مفاهیم ومبانی سازمان تامیین اجتماعی

سازمان تامين اجتماعي با گستردگي عملياتي، تنوع كاركردها، فعاليتها و قلمرو ها، حجم فعاليتي بسيار زياد، پوشش بيمه اي 26 ميليون نفري و تعامل گسترده با حدود 900000 واحد كارفرمايي و … در قلمرو اقتصادي، اجتماعي، سياسي و امنيتي كشور ايفاگر نقش بس مهمي مي باشد. اين سازمان بزرگ طي هر روز و هر ساعت از فعاليت شبانه روزي خود دائم در تعامل و ارتباط گسترده با بيمه شدگان، بازنشستگان، بيماران، مراكز درماني طرف قرارداد و واحدهاي اقتصادي و كارفرمايي و …مي باشد. نظر به شرايط محيطي ( درون و برون ) حاكم بر ساختار و كاركردهاي سازمان تامين اجتماعي، لازم است اين سازمان بصورت همه جانبه، مستمر و خودگردان و به صورت درون زا و برون زا، در صدد اصلاح امور، بازسازي و نوسازي در فرايندها، عمليات، برنامه ها، نظامهاي اداري، مالي، آماري و بودجه اي خود باشد.

زيرا سازماني مي تواند ايفاگر نقش هاي بزرگ توسعه اي در شرايط محيطي كشور و جهان از يك طرف بوده و پاسخگوي مطالبات به حق بيمه شدگان و كارفرمايان از طرف ديگر باشد كه قبلاً بتواند خود را از هر نظر بزرگ سازد. بي شك بزرگي يك سازمان، به حجم عمليات و منابع گسترده آن بستگي ندارد بلكه اين بزرگي بستگي به اين دارد كه سازمان تا چه ميزان توانسته است بزرگ فكر و انديشه كند و با مسائل و چالش هاي بزرگ رويارو شده و موفق شود. اين سازمان وقتي بزرگ است كه بتواند دائم در مقابل ساختار و كاركردهاي خود قوت را افزون تر، فرصت ها را وسيعتر و ضعف ها را تبديل به قوت و تهديدها را تبديل به فرصت نمايد.

مبانی نظری تامین اجتماعی

دولت ها و دانشمندان علوم اجتماعی طی مطالعاتی که انجام داده اند، به این نتیجه رسیده اند که تو سعه پایدار سیاسی ، اجتماعی،فرهنگی وافتصادی هر کشوری با سطح و کیفیت تامین اجتماعی در آن کشور رابطه ای مستقیم و جدایی ناپذیر دارد. البته اجتماعی مفهومی جدید و متعلق به عصر حاضرنیست و می توان پیدایش آن را به شکل گیری نخستین اجتماعات انسانی و جوامع مدنی و تاسیس دولت در جوامع مختلف مربوط دانست؛ به طوری که انسان ها از همان آغاز، بنا به طبیعت انسانی و خلق و خوی اجتماعی خود نمی توانستند نسبت به رنج ،محرومیت ،بیماری و از کار افتادگی همنوعان خویش بی تفاوت باشند؛ لذا نخستین حمایت های اجتماعی را باید در نوع دوستی و کمک های انسان ها به یکدیگر جست جو کرد، پدیده ای که تا امروز نیز در بیش تر جوامع بشری باقی است. از طرفی در فلسفه”ارسطو”از دو نوع عدالت اجتماعی شده است ؛ عدالت تنبهیی ، که هدفش مجازات تمام کسانی است که قوانین و مقررات را رعایت نمی کنند.و عدالت توزیعی ، که عبارت است از رعایت تناسب میان مسولیت ها و افتخارات یا شایستگی ها و کوشش هایی که فرد انجام می دهد.

لذا ارسطو درزمینه دخالت دولت در توزیع عادلانه ثروت ، نقش های مختلفی را برای دولت در نظر می گیرد تا زمینه برای توزیع برابر امکانات فراهم شود.به این ترتیب ،دولت اساساٌ سازماندهی”کمک های تامین اجتماعی ” و نیز اجرای “برنامه های تامین اجتماعی “بر عهده دارند.منظور از کمک های اجتماعی، انواع و اقسام خدمات و کمک هایی است که در جامعه مدرن برحسب پیدایش برخی نیازهای اجتماعی و سیاسی جدید اهمیت پیدا کرده است و اجرای آن ها اغلب از دولت ، به دلیل پرهزینه بودن وفقدان سود تجاری ،در نتیجه ،بی علاقگی به سرمایه گذاری خصوصی به فعالیت در این زمینه مانند کالای عمومی ، انتظار است. سازمان هاي بزرگي همچون سازمان تامين اجتماعي كه از يكسو حجم گسترده‌اي از فعاليتها و اقدامات را جريان مي بخشند و از سويي ديگر با ماهيتي غيرانتفاعي و در گستره بينابيني جامعه مدني و دولت حضور دارند در ارتباطي پيوسته و گسترده با محيط پيراموني خود قرار دارند كه همواره گستره اي وسيع از متغيرهاي بسيار با مؤلفه هاي ساختي كاركردي را در بر مي گيرد، كه اين امر توجه ويژه به بستر فعاليت آنها را طلب مي‌نمايد.

هم اكنون سازمان تامين اجتماعي به عنوان بزرگترين، اصلي ترين و گسترده ترين نهاد بيمه اجتماعي كشور بيشترين ارتباطات با بدنه جمعيتي كشور را به خود اختصاص داده است و اين گسترده گي ارتباطات باعث شده است تا سازمان يكي از پرحجم ترين گردشهاي مالي را داشته باشد. در عرصه بازار سلامت به عنوان بزرگترين خريدار و دومين توليد كننده درمان مطرح باشد و در بازار سرمايه از جمله بزرگترين فعالان آن به شمار آيد. با توجه به موارد بر شمار شده، مبادلات و ارتباطات مداوم سازمان با محيط بروني و نقصان شناخت از ماهيت و كاركردهاي سازمان توسط شخصيتهاي حقوقي و حقيقي خارج از سازمان و در كنار و به تبع آن وجود مشكل در تطابق درون سازمان با اقتضائات معطوف به محيط و ماهيت و كاركردهاي بنيادين سازمان در طول زمان، شرايطي را رقم زده است كه هم اكنون سازمان را با چهار مسئله كلان و عمده مواجه نموده است:

كاهش نسبت وابستگي در نتيجه تحولات اقتصادي- اجتماعي و فشارهاي بيروني كه موجب كاهش منابع لازم(عليرغم جوان بودن جمعيت) جهت اندوخته‌گذاري شده است.
رشد شتابنده تر مصارف نسبت به منابع، در كنار رشد نامتناسب گستره پوشش و در نتيجه بروز مخاطره براي پايداري صندوق
نقصان روزآمدي و هماهنگي نظامات سازماني با يكديگر و عدم همخواني اين نظامات با اقتضائات زمان
شكل گيري فضايي از انديشه هايي كه تلقي ضد توسعه اي از بيمه‌هاي اجتماعي را به همراه دارد در كنار ناآشنايي گسترده اي كه از مقوله تامين اجتماعي در فرهنگ عمومي و تخصصي رخ نموده فشارهاي وارده بر سازمان را گسترش داده است.

بديهي است چهار مسئله مذكور ناشي از مسائل مختلفي است كه فضاي بيروني و بستر فعاليت سازمان در اين خصوص نقش عمده‌اي را به عهده داشته است. شايان توجه است كه بخشي از مشكلات نيز در قسمت اول بخشنامه حاضر در قالب بررسي كاركردي حوزه هاي مختلف سازمان مورد توجه قرار گرفته است برنامه استراتژيك سازمان با توجه به مسائل ياد شده و با تكيه بر توان و قوتهاي دروني و در پي استفاده از فرصتهاي موجود سه هدف كلان و راهبردي زير را پي مي‌گيرد:

سامان نوين سازمان تامين اجتماعي

دستيابي به اين هدف به منزله رسيدن به سازماني دانش مدار و متكي بر ارتباطات فرآيندي و نظام‌مند و تامين رضايت مخاطبان دروني و بروني سازمان است.

پايداري صندوق تامين اجتماعي

دستيابي به اين هدف به منزله رسيدن به سازماني بر خوردار از امكانات مالي مناسب و پايدار با اتكاي بيشتر بر درآمدهاي حاصل از ذخاير و اثر بخشي بالاتر هزينه‌ها است.

تغيير پارادايم (ديدمان) حاكم بر فضاي بيروني

دستيابي به اين هدف متضمن حفظ و پيگيري منافع سازمان در سايه ارتباط دو سويه قوي و روشنگرانه با نهادهاي مدني و حاكميتي و برخورداري از پشتيباني مخاطبان خود در تمامي عرصه‌ها با عنايت به باور جمعي به لزوم استمرار وجود و هويت سازمان به عنوان يك الزام جامعه مدني مي‌باشد.

واضح است كه پيگيري اهداف مذكور در راستاي انجام هر چه بهتر رسالت اجتماعي سازمان در زمينه ارائه خدمات مناسب تر به مخاطبان خود است. رويكرد اساسي سازمان در اين ارتباط ايجاد و بهره برداري مناسب از فرصت هايي است كه بالقوه وجود دارند و با تلاش سازماني نيز گسترش مي يابد. با اين رويكرد و با باور به كارآيي بالاي رويكرد مشاركتي در فرآيند تدوين تا اجراي برنامه و با بهره‌مندي از آرا و نظرات كليه مديران سازمان(مديران ستادي، استاني و شركتها) و در قالب نظام برنامه ريزي، گام نخست تدوين برنامه در سال 1383 به انجام رسيد و برنامه هاي بخشي كه عمدتاً معطوف به عمل هستند در سال 1384 تهيه و تنظيم شده است . در اين راستا چشم انداز برنامه استراتژيك بيان مي دارد كه :

آرمان بلند سازمان تامين اجتماعي، دستيابي به سازماني دانش مدار‌، كارآمد، پايدار، امانتدار و پاسخگو در راستاي اعتلاي كرامت انساني و كمك به تحقق عدالت اجتماعي از طريق ارتقاء كيفيت زندگي بيمه‌شدگان و خانواده آنان مي‌باشد. همچنين بيانيه ماموريت سازمان تامين اجتماعي نيز اشاره مي كند كه :سازمان تامين اجتماعي، گسترده ترين و اصلي ترين نهاد در عرصه بيمه هاي اجتماعي است، که بصورت يک دستگاه عمومي غيردولتي و با هويت اجتماعي- اقتصادي و متکي بر سازوکارها ي بيمه اجتماعي و با استقلال اداري و مالي اداره مي‌شود. اين سازمان با به عهده داشتن وظيفه اجرا، تعميم و گسترش انواع بيمه‌هاي اجتماعي در چارچوب قوانين مربوطه و با توجه به محاسبات بيمه‌اي، رعايت اصل عدالت در ورودي‌ها و خروجي‌ها و نگاه بلند مدت، نقشي اساسي در پشتيباني و صيانت از نيروي کار و بهبود مناسبات اقتصادي – اجتماعي در فرآيند توسعه کشور و در هماهنگي با نظام تامين اجتماعي را به عهده دارد.

اين سازمان با احساس مسئوليت در قبال مخاطبان خود- اعم از بيمه شدگان و کارفرمايان- تمامي همت و تلاش خويش را مصروف ايجاد احساس امنيت اقتصادي و اجتماعي نيروي مولد تحت پوشش در فرآيند زندگي کاري و پس از آن (بازنشستگي، ازکارافتادگي و فوت) در قلمرو سرزميني و جمعيتي ايران مي نمايد. اشتغال مبناي مشارکت و حضور در اين سازمان است و توجه به حفظ شان و کرامت انساني نيروي کار ازاهم باورهاي ارزشي آن مي باشد و تلاش جهت حفظ و ارتقا سرمايه انساني جامعه، تامين سلامت و پوشش دادن نيروي کار در مقابل گسست‌ها در زندگي کاري در جهت ايجاد احساس امنيت اقتصادي و اجتماعي از مهمترين دلايل ايجابي آن به شمار مي رود.

سازما ن براي نيل به اهداف قانوني پيش بيني شده، خود را همواره مکلف به رعايت اصل صيانت و ارتقا ارزش ذخاير، که ضامن پايداري آن و توانمندي جهت اجراي تعهدات آني و آتي محسوب مي شود، نيروي انساني آگاه، مجرب، دانش مدار، معتقد و متعهد به آرمانهاي والاي تامين اجتماعي از مهمترين سرمايه هاي سازمان محسوب مي‌شود. از اين رو مديريت و توسعه كيفي سرمايه انساني، و ارتقا فرهنگ و رفتارسازماني به عنوان پايه‌اي ترين اصول حرکت در دستيابي به اين آرمانها مطرح بوده و در اين فرآيند سازمان تکيه بر نيروي انساني خود دارد.احترام و پاسخگويي به مخاطبان و گسترش تعاملات با مخاطبان در جهت آگاهي رساني و شناخت از حقوق و تکاليف متقابل از مهمترين رويکردهاي سازمان مي باشد.

در سند برنامه استراتژيك تصريح شده است كه سازمان تامين اجتماعي جهت پشتيباني از ماموريت‌هاي خود متعهد مي شود:

جهت ارائه خدمات مناسب به مخاطبان خود از حداکثر توان خود استفاده کند.
جهت اصلاح امور در کنار تکيه بر مباحث نظري، تجارب جهاني، شرايط داخلي را به عنوان مهمترين عامل برنامه ريزي دخالت دهد.
دفاع از منافع سازماني، جهت ظرفيت سازي بيشتربراي ارائه مناسب تر خدمات، در هر عرصه اي را از وظايف اساسي خود مي داند
پايداري صندوق(جهت حفظ توان ارائه خدمات در بلند مدت) را همواره به‌عنوان مهمترين‌نقطه توجه‌خود در برنامه ها، در کنار انجام تعهدات اجتماعي مدنظر داشته باشد.
صيانت و ارتقاي ارزش ذخاير را بطور جدي پيگيري نمايد.
توسعه كيفي سرمايه انساني و برنامه ريزي و مديريت منابع انساني را در دستور کار نخست خود از لحاظ اصلاحات دروني قرار دهد.
هميشه به عنوان سازماني پاسخگو و مشتري مدار شناخته شود.
محيط و فضايي براي کارکنان خود فراهم نمايد که آنها بتوانند به رشد و توسعه خود بپردازند و به برترين بودن دراين زمينه دست يابد.
استفاده از فن آوري هاي روز جهت تسهيل امور و بهره برداري هر چه بيشتر از فرصت ها را سرلوحه امور اجرايي خود قرار دهد.
از حداکثر توان و دانش سازماني و فراسازماني جهت اصلاح امور استفاده کند.
به رشد مالي و حرفه اي سازمان در عرصه داخلي و بين المللي (در حيطه نهادهاي تامين اجتماعي) سرعت بخشد.
از نظر ثبات و تحقق نتايج برنامه ها به اعتبار و شهرتي در خور توجه دست يابد.
در ارائه خدمات و اصلاح سازوكارها”اصل عدالت“ را همواره مدنظر داشته باشد.

همچنين تحليل عوامل محيطي (دروني) نشان دهندة ضرورت توجه بيشتري به موارد ذيل مي باشد :

رويكرد برنامه‌اي بودن امور و نظام بودجه ريزي در فرآيندهاي تدوين، تخصيص و کنترل، متناسب با ظرفيتهاي سازماني، توسعه فعاليتها و رويکردهاي نوين مالي
ارتقا اثربخشي مديريت منابع انساني و ايجاد ارتباط سيستمي پيرامون جذب، ارتقا و نگهداشت سرمايه هاي انساني
حضور پويا و تاثيرگذارتر سازمان در زمينه ايجاد فرهنگ بيمه‌هاي اجتماعي و ارتباط با مخاطبين دروني و بيروني با تاکيد بر تعاملات حاکميتي
اصلاح نظام آمار و اطلاعات در ابعاد ساختاري، تکنولوژيک و ارتباطي
بازبيني و اصلاح کارکرد نظام تصميم سازي و تصميم گيري متناسب با ظرفيتها، قابليتها و گستره وظايف سازماني
كاهش پيچيدگي، کارآمدي ، شفافيت و بازنگري در قوانين و مقررات، بخشنامه ها، دستورالعملها و آيين نامه ها
اتخاذ روشهايي جهت ارتقا کارآمدي روشهاي وصول حق بيمه
ارتقاء نظام مديريتي سرمايه گذاريهاي سازمان و هدف گذاري متناسب و مطابق با الزامات سازماني و تعيين سبد بهينه ذخاير
بازبيني و توانمندسازي نظامي کارآمد و پويا در زمينه سطح بندي واحدهاي ارائه خدمات درماني و بيمه‌اي
نظام مديريت و راهبري منابع بخش درمان و رفع نقصان در نظارت و کنترل بر عرضه و تقاضاي خدمات درماني

در اين راستا امكان و الزام بهره برداري بيشتر ازموارد ذيل مورد توجه قرار گرفته است :

سازوکارها و منطق هاي مناسب بيمه اي در راستاي کنترل و اصلاح هدفمند و عادلانه روند ورودي ها و خروجي هاي صندوق
وجود ظرفيت مناسب جهت اعمال مديريت بهينه ريسك و بهره مندي از صرفه هاي ناشي از مقياس به علت حجم بالاي ذخاير
وجود سازوکارهاي مناسب جهت بهره گيري از امکانات شبکه هاي درماني و بهداشتي در سطح کشور و جايگاه تعيين كننده در خريد خدمات درماني
قدرت چانه زني در بازار سلامت و ظرفيت اجراي نظام ارجاع بواسطه امکانات موجود بخش درمان مستقيم
سابقه تاريخي و تجربه انباشته جهت ارائه خدمات در حوزه بيمه هاي اجتماعي با سازوکارهاي پيچيده
گستردگي شبکه خدمات رساني در سطح کشور و تنوع در خدمات قابل ارائه
اختيارات وسيع در عرصه تصميم‌گيري و سياست گذاري همراه با استقلال در امورمالي و اداري
ساز و کارهاي مختلف در زمينه هاي برنامه ريزي، پژوهش، توسعه ارتباطات و روابط بين الملل
پايداري منابع به لحاظ تنوع و گستردگي مشاغل تحت پوشش و سازوکار جمع آوري منابع
وجود زيرساخت هاي مناسب براي مکانيزه و پردازش اطلاعات بيمه‌اي در قالب طرح ساماندهي سوابق

از سوي ديگر تحليل عوامل محيطي (بيروني) مطرح شده در سند برنامه استراتژيك ضرورت مواجهه منطقي با موارد ذيل را نشان مي دهد :

ضعف در كارآمدي نظام سلامت کشور در حوزه هاي حاکميتي، ارائه خدمات، تامين مالي و بهره‌برداري از منابع فيزيکي و انساني
توجه ناکافي به الزامات فعاليت صندوقهاي بيمه اجتماعي در نظام تصميم گيري کلان کشور و حوزه هاي سياستگذاري مرتبط با سازمان
وجود گسترده مخاطرات اخلاقي در نظام سلامت
پايين بودن سطح آگاهي و شناخت ذي‌نفعان از حقوق متقابل خود و سازمان
عمق کم بازار سرمايه و ابهام در قوانين و مقررات مربوط به حوزه بازار پول و سرمايه
گسترش روزافزون فرار بيمه اي در پي تحولات بازار کار و اجراي سياست خصوصي‌سازي
شکل گيري و گسترش انديشه هاي معطوف به آزادي اقتصادي محض که کارکردها و فلسفه وجودي بيمه هاي اجتماعي را به چالش مي‌طلبد.
تغيير الگوي بيماريها به سمت افزايش سهم بيماريهاي پر هزينه در کل بيماريها
تغيير ترکيب جمعيتي کشور و افزايش سهم جمعيت سالمند

در اين راستا امكان و الزام بهره برداري بيشتر از موارد ذيل مورد توجه قرار گرفته است:

تصويب قانون ساختارنظام جامع رفاه تامين اجتماعي و تشكيل وزارت رفاه و تامين اجتماعي
توسعه كمي و كيفي بازار سرمايه از بعد ايجاد ابزارهاي نوين، گستره جغرافيايي و اصلاح قوانين و مقررات
وجود جمع كثيري از مشاغل غيررسمي و روستايي كه تحت هيچ نوع پوشش بيمه‌اي قرار نگرفته اند.
قابليت بيمه هاي مكمل
قابليت بخش خصوصي در ارائه سطوحي از خدمات سازمان
تكنولوژيهاي نوين ارتباطي و امكان طراحي و بهره گيري از مكانيسم‌هاي تسهيل كننده در ارائه خدمات
زيرساختهاي مناسب بهداشتي و درماني در سطح كشور
نيروهاي دانشي آموزش ديده در سطح كشور

شايان توجه است با عنايت به ماموريت سازمان و همچنين اهداف و چشم انداز مطرح شده ، راهبردهاي پايدار سازمان جهت دستيابي به اهداف و چشم انداز آرماني در هشت راهبرد زير به صورت نهايي تنظيم شدند:

بازبيني، اصلاح و بهبود فرآيند نظام تصميم سازي و تصميم‌گيري سازماني با تاكيد بر اصل مشاركت و تمركززدايي و تكيه بر كار كارشناسي، دانش سازماني و خرد جمعي
توسعه سرمايه انساني سازمان از طريق برقراري ارتباط نظام مند بين واحدهاي متولي منابع انساني، آموزش هدفمند و ارتقا كيفيت زندگي كاري كاركنان
اصلاح و ارتقا نظام خدمت رساني به مخاطبان، از طريق بازبيني در سطوح كمي و كيفي خدمات رساني، چگونگي گسترده گي جغرافيايي فعاليت‌ها و سازوكارهاي اجرايي(دستي و مكانيزه)
بازبيني و اصلاح در نظامهاي آمار و اطلاعات، بودجه و مالي با تاكيد بر تعامل آنها و با رويكرد ارتقا اين نظامها در جهت مهيا كردن مكانيزم مناسب سياست گذاري و لحاظ اصول نظارت پذيري و كنترل
بهبود مديريت منابع و مصارف در بخش بيمه اي در جهت افزايش نرخ رشد درآمدهاي بيمه اي از طريق گسترش پوشش و تعميم و تنوع بخشي پوششهاي بيمه‌اي، اصلاح سازوكارهاي مرتبط و كاهش فرار از پرداخت حق بيمه و كنترل مصارف از طريق اصلاح سازوكارهاي مرتبط
ارتقا كارايي و اثربخشي خدمات درماني و بهبود مديريت در جهت كاهش نسبت مصارف به منابع آن با تاكيد بر حفظ و ارتقاي كيفيت خدمات، از طريق اصلاح نظام مديريتي(در عرصه كلان و استاني سازمان) با رويكرد تقويت همپيوندي بين درمان مستقيم و غيرمستقيم، و تدوين نظام كنترل عرضه و تقاضا و پيشگيري از مخاطرات اخلاقي و تقاضاي القايي
افزايش سهم منابع حاصل از ذخاير در كل منابع سازمان از طريق اصلاح نظام مديريتي سرمايه گذاريها و بهبود سبد سرمايه اي و برخورداري از فرصت هاي پيش رو
اصلاح مناسبات اجتماعي و فرهنگي سازمان با تاكيد بر فعاليت‌هاي آگاهي رساني، دانش افزايي و ارتقا شناخت از سازوكارهاي بيمه هاي اجتماعي (به خصوص سازمان) در دو سطح مدني (بيمه شدگان، مستمري بگيران، …) و حاكميتي

برنامه ريزي استراتژيک در سازمان تامين اجتماعي ايران

در تشكيلات كنوني سازمان تامين اجتماعي موارد متعددي از عبارت «برنامه ريزي» در عناوين ادارات و دفاتر سازمان مشاهده مي شود. از جمله: دفتر برنامه ريزي اقتصادي و اجتماعي، دفتر برنامه ريزي امور استان ها، گروه برنامه ريزي و اقتصاد درمان، گروه اقتصاد بيمه و برنامه ريزي، كارشناسان اقتصاد درمان در مديريت هاي درمان استان ها، كارشناسان اقتصاد بيمه و برنامه ريزي ادارات كل استان ها. علي ايحال در دوره مورد بررسي جز موارد معدود و نادري آن هم در دهه اخير، هيچ فعاليت و اقدام عملي ديگري در مسير تدوين برنامه و برنامه ريزي در سازمان به صورت جدي مشاهده نمي شود.

تنها مورد در اين زمينه، همكاري با سازمان برنامه و بودجه در تدوين برنامه اول و دوم توسعه است كه طي آن اهدافي براي سازمان، همخوان با برنامه هاي اول و دوم توسعه تعيين شده است.شايد اصولي ترين اقدام در مسير برنامه ريزي براي سازمان، تدوين نظام برنامه ريزي سازمان در سال 1379 و به اجرا گذاشتن اين نظام بود. در اين سال و درپي تصويب نظام جامع برنامه ريزي، فعاليت هايي در جهت برنامه ريزي در سازمان صورت پذيرفت. در اين فرآيند از ميان 12 شوراي برنامه ريزي تنها چهار شورا شروع به كار كرد كه عبارت بود از شوراي آمار، شوراي بيمه اي، شوراي درمان و شوراي سرمايه گذاري. فعاليت هاي برنامه ريزي در اين شوراها در سال 1379 آغاز شد و پس از مدتي، تنها شوراي آمار و آن هم خارج از نظام به فعاليت خود ادامه داد. با وجود عمر كوتاه برنامه ريزي در سازمان، آكچواري به عنوان برنامه خاص تخصيص منابع و مصارف صندوق از سابقه اي طولاني تر برخوردار است و به سال 1331 برمي گردد.

مشكلات سازماني و الزامات برنامه ريزي در سازمان تامين اجتماعي

برخي مشكلات سازمان و الزامات برنامه ريزي در سازمان تامين اجتماعي عبارت است از:

مشكلات خارجي سازمان:

همبستگي مستقيم و معني دار ميان بودجه دولت و سازمان و سهم بسزاي دولت در اقتصاد و در رابطه بودن درآمدهاي دولت با بازار متغير نفتي.
تاثيرگذاري سياست هاي دولتي بر فعاليت هايي مانند سرمايه گذاري، درمان و بيمه.
پايين بودن متوسط مدت بيمه پردازي.
ابهام در فرآيند شكل گيري نظام جامع رفاه و تامين اجتماعي.
ناآگاهي از وضع، شرايط و اهداف و ماموريت هاي سازمان در محيط خارج از سازمان.
رشد روزافزون انتظارات محيط از سازمان.

مشكلات دروني سازمان:

عدم كشش، حساسيت و انعطاف لازم در پاسخگويي به الزامات محيطي و تصميمات اقتصاد كلان در سازمان.
بحران پيشي گرفتن منابع بر مصارف.
بازنشستگي بخش قابل توجهي از نيروهاي متخصص.
ضعف در سيستم آمار و اطلاع رساني.
بوروكراسي پيچيده و دست وپاگير اداري.
نداشتن يك تصوير روشن از ماموريت و اهداف سازمان و نبود وفاق حول اين اهداف و ماموريت ها.
تداخل امور و موازي كاري ها در سازمان كه موجبات اتلاف زمان و منابع را پديد مي آورد.

شکل گيري برنامه استراتژيك سازمان تامين اجتماعي

تهيه برنامه بلندمدت استراتژيك در اين سازمان تقريبا از سال 1382 مطرح شد و مهم ترين گامي كه در اين زمينه برداشته شد، طراحي نظام برنامه ريزي بوده است. اين نظام مبتني بر رويكرد كلان نگري، نگرش سيستمي و برخورداري حداكثري از دانش سازماني و مشاركت نيروهاي كارشناسي و مديريتي سازمان است. در قالب اين نظام، تدوين برنامه هاي سازمان در چارچوب نظام برنامه ريزي آغاز شد. در اين فرآيند تا دستيابي به سند برنامه استراتژيك، از مشاركت 144 مدير و كارشناس سازمان استفاده شد. در همين ارتباط، نزديك به 8 هزار نفر -ساعت كار جمعي و نظري انجام شد تا سند برنامه تهيه و به تصويب هيات مديره سازمان رسيد .

اين سند شامل: هدف گذاري كلان، بيانيه ماموريت سازمان، چشم انداز سازمان، تحليل فضاي دروني و بروني و در نهايت راهبردهاي كلان سازمان است. گام دوم تهيه و اجراي برنامه استراتژيك كه از 1383 آغاز شد، مبتني بر تهيه راهبردها و برنامه هاي بخشي بود كه پس از تهيه و ويرايش نخست راهبردها و برنامه ها در 7 كميته برنامه ريزي، برنامه ها براي بحث، تبادل نظر و تصويب در جلسه هاي ستاد برنامه و بودجه طرح شد. اين جلسه ها كه از ارديبهشت تا شهريورماه 1384 ادامه داشت، به بررسي جزييات راهبردها و برنامه هاي هر بخش پرداخت. حدود يك هزار نفر- ساعت در جلسه هاي ستاد صرف اين كار شد.

كليه جلسه ها با حضور اعضاي هيات مديره، مديران ارشد و مديران و كارشناسان مرتبط با موضوع برگزار شد. كه در نهايت 25 راهبرد بخشي و 116 برنامه براي دستيابي به آن راهبردها مورد تصويب قرار گرفت. در همين ارتباط، طي يك فرآيند تلفيق و جمع بندي، مواردي كه نياز به اصلاح نهايي مباحثي چون هم پوشاني، هم زماني و… داشت نيز مورد بررسي قرار گرفت. اولويت بندي برنامه ها نيز جهت اجرا در سال هاي مختلف برنامه صورت گرفت كه سرانجام مورد تصويب هيات مديره قرار گرفت. در سال1384، با انجام مراحل يادشده، سازمان وارد سومين مرحله برنامه ريزي استراتژيك خود شد كه شامل تهيه برنامه هاي عملياتي مرحله نخست در ستاد مركزي و استان ها به شمار مي آيد كه يكي از مهم ترين مراحل اين برنامه است.

در اين مرحله، برنامه ها را از حالت انتزاعي و نوشتاري به عرصه عمل و كاربرد پيوند مي دهد. هم زمان نيز 7 كميته برنامه ريزي در كنار دبيرخانه ستاد برنامه و كميته بهره وري سازمان مشغول تهيه برنامه هاي عملياتي بودند. كميته برنامه ريزي منطقه اي نيز در جهت استخراج موارد مرتبط با استان ها در همكاري متقابل با كميته هاي بخشي به فعاليت مشغول بود. نهايتا اميد مي رفت كه برنامه هاي عملياتي، بتواند تا مقطع تهيه و تصويب نهايي بودجه 1385 و تاثير قطعي بر آن پيش برود.

يزداني، مدير کل وقت دفتر برنامه ريزي اقتصادي و اجتماعي سازمان، مهمترين موانع و مخاطراتي اجراي برنامه ريزي استراتژيك و الزامات اجراي آن در سازمان تامين اجتماعي را چنين برمي شمارد: « به نظر مي رسد، مهم ترين نياز اين برنامه، پايبندي، ابرام و پافشاري مديران ارشد و اجرايي بر انجام آن است. در اين ميان، اجراي برنامه ريزي استراتژيك در سازمان تامين اجتماعي با سه چالش عمده و مهم رو به رو است. چالش نخست، رويكرد نظريه پردازي محض است. چالشي كه از آغاز اين برنامه و طي مراحل مختلف حضور داشته است. بر اساس اين رويكرد، به واسطه متفاوت بودن ويژگي هاي تامين اجتماعي از بسياري مواردي كه برپايه آنها مباني نظري برنامه ريزي استراتژيك شكل گرفته، امكان همخواني يك به يك تهيه و اجراي برنامه ها با مباني نظري وجود نداشته و ندارد.

چالش دوم، رويكرد عمل گرايي محض است؛ دغدغه اي كه بسياري از همكاران از مراحل نخست تهيه برنامه آن را مطرح كردند و ضمن آن كه كليت برنامه را مورد تاييد قرار دادند؛ به نبود امكان اجرايي بودن آن يا به عبارتي ترس از كتابخانه اي شدن برنامه ها اشاره مي كردند. دغدغه اي كه در مراحل اجرا چنانچه مباني نظري و كليات برنامه را ناديده بگيرد، مي تواند بر جهت گيري كلان برنامه اثرگذار باشد و برنامه ها را دچار انحراف در دستيابي به اهداف مورد نظر كند. و چالش سوم، نگرش اداري محض يا سلسله مراتبي در فرآيند تهيه و اجراي برنامه است. در اين رويكرد بهره مندي از خرد سازماني و دانش جمعي به حداقل مي رسد. در حالي كه تهيه و اجراي برنامه در سازماني به گستره و پيچيدگي سازمان تامين اجتماعي نياز به يك مشاركت گسترده دارد.

در رويكرد اداري محض، رده هاي بالاتر ممكن است خود را بي نياز از دانش انباشته افراد در فرآيند زمان بدانند و مناسبات اداري را بر هم انديشي و همسونگري مقدم بدانند و احيانا يكي از اهداف تهيه برنامه استراتژيك كه جدا كردن برنامه از اشخاص و مديران بوده است، مي تواند با چالش جدي روبه رو شود. در اين ميان، تصميم گيري هاي آني و خارج از چارچوب برنامه و گاه مغاير با برنامه كه به طور عمده متكي بر بينش هاي فردي و گاه تغيير نگرش نسبت به برخي ماموريت هاي سازمان است، مي تواند به عنوان يكي از مخاطرات اساسي فراروي برنامه هاي تامين اجتماعي باشد. از اين رو، توجه به برنامه ريزي استراتژيك و نهادينه سازي آن در سازمان تامين اجتماعي مي تواند اين برنامه را از گزند اثرات نامطلوب تصميم گيري هاي آني حفظ كند.

در ارتباط با اجرايي شدن برنامه ريزي استراتژيك در تامين اجتماعي، نخستين و مهم ترين ضرورت به نتيجه رسيدن يك برنامه، باور و پايبندي مديران ارشد سازمان به آن است. باور و تعهدي كه افزون بر تبلور در بيان، بايد در عملكرد آنان نيز مشهود و قابل رويت باشد. همدلي و وفاق سازماني كه تداوم منطقي مورد پيشين به شمار مي آيد نيز از جمله مهم ترين ضرورت هاي اجرايي برنامه و دستيابي به اهداف است. بر اين اساس، نظارت و پيگيري مستمر اجراي برنامه ها توسط ستاد برنامه كه رياست آن برعهده رئيس هيات مديره و مديرعامل سازمان تامين اجتماعي است نيز امري اجتناب ناپذير است و سرانجام، ايجاد زمينه جهت برخورداري بيشتر از توان يك يك همكاران سازمان توسط سياستگذاران، برنامه ريزان و مديران در تمامي سطوح سازماني، امري حياتي در اين ارتباط است. ».

علي ايحال، عليرغم زحمات و هزينه هايي که در طي مراحل مختلف برنامه ريزي استراتژيک در سازمان تامين اجتماعي متحمل گرديد، عملا هيچ استفاده ملموسي از آن بعمل نيامد و تنها چيزي که از آن باقي ماند پوسترها و بروشورهاي اطلاع رساني در رابطه با سند برنامه ريزي استراتژيک سازمان تامين اجتماعي بود.

با توجه به ناکامي سازمان تامين اجتماعي در اجراي برنامه ريزي استراتژيک، سئوالات چندي در اين ارتباط مطرح مي شود. بنظر مي رسد مشکل سازمان تامين اجتماعي در اين امر و يا ايجاد هر نوع تحول اساسي، گريبانگير بسياري از سازمانهاي کشورمان باشد. آيا براستي سازمان بزرگي همچون تامين اجتماعي نيازي به برنامه ريزي استراتژيک ندارد؟ چرا با گذشت بيش از 50 سال از عمر اين سازمان، تاکنون اين امر محقق نشده است؟ و چرا عليرغم شکل گيري اوليه برنامه ريزي استراتژيک در سالهاي اخير، عملا وارد فاز اجرايي نشد؟ آيا عدم اجراي برنامه مذکور بعلت ضعف در برنامه ريزي جامع و واقع بينانه بوده يا علل اساسي تري داشته است؟ تدارک و اجراي برنامه ريزي استراتژيک، مانند هر تغيير عمده ديگري نيازمند الزامات و پيش شرطهايي است که در ادامه الزامات تدوين برنامه‌ريزي استراتژيك و موفقيت در آن بررسي ميگردد.

منبع

نظری، هوشنگ(1394)، الویت بندی عوامل موثر بر روش های مناسب سرمایه گذاری، پایان نامه کارشناسی ارشد، مدیریت بازرگانی، دانشگاه آزاد اسلامي

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید