مفاهیم ومبانی سبک رهبری

سبک رهبری عبارت است از مجموعه ای از نگرش ها، صفات و مهارت های مدیران که بر پایه چهار عامل نظام ارزش ها، اعتماد به کارمندان، تمایلات رهبری و احساس امنیت در موقعیت های مبهم شکل می گیرد. به طور کلی سبک رهبری تعیین کننده‌ی جَو، فرهنگ و راهبردهای حاکم بر سازمان است.

ﺗﺌــﻮﺭﻱ ﻫــﺎﻱ ﺭﻫﺒــﺮﻱ بر پاﻳــه‌ی ﺩﻳـﺪﮔﺎﻩ‌ﻫــﺎﻱ ﻣﺘﻔــﺎﻭﺕ ﻭ ﻣﺘﻌـﺪﺩﻱ  ﻗــﺮﺍﺭ ﮔﺮﻓﺘــﻪ ﺍﺳﺖ، ﻟﺬﺍ ﺭﻭﺵ ﻫﺎﻱ ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ ﺑـﺮﺍﻱ ﻃﺒﻘـﻪ‌ﺑﻨـﺪﻱ ﺳﺒﮏ‌ﻫﺎﻱ ﺭﻫﺒـﺮﻱ ﻋﻨـﻮﺍﻥ ﺷـﺪﻩ ﺍﺳـﺖ. ﺁﺭﺗـﻮﺭ ﺟــﺎﮔﻮ در سال ۱۹۸2یک ﻧــﻮع تقسیم‌بندی ﺍﺯ ﺗﺌﻮﺭﻱ‌ﻫﺎﻱ ﺭﻫﺒﺮﻱ ﺍﺭﺍﺋﻪ ﺩﺍﺩﻩ ﻭ ﺗﻤﺎﻡ ﺗﺌﻮﺭﻱ‌ﻫﺎﻱ ﺭﻫﺒﺮﻱ ﺭﺍ به ﭼﻬﺎﺭ ﻧـﻮﻉ ﻣﺨﺘﻠـﻒ ﺗﻘﺴـﻴﻢ‌ﺑﻨـﺪﻱﮐﺮﺩﻩ ﺍﺳﺖ. این تقسیم‌ﺑﻨـﺪﻱ ﺩﺍﺭﺍﻱ ﺩﻭ ﺑﻌـﺪ ﺍﺳﺖ؛ اینکه ﺭﻫﺒـﺮﻱ ﺭﺍ ﻣﺠﻤﻮﻋـﻪﺍﻱ ﺍﺯ ﺻـﻔﺎﺕ ﺑــﺪﺍﻧﻴﻢ (دیدﮔﺎﻩ ﺧﺼوصیت‌ﻫــﺎﻱ ﻓــﺮﺩﻱ) ﻳــﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ‌ﺍﻱ ﺍﺯ ﺭﻓﺘﺎﺭﻫﺎ (دیدگاه‌های رفتاری). آن‌هائی ﮐﻪ ﺭﻫﺒﺮﻱ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺑﻌﺪ ﺻﻔﺎﺕ ﻣﻮﺭﺩ ﻣﻄﺎﻟﻌـﻪ ﻗـﺮﺍﺭ ﻣﻲ‌ﺩﻫﻨﺪ آن ﺭﺍ ﺑﻪ ﺻﻮﺭﺕ وﻳﮋﮔـﻲ‌ﻫـﺎﻱ ﺛﺎﺑـﺖ ﻭ ﭘﺎﻳﺪﺍﺭ فردﻱ ﻣﻲ‌ﺩﺍﻧﻨﺪ. ﺑـﻪ ﻋﺒـﺎﺭﺕ دیگر ﭼﻨـﻴﻦ ﺗﺼﻮﺭ ﻣﻲ‌ﺷﻮﺩ ﮐـﻪ ﺭﻫﺒـﺮﺍﻥ ﺩﺍﺭﺍﻱ ویژگی‌ﻫـﺎﻱ ﺫﺍﺗﻲ ﻣﻌـﻴن ﻫﺴـﺘﻨﺪ ﮐـﻪ ﺑـﺮﺍﻱ ﺍﺛـﺮﺑﺨﺶ ﺑـﻮﺩﻥ ﺭﻫﺒﺮﻱ ﺍﻫﻤﻴﺖ ﺩﺍﺭﻧـﺪ.

ﺍﺯ ﻃـﺮﻑ ﺩﻳﮕـﺮ ﺣﺎﻣﻴـﺎﻥ ﺩﻳﺪﮔﺎﻩ‌هاﻱ رفتاری، به ﺟﺎﻱ ﺗﻮﺟـﻪ ﺑـﻪ ﺻـﻔﺎﺕ  ﺫﺍﺗـﻲ ﻏﻴر قابل ﻣﺸﺎﻫﺪﻩ، ﺗﻮﺟﻪ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑـﺮ ﺭﻓﺘـﺎﺭ ﻗﺎﺑـﻞ ﻣﺸﺎﻫﺪه ﺭﻫﺒﺮ ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ می‌کنند. ﺑﻌـــﺪ ﺩﻭﻡ ﭼـــﺎرچوب مورد نظر، ﻧﺸــﺎﻥ‌ﺩﻫﻨــﺪه‌ی ﻧــﻮﻉ ﻧﮕــﺮﺵ ﺍﺳــﺖ. ﺍین بعد، ﻧﺸﺎﻥ‌ﺩﻫﻨﺪه‌ی ﺁﻥ ﺍﺳﺖ ﮐـﻪ ﻳـﮏ ﺩﻳـﺪﮔﺎﻩ ﻋـﺎﻡ ﻳـﺎ ﺟﻬﺎن‌شمول ﻳﺎ ﻳـﮏ ﺩﻳـدﮔﺎﻩ ﺍﻗﺘﻀـﺎﻳﻲ ﭘﺬﻳﺮﻓﺘـﻪ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺖ. ﺩﺭ دﻳﺪﮔﺎﻩ ﺟﻬﺎﻥﺷﻤﻮﻝ ﻓﺮﺽ ﺑﺮ اﻳـﻦ ﺍﺳﺖ ﮐﻪ ﻳﮏ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺭﺍﻩ ﺑـﺮﺍﻱ ﻫـﺪﺍﻳﺖ ﻭﺟـﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ ﮐﻪ ﺭﻫﺒﺮﻱ ﻣﺆﺛﺮ ﻫﻤﻮﺍﺭﻩ ﻣﻌﺎﺩﻝ اﻳﻦ ﺑﻬﺘـﺮﻳﻦ ﺭﺍﻩ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻣـﻲﺷـﻮﺩ ﻭ ﺭﻫﺒـﺮﻱ ﻣـﺆﺛﺮ ﺩﺭ ﻳـﮏ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ  ﻳـﺎ ﺳـﺎﺯﻣﺎﻥ، ﺩﺭ دیگر موقعیت‌ها ﻭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ نیز ﻣﺆﺛﺮ ﺧﻮﺍﻫﺪ بود. ﺍﻣﺎ ﻃﺒﻖ دﻳـﺪﮔﺎﻩ ﺍﻗﺘﻀــﺎﻳﻲ ﻣــﻮﻗﻌﻴﺘﻲ که رهبرﻱ ﺩﺭ ﺁﻥ ﺍﻋﻤــﺎﻝ ﻣﻲﺷﻮﺩ، ﻧﻘﺶ اساسی ﻭ ﻣﻬﻤﻲ ﺩﺍﺭﺩ .

ﺍﺯ ترکیب این ﺩﻭ ﺑﻌﺪ ﺑﺎ یکدیگر ﭼﻬـﺎﺭ ﺷﮑﻞ ﻧﮕﺮﺵ ﺑﻪ ﺭﻫﺒﺮﻱ ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺁﻣﺪ. ﺍﺯ ﺩﻳﺪﮔﺎﻩ ﺗﺌﻮﺭی‌ﻫﺎﻱ ﺭﻫﺒﺮ ﻧﻮﻉ ﺍﻭﻝ، رهبرﻱ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ‌ﺍﻱ ﺍﺯ ﺻﻔﺎﺕ ﺍﺳﺖ ﮐـﻪ ﺭﻫﺒـﺮ ﺻـﺮﻑ ﻧﻈـﺮ ﺍﺯ ﻧـﻮﻉ ﮔﺮﻭﻩ ﻳﺎ ﻣﺤﻴﻂ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺍﺯ ﺁﻥ ﺑﺮﺧـﻮﺭﺩﺍﺭ ﺍﺳـﺖ. ﺗﺤﻘﻴﻖﻫﺎﻱ ﺍﻭﻟﻴﻪﺍﻱ ﮐﻪ ﺗﺤﺖ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﺗﺌﻮﺭﻱﻫـﺎﻱ ﺧﺼﻮﺻﻴﺎﺕ ﺭﻫﺒﺮ ﺍﻧﺠﺎﻡ شده‌اند ﺍﺯ اﻳـﻦ ﺩﻳـﺪﮔﺎﻩ ﭘﻴﺮﻭﻱ ﻣﻲ‌ﮐﻨﻨﺪ. ﺍﺯ دﻳﺪﮔﺎﻩ ﺗﺌﻮﺭﻱ‌ﻫﺎﻱ ﻧـﻮﻉ ﺩﻭﻡ، ﺭﻫﺒﺮﻱ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﺍﻱ ﺍﺯ ﺭﻓﺘﺎﺭﻫﺎﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ وسیله‌ی ﻳﮏ ﺭﻫﺒﺮ ﺍﺛﺮﺑﺨﺶ، ﺻﺮﻑ ﻧﻈﺮ ﺍﺯ ﻧﻮﻉ ﮔـﺮﻭﻩ ﻳـﺎ محیط ﺳـﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺍﻭ ﺍﻧﺠـﺎﻡ ﻣـﻲﮔﻴـﺮﺩ. ﻣﻄﺎﻟﻌـﺎﺕ ﺭﻧﺴﻴﺲ ﻟﻴﮑﺮﺕ ﺩﺭ ﺩﺍﻧﺸﮕﺎﻩ میشیگان (ﺭﻫﺒـﺮﻱ ﮐــﺎﺭﻣــﺪﺍﺭ، ﺭﻫﺒــﺮﻱ ﮐﺎﺭﻣﻨــﺪﻣــﺪﺍﺭ)، ﻣﻄﺎﻟﻌــﺎﺕ ﺩﺍﻧﺸﮕﺎﻩ ﺍﻭﻫﺎﻳو، شبکه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﻠﻴـﮏ ﻭ ﻣـﻮﺗﻦ (ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻴﻤﻲ،  ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎﺷـﮕﺎﻫﻲ، ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ میانه‌رو، اختیار و تطاعت، ﻣــﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑــﻲ‌ﺧﺎﺻﻴﺖ)، ﺗﺌﻮﺭی X و Y ﻣﮏ‌گریگور و ﻏﻴـﺮﻩ از این دیدگاه پیروی میﮐﻨﻨـﺪ.

 ﻃﺒـﻖ دیدگاه تئوری‌های ﻧﻮﻉ ﺳﻮﻡ، ﻓﺮﺽ ﺑﺮ این ﺍﺳﺖ ﮐﻪ ﺻﻔﺎﺕ ﺭﻫﺒـﺮﻱ ﺑـﺮ ﺣﺴـﺐ ﻣﻮﻗﻌﻴـﺖ ﺗﻐﻴﻴـﺮ ﻣﻲﮐﻨﻨﺪ. ﻣﺪﻝ ﺍﻗﺘﻀﺎﻳﻲ ﻓﻴﺪﻟﺮ ﻧﺸـﺎﻥ‌ﺩﻫﻨـﺪه‌ی این ﺩﻳﺪﮔﺎﻩ ﺍﺳﺖ. ﺭﻫﺒﺮﻱ ﺍﺯ ﺩﻳﺪﮔﺎﻩ ﺗﺌﻮﺭﻱ‌ﻫﺎﻱ ﻧﻮﻉ ﭼﻬﺎﺭﻡ، ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ‌ﺍﻱ ﺍﺯ ﺭﻓﺘﺎﺭﻫﺎﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺮﺣﺴﺐ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻣﺤﺘﻤـﻞ‌ﺍﻟﻮﻗـﻮﻉ ﻫﺴـﺘﻨﺪ. ﺗﺌـﻮﺭﻱ‌ﻫـﺎﻱ ﻣﺴـــﻴﺮ- هدف رﺍﺑـــﺮﺕ ﻫـــﻮﺱ، تئوری‌های ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻱ ﺗﺠﻮﻳﺰﻱ ﻭﺭﻭﻡ و مدل رهبری ﻣﻮﻗﻌﻴﺘﻲ هرسی-بلانچارد (ﺳﺒﮏ ﺗﻔﻮﻳﻀــﻲ، سبک ﻣﺸــﺎﺭﮐﺘﻲ- ﺣﻤــﺎﻳﺘﻲ، ﺳــﺒﮏ ﺗﺸﻮﻳﻘﻲ-ﺍﺳﺘﺪﻻلی، ﺳﺒﮏ ﺩﺳـﺘﻮﺭﻱ) ﺍﺯ ﺟﻤﻠـﻪ ﺗﺌﻮﺭﻱ‌ﻫﺎﻱ ﻧﻮﻉ ﭼﻬﺎﺭﻡ ﻭ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ اﻳـﻦ ﺩﻳـﺪﮔﺎﻩ هستند.

 ﺩﺭ ﺳﺎﻝ‌ﻫﺎﻱ ﺍﺧﻴﺮ ﺩﺭ باﺯﮔﺸﺘﻲ ﺁﮔﺎﻫﺎﻧـﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺁﺭﺍﻱ ﻣﺮﺑﻮﻁ ﺑﻪ ﺗﺌﻮﺭﻱ ﻫﺎﻱ ﺷﺨﺼﻴﺘﻲ ﺭﻫﺒﺮﻱ و در قالبی نو و وتحت عناوینی چون ﺗﺌﻮﺭﻱﻫـﺎﻱ ﺍﺳـﻨﺎﺩ ﺭﻫﺒـﺮﻱ،  ﺗﺌـﻮﺭﻱ ﺭﻫﺒـﺮﻱ ﻓﺮﻫﻤﻨﺪ، رهبریﺧﺪﻣﺘﮕﺰﺍﺭ، ﺭﻫﺒـﺮﻱ ﻣﻤﺘـﺎﺯ، ﺗﺌﻮﺭﻱ ﺭﻫﺒﺮﻱ ﺗﺤﻮﻝ  ﺁﻓـﺮﻳﻦ وتبادلی، ﺗﺤـﺮﮎ ویژه ای ﺻﻮﺭﺕ ﮔﺮﻓﺘﻪﺍﺳﺖ. ویزگی هایﺗﺌﻮﺭﻱ ﻫﺎﻱ ﺍﺧﻴﺮ این ﺍﺳﺖ ﮐﻪ آن ها ﺑـﻪ ﺩﻧﺒـﺎﻝ ﻟﺤـﺎﻅ ﮐـﺮﺩﻥ ﻋﻮﺍﻣﻠﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻃـﻮﺭ ﺩﺭﻭﻧـﻲ ﺍﺷـﺨﺎﺹ را بر می انگیزانند تا به گونه ای اثربخش عمل کنند. ﺳﺒﮏ ﻫﺎﻱ ﺭﻫﺒﺮﻱ ﺗﺤﻮﻝ ﺁﻓﺮﻳ ﻦ، ﺗﺒـﺎﺩﻟﻲ ﻭ ﻋﺪﻡ ﻣﺪﺍﺧﻠﻪ ﮔﺮ ﺍﺯ ﺟﺪﻳﺪﺗﺮﻳﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﻨﺪﻱ ﻫـﺎﻱ ﺳــﺒﮏ ﺭﻫﺒــﺮﻱ ﺍﺳــﺖ.

از سويي رهبري تحول آفرين ، يکي از تازه ترين رويکردهاي مطرح شده نسبت به رهبري است که تحقيقات مربوط به آن در کشور انگشت شمار است. نظريه سبک رهبري تحول آفرين يکي از چارچوبهاي نظري در دنيا است، که از سوي برنز  و بس  مطرح شده است. در سال هاي اخير نيز توجه زيادي به آزمودن الگوي نوين مديريتي رهبري تحول گرا شده است. به طوري که تنها در طي سال هاي 1990 تا 1995 بيش از يکصد پايان نامه و تحقيق در دانشگاه هاي مختلف دنيا، مفهوم رهبري تحول آفرين را بررسي کرده اند. بس در سال 1990، بيان کرد که رهبران مي‌توانند با استفاده از ويژگي هاي رفتاري رهبري تحول آفرين، پيروان خود را به سوي عملکرد بيش از انتظار، رهنمون کنند. همچنین تحقیقات نشان داد بین رهبری تحول‌آفرین با تعهد کارکنان، سطوح پایین استرس شغلی، رضایت شغلی و رضایت از رهبر، خلاقیت، هوش عاطفی، مبادله رهبر- پیرو و رفتار شهروندی سازمانی ارتباط مثبتی وجود دارد.

رهبری تحول آفرين

تا قبل از پيدايش اولين نظريه‌هاي رهبري تحول آفرين، سه دسته نظريه و رويکرد رهبري بيان شده بود. برايمن براي بررسي اين نظريه‌ها و رويکردها دوره زماني را که هر کدام از اين نظريه‌ها به وجود آمده‌اند مطابق ارائه کرده است.

با توجه به جدول فوق رويکرد رهبري تحول آفرين از اواخر دهه 1980 شروع شده که پايه و اساس آن نيز نظريه رهبري پرجاذبه (کاريزماتيک) مي‌باشد. پيشينه مطالعات رهبري تحول آفرين به فعاليت‌ها و پژوهش‌هاي برنز در سال 1978 بر مي‌گردد. برنز معتقد است که رهبري تحول آفرين داراي بينش خاصي بوده و افراد را براي انجام کارهاي استثنائي به چالش وامي‌دارد. برنز از مطالعاتش چنين نتيجه مي‌گيرد که تنها رهبران تحول آفرين قادر به ترسيم مسيرهاي ضروري براي سازمانهاي جديدند، زيرا آنها منشاء تغييراتند و بر تغييرات حاکم بر سازمان اشراف کامل دارند و بر امواج تغييرات سوارند. برنارد باس در سال 1985 در ادامه فعاليتهاي برنز و گسترش پژوهشها، به توسعه تئوري رهبري تحول آفرين پرداخت. باس دريافت که رهبران تحول آفرين به طور مثبت و اثربخشي برون‌دادهاي سازماني را تحت تأثير قرار مي‌دهد.

در  میان سبکهای متأخر رهبری، رهبری تحولی از اواسط دهه 1990 به طور گسترده‌ای مورد توجه پژوهشگران قرار گرفته است. برای مثال طبق یک گزارش از سال 1996 تا 2003، تعداد 127 پایان نامه دورة دکتری درباره رهبری تحولی در مدارس انجام شده است که 80% آنها بر اساس مدل باس و پرسشنامه او بوده است.در ادامه پژوهش‌ها در مورد رهبري تحول آفرين که توسط باس و هاتر در سال 1988 صورت پذيرفت مشخص شد که مجموعه‌هاي نظامي که داراي رهبران تحول آفرين بودند عملکردي بسيار بالاتر از انتظارات داشتند.  توسعه‌هاي اخير در نظريه‌هاي کاريزماتيک، که رهبري را موجودي غير متعارف فرض مي‌کرد و پيروان را وابسته به رهبر مي‌دانست، به سمت نظريه‌هاي نئوکاريزماتيک و رهبري تحول آفرين، که به توسعه و توانمندسازي پيروان جهت عملکرد مستقل توجه مي‌کنند، انتقال يافته است.

مفهوم اوليه رهبري تحول آفرين توسط برنز پيرامون تحقيقاتش در مورد رهبران سياسي ارائه گرديد. برنز رهبري تحول آفرين را به عنوان فرايندي که در آن رهبران و پيروان همديگر را به سطح بالاتري از اخلاق و انگيزه ترقي مي‌دهند، تعريف کرد. رهبران تحول آفرين به پيروان خود کمک مي‌کنند که به مسايل قديمي از ديدگاه جديدي بنگرند و آنها را براي تلاش فراتر از حد معمول بر مي انگيزانند. رهبران تحول آفرين به پيروان خود چنين القاء مي‌کنند که فراتر از اهداف و علايق شخصي بيانديشند و بر اهداف بزرگتر تيمي، سازماني، ملي و يا جهاني توجه کنند. اين رهبران با ارائه چشم انداز آينده، چنان تاثيري بر پيروان خود مي‌گذارند که آنها چشم انداز را متعلق به خود دانسته و تلاش وافري براي رسيدن به آن نشان مي‌دهند. اين رهبران قادرند با هماهنگ کردن کارکنان و ايجاد انسجام در کل سيستم، مجموعه سازماني را در جهت چشم انداز مورد نظر به حرکت در آورند.

رهبران تحول آفرين به آن دسته از رهبران اطلاق مي‌شود که در صددند تا با خلق ايده ها و چشم اندازهاي جديد، مسير تازه اي از رشد و شکوفايي را فرا روي سازمانها قرار دهند و با ايجاد تعهد و اشتياق وافر در بين مديران و کارکنان، اعضاي سازمان را براي ايجاد تغييرات بنيادين، تحول در ارکان و شالوده سازمان به منظور کسب آمادگي ها و توانمنديهاي لازم جهت حرکت در مسير جديد و فتح قله هاي بالاتري از عملکرد آرماني بسيج نمايند.

رهبران تحول آفرين، پيروان را تغيير مي‌دهند، آنها را قادر به رشد و توسعه مي‌کنند زيرا نيازهايشان برآورده شده، و نيازها و تمايلات و ارزشهاي جديدي را پديد مي‌آورند. بنابراين، پيروان ممکن است همانگونه که رشد مي‌کنند و توسعه مي‌يابند، رهبر شوند. رهبران تحول آفرين با ارزشها، اخلاق، استانداردها و اهداف بلند مدت سرو کار دارند و بر روي عملکرد پيروان و توسعه آنها در جهت افزايش ظرفيت بالقوه‌شان تمرکز مي‌کنند. افرادي که رهبري تحول آفرين هستند اغلب يک سري ايده آلها و ارزشهاي دروني قوي دارند.

رهبران تحول آفرين زيردستان را از طريق رشد و بهبود، خودبالندگي، ترغيب ذهني و الهام بخشي براي رسيدن به مقاصد گروهي، رسالت و اهداف سازماني بالاتر، برمي‌انگيزانند. رهبري تحول آفرين بر اساس رهبري موثر تبادلي براي بدست آوردن عملکرد بالاتر ايجاد شده است . از نظر برنز رهبري تحول آفرين توسط هر کس با هر موقعيت در سازمان قابل پياده شدن است . در اين نوع رهبري، افراد مي‌توانند بر همتايان و مافوقها و زيردستان اثر گذاري داشته باشند. اين نوع رهبري مي‌تواند در فعاليتهاي روزمره مردم عادي نيز اتفاق بيفتد. ولي اين امر عادي و رايج نيست.  برنز توجه خود را به ماهيت روابط متقابل رهبران و پيروان جلب کرد. او مطالعه رهبري را به سمت پويايي هاي تعارض و قدرت اهداف جمعي، اهميت مبناي اخلاقي رهبري و پيروي کشانيد و سپس دو نوع مدل رهبري تبادلي و تحول آفرين را مطرح نمود..

پيرو تحقيقات برنز، در سال 1985 باس، مدلي از رهبري ارائه داد که براي موقعيتهاي ثبات و تحول سازماني، به ترتيب رهبري تبادلي و تحول آفرين را تجويز مي‌کرد. باس و آوليو در سال 1996 اين مدل را گسترش دادند و ابعاد رهبري تحول آفرين و رهبري تبادلي را مشخص نموده و حتي اين مدل را در غالب پرسش نامه‌اي با نام پرسش نامه چند عاملي رهبر(MLQ) به صورت عملياتي درآورند. در اين مدل ابعاد رهبري تحول آفرين شامل نفوذ آرماني، ترغيب ذهني، انگيزش الهام بخش و ملاحظات فردي است. و ابعاد رهبري تبادلي عبارتند از پاداشهاي مشروط و مديريت بر مبناي استثناء. در اين پژوهش محقق از اين مدل استفاده کرده است.

برنز در سال 1978 توصيفي از رهبري تبادلي ارائه کرد که بر پايه يک رابطه متغير سودمند بين رهبر و پيرو بود. رهبران تبادلي پيروان را از طريق پاداش يا مجازات به ازاي عمل انجام گرفته تحت تاثير قرار مي‌دهند. در حاليکه رهبري تحول آفرين، يک فرايند پيچيده و پويا بوده که در آن رهبران ارزشها، باورها و اهداف پيروان را تحت تاثير قرار مي‌دهند و همچنين تغيير در رفتار پيروان باعث تغيير در رفتار رهبران مي‌گردد. برنز رهبران تحول آفرين و تبادلي را دو غايت جداگانه در پيوستار سبکهاي رهبري معيين مي‌کند.

باس در سال 1985 بيان کرد که رهبران مي‌توانند هر دو رفتار تحول آفريني و تبادلي را انجام دهند. درواقع ، برخلاف نظر برنز که دو مفهوم تبادلي و تحول آفرين را مانع الجمع مي‌دانست، باس اين دو را مکمل هم خواند. باس بر اين نظر بود که، رهبر مي‌تواند در موقعيتي تبادلي و در موقعيت ديگر تحول آفرين باشد. باس معتقد است که رهبران تحول آفرين از توجه به نيازهاي موجود و پيش پاافتاده پيروان پا فراتر مي نهند و همواره سعي مي‌کنند تا با نفوذ به عمق باور افراد، ساختار سلسله مراتب نيازهاي پيروان را به گونه‌اي دست خوش دگرگوني و تحول قرار دهند که به هرچه فعالتر شدن نيازهاي برتر آنان بيانجامد و موجبات تکاپو و درخشش عملکرد آنان را فراهم سازد.

رهبران تحول آفرين، پيروان را به انجام کارهايي بيش از آنچه انتظار مي رود، وا مي‌دارند، رهبران تحول آفرين با زير دستان خود روابط بهتري برقرار مي‌کنند و در مقايسه با رهبران مراوده اي کمک و مساعدت بيشتري به سازمان دارند. کارکناني که رهبر تحول آفرين دارند در مقايسه با کارکناني که چنين رهبري ندارند، تلاش و کوشش بيشتري از خود نشان مي‌دهند. سازمانهايي که رهبري تحول آفرين دارند در مقايسه با سازمانهايي که از رهبران تبادلي برخوردارند اثربخشي بيشتري دارند.

رهبري تحول آفرين به عملکرد رهبري اطلاق مي‌گردد که در صدد است، از طريق نفوذ آرماني(کاريزما) انگيزش الهام بخش، ترغيب ذهني و ملاحظات فردي پيروان را در مداري فراتر از منافع زودگذر شخصي به حرکت وا دارد. اين رهبران، پيروان را به گونه اي ارتقاء مي‌دهند که به سطوح بالاتري از ارشديت و آرمانها دست يابند، اهتمام فراواني را براي رسيدن به دستاوردهاي برتر و احراز خود شکوفايي به کار بندند، و به تعالي سازمان و جامعه بينديشند. در اين راستا دو عامل نفوذ آرماني و انگيزش الهام بخشي، زماني فرصت ظهور پيدا خواهد يافت که رهبر بتواند چشم انداز نويد بخشي را براي آينده ترسيم کند، روش رسيدن به اين چشم انداز آرماني را مشخص کند، الگوي هدايت گري را به ديگران ارايه دهد، استانداردهاي بالايي را براي ديگران تعريف کند و سرانجام عزمِ جزم و اطمينان راسخ خود را به نمايش گذارد. ترغيب ذهني پيروان، زماني حاصل مي‌شود که رهبر، آنان را براي رسيدن به ابتکار عمل‌ها و خلاقيت هاي سازنده ياري دهد. ملاحظات فردي نيز زماني به منصه ظهور مي‌رسد که رهبر توجه کافي به مراتب نيازهاي پيروان به منظور دستيابي به رشد بيشتر مبذول دارد و از هر گونه راهنمايي و حمايت در اين خصوص دريغ نورزد. بر اين اساس، رهبر تکاليفي را بر عهده پيروان مي گذارد که از جهات گوناگون متضمن رشد آنها باشد.

هدف رهبري تحول گرا تغيير افراد از لحاظ ذهني و قلبي، توسعه ديد و بينش افراد و همچنين توسعه دانسته هايشان است. آشنا کردن با اهداف و ايجاد رفتاري که درخور و شايسته اعتقادات و اصول و ارزشها باشد، از اهداف ديگر اين رهبران مي‌باشد . باس معتقد است رهبران تحول آفرين پيروانشان را از طريق الهام بر مي‌انگيزانند و به توسعه و توانمندي فردي بها مي‌دهند. رهبران تحول آفرين به دست يابي به اهداف جمعي تأکيد دارند.

 تفاوت‌هاي رهبري تحول‌آفرين با کاريزماتيک

باس نظريه رهبري کاريزماتيک را براي ترسيم تمامي ابعاد رهبري تحول آفرين کافي نمي‌داند. وي با صراحت بر اين نکته تاکيد دارد که کاريزماتيک جزء لازم رهبري تحول آفرين است، اما به تنهايي نمي‌تواند فرايند رهبري تحول آفرين را شامل شود. درجه اهتمام وافر رهبران تحول‌آفرين، توانمندسازي و گسترش ظرفيتهاي فردي و جمعي پيروان مي‌باشد. در صورتيکه رهبران کاريزماتيک ممکن است به منظور استمرار بخشدن به وفاداري پيروان همواره آنها را در حد ضعيفي از توانمندي نگهداشته و مانع رشد استعداد آنها شوند.

رهبري کاريزماتيک وقتي ظاهر مي‌شود که پيروان داراي چنان هنجارها، باورها و علايق مشترکي هستند که زمينه ايجاد جاذبه هاي منطقي و عاطفي از سوي رهبر فراهم مي‌شود. با اين وجود باس تأکيد دارد که پاسخ افراد به رهبر کاريزماتيک بشدت دو قطبي خواهد بود. بدين معني که رهبر کاريزما در حاليکه مورد علاقه شديد عده اي قرار دارد عده ديگر از او متنفرند. اين دو قطبي بودن است که نشان مي‌دهد چرا بسياري از رهبران پرجاذبه سياسي، هدف ترور قرار مي‌گيرند.

باس معتقد است رهبران تحول‌آفرين در هر سطح از هر سازمان يافت مي‌شوند، ولي رهبران کاريزماتيک کمياب‌اند. اغلب رهبران کاريزما وقتي ظاهر مي‌شوند که سازمان در وضعيت فشار قرار گرفته شد، زيرا در اين حالت مقامات رسمي سازمان از مواجهه با چنين بحران شديدي عاجز، و ارزش‌ها و باورهاي سنتي نيز زير سئوال رفته‌اند. رهبران کاريزماتيک در تلاش براي تأسيس يک سازمان جديد و يا هنگام افول سازمان‌هاي قديمي ظاهر مي‌شوند ولي در يک سازمان قديمي که با موفقيت بالايي به کار خود ادامه مي‌دهد حضور ندارند.

مولفه های رهبري تحول آفرين

مفهوم رهبري تحول آفرين، مديران را با يک چالش مشخص روبرو مي‌کند. اين چالش مي‌گويد که داشتن صفات رهبري، دانستن رفتارهاي متفاوت رهبر و درک مقتضيات رهبري، کافي نيست علاوه بر داشتن اين ويژگي هاي اساسي رهبري تبادلي، مدير همچنين بايد پيروان خود را با الهام بخشيدن و شخصيت بسيار اثرگذار خود، هدايت کند. رهبران تحول آفرين در پيروان خود فضايي از روشن بيني و شور و اشتياق بوجود مي‌آورند که به طور قابل ملاحظه اي اعتماد،آرمان خواهي و تعهد را در پيروان بر مي‌انگيزد تا بيشتر دل به کار بدهند، از کارشان راضي باشند و تمايل زيادتري به تلاش فوق العاده براي دستيابي به موفقيت در زمانهاي چالش‌خيز نشان دهند.

جدول: مولفه‌هاي رهبري تحول آفرين

خلاصه مولفه‌هاي رهبري تحول آفرين از نظر انديشمندان مديريت در جدول 2-۵ آورده شده است. با توجه به جامع بودن مدل رهبري تحول آفرين باس، انديشمندان معتقدند که مدل باس و پرسشنامه استاندارد او، در برگيرنده مولفه‌هاي رهبري تحول آفرين مي‌باشد. با توجه به اينکه پرسشنامه باس در برگيرنده مولفه‌هاي رهبري تحول آفرين مي‌باشد. لذا در همه تحقيقاتي که درباره رهبري تحول آفرين انجام گرفته، از پرسشنامه استاندارد باس استفاده گرديده است.

کاريزما (نفوذ آرماني)

همچنان که در صفحات قبل بدان اشاره شد رهبري کاريزماتيک جزئي از رهبري تحول آفرين بوده و نفوذ آرماني شامل ويژگي‌هاي آرماني و رفتار آرماني مي‌باشد. القاي افتخار و غرور به پيروان و مشارکت با آنها براي منافع گروه از مشخص‌ترين ويژگي‌هاي آرماني يک رهبر به شمار مي‌آيد. سرافرازي، فرهمندي، احترام واطاعت بي‌چون و چراي پيروان از رهبري، حس آرماني را انتقال مي‌دهد. همچنين صحبت کردن درباره مهمترين ارزشها و داشتن نوعي احساس قوي نسبت به هدف و توجه به نتايج معنوي و اخلاقي تصميمها، از مشخصه‌هاي رفتار آرماني مي‌باشد. نفوذ آرماني باعث مي‌شود رهبران به عنوان الگوي رفتاري براي پيروان باشند.

نفوذ آرماني نمايانگر توانائي اعتمادسازي رهبري و درک رهبر از طرف پيروان مي‌باشد. و اين عامل اساسي پذيرش تغييرات در سازمان مي‌باشد. بدون چنين اعتماد و شجاعتي تلاش براي هدايت سازمان در جهت رسيدن به اهداف آن بي ثمرخواهد بود. يک فرد تنها زماني مي‌تواند افراد را رهبري کند که آنها آماده پيروي از او باشند. اگر فرد، کار خود را به خوبي انجام دهد ديگران قدردان او بوده و به ايشان باور خواهند داشت (پيروان بالقوه). به عبارت ديگر يک فرد زماني رهبر خواهد شد که نفوذ آرماني داشته باشد و آنرا به پيروان خود ابراز کند. پيروان اساساً سعي مي‌کنند رهبران را به خاطر نفوذ آرماني آنها، سرمشق خود قرار دهند. رهبران داراي نفوذ آرماني، افرادي محترم، مدرک و معتمد مي‌باشند.

پيروان خود را با او مي‌شناسانند و سعي مي‌کنند از ايشان تقليد و الگوبرداري کنند. چنين رهبراني کارهاي درست انجام داده و رفتارهاي انساني و اخلاقي بالائي دارند. رهبران با نفوذ آرماني، از قدرت و توانائي رهبري خود براي رسيدن به اهداف شخصي استفاده نمي‌کنند بلکه آنها سعي مي‌کنند با راهنمائي و هدايت پيروان خود به اهداف سازماني دست يابند. عامل کاريزما، افرادي را توصيف مي‌کنند که خاص هستند و ديگران را ترغيب به پيروي از چشم اندازهايشان مي‌کنند.

نفوذ آرماني در برگيرنده ايجاد اطمينان و استانداردهاي بالا براي پيروي و رقابت مي‌باشد. کاريزما، رهبران را براي اينکه احياگر سازمانها باشند توانا مي‌سازد. رهبران موفق به عنوان يک عامل تغيير بينش، مجموعه اي از ارزشهاي محوري و اساسي را هدايت و مشخص مي‌کنند. اينها خصوصيات رهبر کاريزماتيک محسوب مي‌شود که جزئي از ساختار رهبري تحول آفرين مي‌باشد. باس به عنصر کاريزماتيک به عنوان يک نوع نفوذ آرماني اشاره مي‌کند.

انگيزش الهام بخش

انگيزش الهام‌بخش از توانائي‌هاي رهبري تحول آفرين بوده که رهبر را به عنوان يک شخصيتي مطرح مي‌کند که پيروان را با الهام‌بخشي به رفتار مناسب، برمي‌انگيزاند. زمانيکه تغييرِتحول آفرين بايد در سازمان انجام گيرد، رهبر بايد پيروان را جهت پذيرش عقيده و نظر جديد (تغيير) به طور مداوم ترغيب و تشويق نمايد. بنابراين رهبران تحول آفرين بايد به روش خاصي عمل کرده و پيروان خود را تشويق و ترغيب نمايند. چنين رفتاري به طور ضمني شامل نشان دادن اشتياق و خوش‌بيني بوده و باعث تشويق کار تيمي مي‌گردد.

انگيزش الهام‌بخش، را بالا بردن و برانگيختن انگيزه در پيروان با استفاده از احساسات آنها توصيف کرده‌اند. اين عامل شامل صحبت و بيان نوعي ديدگاه جالب و جذاب از آينده و ارائه تصويري مهيج از آنچه که بايد مورد ملاحظه قرار گيرد مي‌باشد. باس اين عامل را به عنوان زيرمجموعه‌اي از کاريزما توصيف کرده، اما عنوان مي‌کند که رهبران مجبور نيستند الهامي يا کاريزماتيک باشند.

پيتر سنج معتقد است اساس انگيزش، الهام مي‌باشد. و اين نوع از انگيزش است که پيروان را متعهدانه به انجام اهداف سازماني بر مي‌انگيزاند. در واقع در انگيزش الهام بخش رهبران يک ديد مشترک از آينده براي پيروان ايجاد مي‌کنند. و جايي که يک ديد واقعي وجود دارد، افراد ياد مي‌گيرند، نه براي اينکه  به آنها مي‌گويند بلکه براي اينکه آنها خود مي خواهند. آنها انجام مي‌دهند، نه براي اينکه به آنها دستور مي‌دهند بلکه براي اينکه خودشان مي‌خواهند. اين نوع نگرش فراتر از سطوح سلسله مراتب نيازها صورت مي‌پذيرد و از طريق نوعي الهام و القاء بينش مشترک از اهداف سازماني در پيروان تجلي مي يابد . بطور کلي، انگيزش الهام بخش شامل موارد زير مي‌باشد:

1. صحبت خوش بينانه در باره آينده
2. صحبتِ توام با شور و حرارت راجع به آنچه که نيازبه انجامش است.
3. بيان يک چشم انداز جذاب از آينده
4. اظهار اعتماد نسبت به اين که اهداف حاصل خواهد شد.
5. ارايه يک تصوير مهيج از آنچه که بايد مورد ملاحظه و توجه قرار گيرد.
6. موضع گرفتن در مورد مسايل بحث انگيز.

ترغيب ذهني

ترغيب ذهني به عنوان يکي از توانائي‌هاي رهبران تحول آفرين، نقش مهمي در فرايند دگرگون‌سازي (تغيير) در سازمان دارد. رهبران تحول آفرين سعي مي‌کنند پيروان خود را به خلاقيت و نوآوري ترغيب کنند. اين رهبران، تغيير در روش‌هاي تفکر در مورد حل مسائل را تشويق کرده و از تمثيل و استعاره استفاده مي‌کنند. بنابراين ممکن است از ايده‌هاي جديد و خلاق براي حل مسائل استفاده کنند.

باس، ترغيب ذهني را به عنوان عامل محرک در پيروان براي تفکر در مورد باورها و ارزش‌ها و نيز آگاهي از مشکلات و حل آنها بيان مي‌کند. از طريق اين عامل، رهبري تحول آفرين باعث ارتقاء توانايي پيروان براي درک ماهيت سازماني و مشکلات سازماني مي‌گردد. آنچه در اينجا بيشتر مد نظر است، توجه بيشتر به ايده هاي خلاق و توسعه يافته است، تا عکس العملهاي سريع. رهبر، چالشي را براي پيروان ايجاد مي‌کند تا پيروان درباره کاري که انجام مي‌دهند دوباره فکر کنند. همچنين اين عامل، به عنوان ابزاري براي ايجاد سازمان‌هاي يادگيرنده شناخته شده است.

يادگيري در سازمانهاي يادگيرنده وقتي اتفاق مي افتد که پيروان مسايل سازماني را تجزيه و تحليل کنند، روشهاي انجام کار را مورد بررسي و بازبيني قرار دهند، شيوه هاي نو و راه حلهاي مناسب براي مشکلات بيابند و در مورد آنچه که انجام مي‌دهند فکر کنند.رهبران تحول آفرين از ترغيب ذهني جهت به چالش در آوردن افکار و تصورات و خلاقيت پيروان و شناخت ارزشها و باورهايشان استفاده مي‌کنند. اين امر مستلزم آن است که رهبران، پيروان را در جهت آزمايش دوباره روشهاي سنتي حل مسايل، سوق دهند درحاليکه آنها را به تلاش جهت رويکردهاي جديد و خلاق براي انجام کارها تشويق مي‌نمايند. اشتباهات پيروان مورد انتقاد قرار نمي گيرد و خلاقيت به طور آزادانه‌اي تشويق مي‌شود. رهبران، پيروان را جهت تلاش براي ارايه ايده هاي جديد تشويق مي‌کنند اما بر عقلانيت نيز تأکيد دارند.

فرهنگ سازماني، ساختار، مشارکت پذيري، اختيار و مسئوليت، همگي مي‌توانند تسهيل کننده فرايند ترغيب ذهني باشند. تعادل برقرار کردن ميان ريسک پذيري و اطمينان، يک عنصر کليدي در ترغيب ذهني است. تيکي و دوانا معتقدند که رهبران تحول آفرين دست به ريسک محتاطانه مي زنند و سازمانی را که در حال هدايت آن هستند، مترقي مي‌کنند و اطمينان نيز، رهبر را قادر مي‌سازدکه سازمان را براي بررسي نتايج نا بسامان و يا اغتشاش در محيط آماده سازد. بطور کلي ترغيب ذهني شامل موارد زير مي‌باشد:

1. بررسي مجدد مفروضات اساسي، و مورد سئوال قرار دادن آنها
2. جستجوي چشم اندازهاي مختلف به هنگام حل مسئله
3. وادار کردن ديگران به نگريستن به مسايل از زواياي مختلف
4. پيشنهاد شيوه هاي جديد نگريستن به چگونگي انجام و تکميل وظايف
5. تشويق تفکر غير سنتي براي پرداختن به مسايل سنتي
6. تشويق بازنگري در عقايدي که مورد سئوال واقع نگرديده اند.

ملاحظه فردي

ملاحظه فردي يکي ديگر از مشخصه‌هاي رهبري تحول آفرين مي‌باشد. توجه به ديگران يکي از جنبه هاي مهم رهبري تحول آفرين است. افراد بوسيله رهبران حمايت مي‌شوند و رهبران در رابطه با توجه به احساسات و نيازهاي شخصي آنها نگران هستند. توجه و ملاحظه فردي، شامل صرف وقت جهت آموزش رفتار و مراوده با افراد براي رشد و توسعه توانايي‌هاي زيردستان مي‌باشد. اين عامل در بر گيرندة مراتب دلسوزي و اهتمام وافر رهبر در خصوص توجه جدي به خواسته‌هاي پيروان و تلاش به منظور رشد و شکوفائي هر چه بيشتر آنان است. رهبران تحول آفرين اساساً پيروان را وارد فرايند تغيير سازماني نموده و نيازها، ارزش‌ها و توانايي‌هاي آنها را به طور صحيح برآورده مي‌سازند. توجه به تفاوت‌هاي فردي پيروان و ارتباط با تک تک آنها و تحريک آنها از طريق واگذاري مسئوليت‌ها براي يادگيري تجربيات، مباحث اصلي در ملاحظات فردي مي‌باشد.

رهبران تحول آفرين به زيردستان در برآورده کردن استعدادهاي بالقوه‌شان، براي اينکه باعث افزايش مسئوليت شاغل در سازمان شود، کمک مي‌کند. رهبران تحول آفرين با رهبران تبادلي در تشخيص نيازهاي پيروان متفاوتند زيرا تلاش رهبران تبادلي براي برآورده ساختن نيازهاي پايين تر است تا نيازهاي بالاتري همچون توسعه و بلوغ. رهبران تحول آفرين تمام افراد را با هدف پيشرفت آنها، از پيروان به رهبران، تشويق مي‌کنند. آنها توجه ويژه‌اي به نيازهاي هر پيرو، به عنوان رفتار مربي يا استاد براي دستيابي به موفقيت يا رشد دارند. ملاحظه فردي، يک عنصر کليدي در ارتباط بين رهبر تحول آفرين و پيروان به حساب مي‌آيد. رهبران تحول ممکن است از تفويض به عنوان وسيله‌اي جهت کمک به رشد پيروان توسط چالشهاي شخصي استفاده کنند. لازم به ذکر است که باس معتقد است هر چهار دسته از عوامل در ارتباط تنگاتنگ با يکديگر قرار دارند و در مجموع وجه مميزه رهبري تحول آفرين را تشکيل مي‌دهد.

منبع

منيری، سید یوسف(1394)، رابطه بین هوش هیجانی و رضایت شغلی با نقش میانجی رهبری، پایان‌نامه کارشناسی ارشد، مدیریت اجرائی، دانشگاه پیام نور

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید