشد می تواند تضمين كند كه تضاد اهداف كاركردی در امتداد زنجيره تامين، می توانند در تطابق و توازن قرار گيرند و در نهايت اينكه بايد يك استراتژی برای سيستم های يكپارچه توسعه يافته و پياده شود تا سطح آسيب پذيری راكاهش دهد. در ديدگاه آنها، هماهنگ سازی جريان های مواد، اطلاعات و مالی در داخل يك شركت، يك وظيفه سخت و فوق العاده است. اخيرا مديريت زنجيره تامين و فرايند انتخاب تامين كنندگان درمتون مديريت مورد توجه خاصی قرارگرفته است. در دهه 1990م. بسياری از كارخانه ها در جستجوی راهی برای مشاركت با تامين كنندگان بودند تا از اين طريق عملكرد مديريت و رقابت پذيری آنها را ارتقا دهند. روابط بين تامين كننده و مصرف كننده درشركتهای توليدی مورد توجه جدی قرار گرفته است. زمانی كه روابط بلند مدت بين اين دو وجود داشته باشد، زنجيره تامين شركت مانعی جدی و قوی برسر راه رقبا خواهد بود.

با افزايش اهميت فعاليت خريد و تداركات تصميم های خريد مهم تر شده و از آنجا كه امروزه سازمان ها بيشتر به تامين كنندگان وابسته شده اند، پيامدهای مستقيم و غيرمستقيم تصميم گيری ضعيف، وخيم تر جلوه می كند. تكامل زنجيره تامين دردهه١٩٩٠ ادامه يافت و سازمان ها تلاش كردند تا الگوبرداری را در مديريت منابع شركت گسترش داده و تامين كنندگان استراتژيك وكاركرد لجستيك را در زنجيره ارزش وارد كنند. كارایی تامين كنندگان بيشتر شده بود چون آنها نقش مهمی در زمينه كيفيت و هزينه داشتند و توليدكنندگان به جای تكرار فعالیت هایی مانند بازرسی كه ارزش افزوده ای نداشت، از طريق خريد از تعداد معدودی از تامين كنندگان واجد الشرايط به سيستم كنترل كيفيت آنها اعتماد كردند. اخيرا تعداد زيادی از توليدكنندگان وخرده فروشان، مفهوم مديريت زنجيره تامين رابرای بهبود كارایی درطول زنجيره تامين پذيرفته اند و توليدكنندگان از قابليت ها و فن آوری تامين كننده در پشتيبانی از توسعه محصول جديد استفاده می كنند، از اوايل دهه 1990دانشگاهيان تلاش كردند كه به مديريت زنجيره تامين ساختار دهند و آن را نظام مند كنند. نيز مكاتب اصلی تفكر مديريت زنجيره تامين و مفروضات اساسی آن كه درآينده بايد مورد چالش قرارگيرد را تعريف كردند. و هنوز درمحافل دانشگاهی بحث در اين زمينه ادامه دارد.

تعاریف ومفاهیم مدیریت زنجیره تامین

تعریف مختصر وجامعی که می توان از زنجیره تأمین ارائه داد عبارتند از:

زنجیره تامین تمام فعالیت های مرتبط با جریان و تبدیل کالاها از مرحله ماده خام( استخراج) تا تحویل به مصرف کننده نهایی و نیز جریانهای اطلاعاتی مرتبط با آن ها را شامل می شود. به طور کلی زنجیره تامین زنجیره ای است که همه فعالیت های مرتبط با جریان کالا و تبدیل مواد، از مرحله تهیه ماده اولیه تا مرحله تحویل کالای نهایی به مصرف کننده را شامل می شود. درباره جریان کالا دو جریان دیگر که یکی جریان اطلاعات ودیگری جریان منابع مالی، و اعتبارات است نیز حضور دارد .

مدیریت زنجیره تامین بر یکپارچه سازی فعالیت های زنجیره تامین و نیز جریان های اطلاعاتی مرتبط با آن ها از طریق بهبود و هماهنگی فعالیت ها در زنجیره تامین تولید و عرضه محصول در جهت دستیابی به مزیت رقابتی قابل اتکا و مستدام، مشتمل می شود. مدیریت زنجیره تامین یکی از بهترین ابزارها به منظور ارتقای عملکرد سازمانها است. SCM به معنای مدیریت انواع مختلف جریان های مالی، اطلاعاتی و بدنی از مرحله ماده خام به محصول نهایی که درآن زنجیره تامین مواد، تولیدکنندگان، موزعین و مشتریان با هم درارتباط اند، تعریف شد. با قادر بودن به مدیریت تأمین داخلی و توزیع خارجی موثر، سازمانها مزایای رقابتی مانند عملکردهای سریعتر، انعطاف بیشتر و هزینه کمتر به دست می آورند.

اجزاء زنجیره تامین

زنجیره تامین ازسه جزء زنجیره تامین بالادست، زنجیره تامین داخلی و زنجیره تامین پایین دست تشکیل شده است که مختصر به آنها پرداخته می شود:

زنجیره تامین بالادست

این بخش شامل تامین کنندگان اولیه (که خودشان می توانند مونتاژ کننده یا سازنده باشند) و تامین کنندگان آن ها هستند که همه این مسیرها از مواد سرچشمه می گیرد. فعالیت های اصلی این قسمت خرید و حمل است.

زنجیره تامین داخلی

این بخش شامل همه پردازش های استفاده شده به وسیله یک سازمان در تبدیل داده های حمل شده به سازمان به وسیله تامین کنندگان به خروجی هاست، از زمانی که مواد وارد سازمان می شود تا زمانی که محصول نهایی برای توزیع به خارج سازمان حرکت می کند؛ فعالیت ها اینجا شامل حمل مواد، مدیریت موجودی، ساخت و کنترل کیفیت است.

زنجیره تامین پایین دست

این بخش شامل همه فرایندهای درگیر در توزیع و تحویل محصولات به مشتریان نهایی است. بسیار مشاهده می شود که زنجیره تامین وقتی محصول واگذار یا مصرف می گردد، پایان می پذیرد. اینجا فعالیت ها شامل بسته بندی، انبار و حمل است. این فعالیت ها ممکن است با استفاده از چندین توزیع کننده انجام شود مثل کل فروشان و خرده فروشان. زنجیره تامین در همه شکل ها و اندازه ها وجود دارد و ممکن است بسیار پیچیده باشد. زنجیره تامین برای یک ماشین شامل صدها عرضه کننده، هزاران کارگاه ساخت و کارگاه مونتاژ، انبارها، دلال ها، فروشندگان تجاری مستقیم، عمده فروشان، مشتریان و وظایف پشتیبانی از قبیل مهندسی محصول، آژانس های خرید، بانک ها و شرکت های نقل و انتقال است. به طور کلی زنجیره تامین، زنجیره ای است که همه فعالیت های مرتبط با جریان کالا و تبدیل مواد، ازمرحله تهیه ماده اولیه تا مرحله تحویل کالای نهایی به مصرف کننده را شامل می شود. درباره جریان کالا دو جریان اطلاعات و جریان منابع مالی و اعتبارات نیز حضور دارد.

ابعاد مدیریت زنجیره تامین

مدیریت زنجیره تامین با هدف بهبود عملکرد سازمانی از دیدگاه های مختلف بیان شده است. از مجموع این نظریات می توان به شش بعد مهم مدیریت زنجیره تامین اشاره کرد مشارکت استراتژیک تامین کنندگان، روابط با مشتریان، تسهیم اطلاعات، فناوری اطلاعات، آموزش و عملیات داخلی اگرچه این ابعاد عوامل موثر مدیریت زنجیره تامین هستند اما سایر عوامل مانند نحوه مدیریت، نزدیکی مکان جغرافیایی و معیارهای زنجیره تامین نیز موثرند. که به دلیل زیاد بودن عوامل و نداشتن ابزارهای دقیق اندازه گیری در این پژوهش نیامده است.

مشارکت استراتژیک تامین کننده

مشارکت استراتژیک تامین کننده به روابط درازمدت بین سازمان و تامین کننده اطلاق می شود. شرکت هایی مانند HP Infenenon Technology ،IBM ،Cisco با تامین کننده های خود ارتباط نزدیکی دارند. مشارکت استراتژیک می تواند از طریق مشارکت استراتژیک با تامین کننده ها همکاری نزدیک داشته و از طریق تقسیم مسولیت محصولات بهتری عرضه کنند. چنین مشارکتی به موفقیت مدیریت زنجیره تامین کمک خواهد کرد.

روابط مشتریان

مدیریت روابط مشتریان (CRM) یک جزء مهم از مدیریت زنجیره تامین می باشد و شامل ایجاد روابط دراز مدت با مشتریان می باشد. استالک معتقد است تداوم رابطه خوب با مشتریان، سبب می شود سازمان ها با علاقه بیشتر و متمرکز تر به مشتریان بپردازد. و در نتیجه، این وظیفه شناسی و وفاداری و رضایتمندی مشتریان از اهداف مدیریت زنجیره تامین است.

تسهیم اطلاعات

موفقیت مدیریت زنجیره تامین شرکت بستگی به دقت و سرعت دسترسی شرکای تجاری به اطلاعات دارد شرکت وال مارت نمونه ای از تسهیم اطلاعات موفق است که در آن به صورت مداوم اطلاعات خط و فروش به تامین کننده های نزدیک مانند J&J و Lever Brothers اعلام می شود. تبادل موفقیت آمیز اطلاعات مفید بین شرکای زنجیره تامین باعث کاهش موجودی انبار وهزینه تولید، درک بهتر نیازهای مشتریان و واکنش سریع تر به تغییرات بازار می شود.

فناوری اطلاعات

اثر بخشی IT در بهبود فرایندهای مدیریت زنجیره تامین امر تازه ای نیست. فناوری اطلاعات مانند EDI ، برنامه ریزی شرکت و سیستم های CRM، عملکرد زنجیره تامین را بهبود می دهد و منجر به تامین اطلاعات دقیق، بهبود در برنامه ریزی وکنترل عملیات و همچنین رضایتمندی غیر مستقیم مشتریان خواهد شد. فناوری اطلاعات همچنین به اعضای زنجیره تامین جهت تبادل مستمر اطلاعات کمک می نماید.

آموزش

اجرای موثر مدیریت زنجیره تامین نیاز به تغییر روش های گذشته سازمان دارد. مانند تسهیم اطلاعات و یکپارچه نمودن، همکاری با مشتریان، تامین کننده ها وحتی رقبا. بنابراین برای اینکه شرکت ها به طور موفقیت آمیز SCM را اجرا کنند نیاز به تغییر در فرهنگ سازمانی و عملکرد نیروی سازمانی دارند. اجرای مدیریت زنجیره تامین، یک تلاش فردی نیست. یکپارچه نمودن درونی وبیرونی یکی از اقدامات اصلی و موثر در مدیریت زنجیره تامین می باشد. بنابراین تمامی کارمندان باید برای تضمین تحقق این امر تلاش کنند. گرچه درگذشته آموزش های مربوط به مدیریت کیفیت جامع (TQM) و تاثیرات آن برسازمان ها مورد مطالعه قرار گرفته است اما مطالعه های محدودی بر روی تاثیرات آموزش بر مدیریت زنجیره تامین و روابط آن با عملکرد صورت گرفته است.

عملیات داخلی

یکی از چالش های اولیه جهت یکپارچه نمودن موفقیت آمیز زنجیره تامین، تامین توانایی لازم برای اداره امور داخلی می باشد. از نظر پترویک منظور از عملیات داخلی، تمام فعالیت های مرتبط با سیستم های تولید و لجستیک داخلی است. عملیات داخلی یک سازمان پایه واساس موفقیت زنجیره تامین است. برای بدست آوردن مزیت رقابتی، فرایند تولید باید در پاسخگویی به تغییرات بازار انعطاف پذیر باشد. با اجرای مدیریت زنجیره تامین یک محصول از ابتدا با توجه به نیازمشتری تولید می شود. نیاز به انعطاف پذیری و واکنش سریع به تغییرات برای بهبود پاسخگویی به نیاز مشتریان ضروری است. پری و سوهال معتقدند کیفیت و اعتبار عملیات داخلی، در تولید شرکت ها، بازده عملیاتی و عملکرد سازمان را بهبود می دهد.

زنجیره تامین اصلی(محوری)

اکثر سازمان ها به طور هم زمان عضو زنجیره های تامین متعددی هستند یک سازمان در یک زنجیره بسته به نوع زنجیره مجموعه ای از خدمات و محصولات را ارائه می کند. هر کدام از این زنجیره های تامین که سازمان جزئی ازآن محسوب می شود هم حلقه های داخلی و هم حلقه های خارجی دارد. در هر حال بعید است که تمام زنجیره های تامین یک سازمان اهمیت یکسانی در تعیین استراتژی مدیریت زنجیره تامین سازمان داشته باشد. بنابراین یک سازمان باید فعالیت های زنجیره تامین خود را بر روی آن زنجیره هایی متمرکز کند که نقش کلیدی تری در موفقیت سازمان دارد.

زنجیره های تامین داخلی

زنجیره تامین داخلی آن بخش از یک زنجیره تامین است که در داخل یک سازمان به صورت مجزا وجود دارد. زنجیره های تامین داخلی ممکن است نسبتاً پیچیده باشند. در مورد ساختارهای سازمانی چند بخش بین المللی موجود در بسیاری از صنایع نفت و گاز زنجیره تامین داخلی آنها بسیار پیچیده است. اقدام جهت شناخت مناسب زنجیره های تامین در یک سازمان، معمولا نقطه شروع مناسبی برای مشارکت های است که به دنبال کسب مزیت توسط زنجیره تامین هستند، جالب است متذکر شویم که در این ساختار های چند بخشی، کارمندان یک بخش، سایر بخش ها را به عنوان زنجیره تامین کنندگان خارجی یا مشتریان خارجی می بینند. در بعضی موارد اختلاف های موجود در بین این بخش ها، ایجاد یکپارچگی وظایف بین بخشی و فرآیندهای بین بخشی را بسیار مشکل می کند. توسعه و ترسیم یک نقشه فرآیندی زنجیره تامین برای زنجیره های اصلی مرتبط و فرآیندهای مرتبط با آنها یک تکنیک مفید جهت شناخت زنجیره تامین داخلی است.

این عمل از طریق تشکیل یک سیستم هماهنگ ساز در بر گیرنده پرسنل قسمت های مختلف سازمان درگیر در زنجیره تامین داخلی تحت بررسی ، بهتر انجام می گیرد. افراد تیم باید در خصوص جایگاه بخش مربوطه خویش با سایر بخش های موجود در زنجیره آگاه باشد. جهت تسهیل در این امر اعضاء باید در مورد ساختار به کار گرفته شده در اصول ترسیم نقشه وسایر اطلاعات مورد نیاز آموزش داده شوند. هدف این کار توسعه یک نقشه کاربردی از زنجیره تامین است که نشانگر کلیه موجودیت های زنجیره تامین با فرآیندهای موجود در آن ها می باشد. این فرآیند ها شامل ارسال سفارش(فروش)، ثبت سفارش(برنامه ریزی مواد)، تدارک سفارش(خرید، تولید، انبار) و حمل سفارش (توزیع و حمل و ونقل) می باشد. هر عضو تیم باید قدم های بخش مربوط به خود را در طول زنجیره تامین با در نظر گرفتن اطلاعات عملکرد جاری مستند سازد، در مرحله بعد باید اعضای تیم هماهنگ ساز نقشه کلی زنجیره تامین ترسیم نمایند. بنابراین فعالیت عمده این بخش شامل حمل مواد، مدیریت موجودی ، ساخت و کنترل کیفیت است.

زنجیره های تامین خارجی

بعد از شناخت زنجیره تامین داخلی لازم است تامین بخش زنجیره های عرضه تحلیل و توسعه داده شود ( تامین کنندگان و مشتریان ) این عمل اهمیت بسیاری دارد چرا که فرصت های مهم جهت توسعه، اغلب در تأثیرات متقابل سازمان های گوناگون عضو زنجیره به دست می آید و از طرفی سازمان های مختلف و محصولات و خدمات آن ها که در تحلیل ها وارد می شوند با پیچیدگی های زیادی همراه هستند در این گونه تحلیل ها، سازمان ها می بایست بیشتر بر روی زنجیره های عرضه ای که در موفقیت سازمان نقش مهم تری دارند ، تمرکز کنند.

در انتخاب اعضای خارجی می باید موضوعات مختلفی پیگیری شود. اولاَ موقعیت ها و شرایط رقابتی موجود در بین اعضای آینده مدیریت زنجیره تامین شناسایی شود. اگر سازمان های عضو زنجیره رقیب مستقیم هم نباشند تلاش های مربوط به مدیریت زنجیره تامین ثمر بخش تر و بهره ورتر خواهد شود، در صورتی که روابط رقیبانه بین تامین کننده و خریدار موجود باشد، ممکن است محدودیت هایی در فعالیت های مشترک زنجیره بوجود آید. دوماَ در تمام سازمان ها و نمایندگان آن ها باید اهداف مشترکی را دنبال کنند، این بدان معنی نیست که تمام سازمان ها اهداف برابر داشته باشند، اما باید اهداف مربوطه آن ها در طول کل زنجیره تامین سازگار باشند. سوماَ در صورتی که سازمان های عضو زنجیره احساس کنند که مشارکت آن ها سودمند و مفید نیست، مدیریت زنجیره تامین پتانسیل های موفقیت را کاهش می دهد.

در مدیریت زنجیره تامین واحد های مجزای تجارت یا واحد های وظیفه ای گاهی احساس زیان می کنند (در زمینه اختیار برنامه ریزی، مسؤلیت، منبع یابی و غیره)، در حالیکه نتایج برای سراسر سازمان بهینه باشد یک مدیریت زنجیره تامین خارجی موفق نخواهد بود مگر اینکه اعضای تمام سازمان های درگیر احساس تعهد کنند و به این عقیده داشته باشند که از طریق مدیریت زنجیره تامین سودآوری سازمان افزایش می یابد.

علاوه بر آنچه گفته شد توجه به مشخصات مواد و محصولات صنایع نفت و گاز و پتروشیمی ویژگی هایی از قبیل داشتن ارزش استراتژیک، سیال بودن و پیوستگی بعضی از اقلام ، فله ای بودن برخی از اقلام، قابلیت های بسته بندی شدن بعضی از اقلام، خطرناک ودارای ریسک بودن، نیاز به شرایط خاص برای انجام فرآیند های تولیدی، انبارش، انتقال و مصرف برجسته می شود این ویژگی ها شرایط و مشخصات خاصی را برای زنجیره تامین و لجستیک این نوع مواد و محصولات ایجاب می کند. بدین ترتیب فناوری ها و تجهیزات و سیستم های مدیریتی، برنامه ریزی، نرم افزاری و عملیاتی خاص در حوزه های حمل و نقل، انبارش، توزیع، شناسایی، کد گذاری، ردیابی، توزین، بسته بندی و دیگر حوزه های لجستیکی طلب می کند.

زنجیره ارزش

چنانچه می دانیم گاهی از زنجیره تامین با نام زنجیره ارزش یا زنجیره عرضه و تقاضا یاد می شود؛ و این مفهوم را القا می کند، همان طور که کالا و خدمات بوسیله زنجیره تامین پیشرفت کرده و به جلو می رود بر ارزش آن نیز افزوده می شود. مفهوم زنجیره ارزش 1985 توسط مایکل پورتر مطرح شد. وی معتقد است، بهترین راه برای توصیف فعالیت هر شرکت وصف آن بر حسب یک زنجیره ارزش است و بیان می کند که زنجیره ارزش، ابزاری توانمند در بازشناسی فرایند ها و فعالیت ها و عملیات گوناگون سازمان ها از طریق بررسی عواملی همچون طراحی و تولید، بازاریابی، تحویل، خدمات پس از فروش و غیره بوده و ابزاری مناسب در ارائه تحلیل راهبردی به شمار می رود. رویکرد زنجیره ارزش درتحلیل فعالیت های درون سازمانی ابزاری موثر در شناخت نقاط ضعف و قوت و تصمیم گیری در مورد هر یک از آن ها است.

این زنجیره از دو سو با موثرترین عوامل محیطی یعنی تامین کنندگان مواد اولیه و قطعات و عوامل بعد از تولید تا مشتریان مرتبط می شود. ارتباط زنجیره ارزش سازمان با زنجیره ارزش تامین کنندگان و مشتریان تشکیل زنجیره ای را می دهد که پورتر آن را سیستم ارزش می نامد. البته این مفهوم با عناوین دیگری شبکه ارزش، زنجیره ارزش گسترده و نیز زنجیره تامین نامیده می شود. همه شرکت هایی که در یک صنعت بخصوص مشغول فعالیت هستند دارای یک زنجیره ارزش مشابه بوده که دربرگیرنده فعالیت هایی نظیر تهیه مواد اولیه، طراحی و ساخت محصول، و ارائه خدمات به مشتریان است. بر این اساس تفاوت کل هزینه همه فعالیت های که شرکت برای تولید و عرضه یک محصول با خدمت به مصرف می رساند از مجموع درآمد، معادل ارزش ایجاد شده است.

بحث اصلی در مدیریت زنجیره ارزش این است که هزینه های هر مرحله از تولید با ارزشی که ایجاد می کند بررسی شده و در مقایسه با رقبا ارزیابی و مدیریت هزینه صورت گیرد. نظریه مایکل پورتر نگرشی را ایجاد کرد که براساس آن زنجیره تامین شامل تمام فعالیت های مورد نیاز برای ارائه یک محصول یا خدمت به مشتری نهایی است. با نگرش یاد شده به زنجیره تامین توابع ساخت و توزیع به عنوان بخشی از جریان کالا و خدمات به زنجیره اضافه می شود؛ در واقع با این دید زنجیره تامین شامل سه حوزه تدارک، تولید و توزیع است. زنجیره های ارزش معمولا به جای اینکه تنها یک سازمان را شامل شوند سازمان های تجاری جداگانه را در بر می گیرند. زنجیره ارزش هر سازمانی شامل دو بخش است: بخش عرضه وبخش تقاضا .

بخش عرضه از ابتدای زنجیره آغاز شده و با عملیات داخلی سازمان خاتمه می یابد. بخش تقاضا، از نقطه ای که خروجی سازمان به مشتری اولیه آن تحویل داده می شود، شروع شده و با مشتری نهایی زنجیره پایان می یابد. زنجیره تقاضا، عبارت است از بخش فروش و توزیع در زنجیره ارزش. زنجیره ارزش در سازمان نشان دهنده مجموعه حلقه هایی از فعالیت ها و عملیاتی است که در داخل ان صورت می گیرد. به کارگیری مفهوم زنجیره ارزش در تحلیل ها علاوه بر تبیین دقیق هزینه های لازم جهت انجام هر فعالیت منتهی به خلق ارزش، سود جزیی را نیز برای سازمان در پی خواهد داشت. تحلیل راهبردی در مدیریت هزینه، گامی است فراتر از بررسی صرف وضعیت موجود؛ بلکه فرایندی است مستمر و مؤثر برای مقایسه هزینه های درونی زنجیره تامین با سایر رقبا، به بیانی دیگر، تحلیل های راهبردی هزینه، بر ارزیابی مستمر وضعیت زنجیره در ارتباط با سایر رقبا تأکید دارد.

زنجیره تامین اصلی(محوری)

زنجیره های تامین داخلی

زنجیره های تامین خارجی

زنجیره ارزش

رویکرد زنجیره ارزش درتحلیل فعالیت های درون سازمانی ابزاری موثر در شناخت نقاط ضعف و قوت و تصمیم گیری در مورد هر یک از آن ها است. این زنجیره از دو سو با موثرترین عوامل محیطی یعنی تامین کنندگان مواد اولیه و قطعات و عوامل بعد از تولید تا مشتریان مرتبط می شود. ارتباط زنجیره ارزش سازمان با زنجیره ارزش تامین کنندگان و مشتریان تشکیل زنجیره ای را می دهد که پورتر آن را سیستم ارزش می نامد. البته این مفهوم با عناوین دیگری شبکه ارزش، زنجیره ارزش گسترده و نیز زنجیره تامین نامیده می شود. همه شرکت هایی که در یک صنعت بخصوص مشغول فعالیت هستند دارای یک زنجیره ارزش مشابه بوده که دربرگیرنده فعالیت هایی نظیر تهیه مواد اولیه، طراحی و ساخت محصول، و ارائه خدمات به مشتریان است. بر این اساس تفاوت کل هزینه همه فعالیت های که شرکت برای تولید و عرضه یک محصول با خدمت به مصرف می رساند از مجموع درآمد، معادل ارزش ایجاد شده است.

بخش تقاضا، از نقطه ای که خروجی سازمان به مشتری اولیه آن تحویل داده می شود، شروع شده و با مشتری نهایی زنجیره پایان می یابد. زنجیره تقاضا، عبارت است از بخش فروش و توزیع در زنجیره ارزش. زنجیره ارزش در سازمان نشان دهنده مجموعه حلقه هایی از فعالیت ها و عملیاتی است که در داخل ان صورت می گیرد. به کارگیری مفهوم زنجیره ارزش در تحلیل ها علاوه بر تبیین دقیق هزینه های لازم جهت انجام هر فعالیت منتهی به خلق ارزش، سود جزیی را نیز برای سازمان در پی خواهد داشت. تحلیل راهبردی در مدیریت هزینه، گامی است فراتر از بررسی صرف وضعیت موجود؛ بلکه فرایندی است مستمر و مؤثر برای مقایسه هزینه های درونی زنجیره تامین با سایر رقبا، به بیانی دیگر، تحلیل های راهبردی هزینه، بر ارزیابی مستمر وضعیت زنجیره در ارتباط با سایر رقبا تأکید دارد.

منبع

عباسی، نشاط(1394)، تأثیر مدیریت کیفیت زنجیره تأمین با استفاده از سیستم برنامه ریزی منابع سازمانی، پایان نامه کارشناسی ارشد، مدیریت صنعتی، دانشگاه آزاد اسلامی

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید