مفاهیم ومبانی ارزیابی

جهان به ویژه جهان تجارت در حال تغییر و تحول است. این تغییر و تحول به دو دلیل رخ داده است، اول اینکه پیشرفت های تکنیکی منجر به کوچک گشتن جهان شده است و دوم اینکه انتظارات مشتریان تغییر یافته است و معمولاً این انتظارات به دلیل افزایش تحصیلات  و افزایش آگاهی افزایش یافته است. این دو طبقه از تغییر اثرات قابل توجهی بر بسیاری از کسب و کارها داشته است و این امر تعجب بر انگیز نیست که به طور فزاینده ای شاهدیم که این دو طبقه از تغیيرات اثر مشابهی بر خدمات بخش دولتی نیز داشته اند. به طوریکه باعث ظهور بحث مدیریت دولتی نوین در دهه 90 گشته اند و منجر به بکار گیری نظام­های مدیريت قابل انعطاف که بخش خصوصی پیشگام استفاده از آنهاست توسط دولت ها شده اند. تکنولوژی به طور خاص مستقل از بخش می باشد. بسیاری از فرایند های تجاری که به وسیله تکنولوژی بهبود یافته و یا حتی انتقال داده شده است، در بخش دولتی هم وجود دارد و اگر درسهای یاد گرفته شده از بخش خصوصی به سازمانهای بخش دولتی منتقل نگردد تعجب برانگیز خواهد بود.

اما باید به این نکته توجه داشته باشیم هر چند سیستم های مدیریت عملکرد هم در بخش خصوصی و هم در بخش دولتی مورد توجه قرار می گیرند؛ اما محققانی که رفتار سازمانهای دولتی را مورد مطالعه قرار می دهند اخیراً به این واقعیت توجه نموده اند که بخش دولتی از بخش خصوصی متفاوت می باشد بنابراین مشوق هایی که در سازمانهای بخش دولتی نیز به کار گرفته می شوند متغیر از سازمانهای بخش خصوصی هستند. گذشته از پیگاه قانونی ارزیابی عملکرد در کشورها و صرف نظر از حد و مرزی که بابت آن در نظر گرفته می شود ضرورت ارزیابی اعمال و تصمیمات مدیران و عملکرد دستگاهها در شرایطی که به دلیل محدودیت امکانات، خواسته ها و تقاضاهای در حال افزایش اقتصادی و اجتماعی از سوی آحاد مختلف جامعه در برابر دولت ها قرار دارد شرط پاسخ گویی به نیازهای مطرح شده و دستیابی به هدفهای پیشرفت و توسعه و برقراری نوعی تعادل بین تقاضا و استفاده از منابع جامعه از طریق ارزیابی و نظارت مستمر و جامع قلمداد می گردد. کیفیت و اثربخشی مدیریت نظام اجرایی عامل حیاتی و مهم در تحقق برنامه های توسعه و کامیابی و رفاه ملت ها است.

 تاریخچۀ ارزیابی                                                                                                     

سابقه ارزیابی به گذشته های بسیار دور بر می گردد. مطالعات نشان می دهد که همواره در شکل گیری اجتماعات بشری تحت عنوان قبایل، پدیده تقسیم کار در بین اعضای قبیله در مواردی نظیر شکار، ایجاد امکان استراحت و غیره وجود داشته است. در این دوران ارزیابی عملکرد به صورت ابتدایی موجود بوده است به گونه ای که افراد موفق به گرفتن پاداش یا احتمالاً ترفیع مقام نایل می شدند. نظام ارزیابی عملکرد به صورت رسمی ، در سطح فردی و سازمانی از سال 1800 میلادی توسط رابرت اون در استکاتلند در صنعت نساجی برای اولین بار مطرح گردید به طوری که کالاهای تولید شده با استفاده از چوب هایی در رنگهای مختلف درجه بندی شدند که این کار در واقع نوعی ارزیابی از کیفیت و یا ستاده سازمان بوده است . در عصر حاضر ارزیابی عملکرد در مقایسه با گذشته تکامل یافته و همپا با سایر توسعه اندیشه های مدیریت، فرایند، ماهیت و کارکرد های آن توسعه و گسترش زیادی یافته است.

تعاریف ارزيابي و ارزشیابی

از نظر لغوی ارزيابی به معنی تعيين ارزش چيزی است. اولين تعريف ارزيابی  به نام رالف تايلر ثبت شده است او ارزيابی را وسيله ای جهت تعيين ميزان رسيدن برنامه به هدفهای آموزشی می داند. در اين تعريف هدفهای آموزشی به تغييرات مطلوب اشاره می کند که انتظار می رود در اثر اجرای برنامه آموزشی در رفتار فراگيران حاصل آيد. گورن هانتيک، مانوئل زيمبلس، مارتين گادفری معتقدند که ارزيابی به تجزيه و تحليل بازده و هزينه يک طرح پس از اجرای آن می پردازد، که اگر ارزيابی در حيطه اجرای طرح انجام پذيرد اهداف آن بهبود مديريت برنامه و يا اتخاذ تصميم برای ادامه و گسترش يا تجديد نظر در طرح خواهد بود.

 همانگونه که در بسیاری از کتاب های مدیریت منابع انسانی مشهود است اصطلاح های «ارزیابی» و «ارزشیابی» ترجمه واژه های Appraisal ,Evaluation, Rating, Assessment, Auditing هستند که هر یک از آنها برای معنی خاصی به کار می روند، اما همۀ این معانی در مفهوم ارزش و بهاء چیز یا فردی و یا برآورد آن، منتشر کند. دانشمندان مدیریت منابع انسانی با توجه به معنای لغوی ارزیابی، تعاریف و تعابیر مختلف و متنوعی را ارائه داده اند که در اینجا به برخی از آنها اشاره می شود:

• سنجش و ارزشیابی کار و فعالیت انجام شده و نتیجۀ حاصل از آن با معیار یا مقیاسی که بتوان کیفیت و کمیت مورد نظر را با دقت به طریقی به دور از داوری های شخصی ارزیابی نمود.
• سنجش و قضاوت در رفتارها، شایستگی و لیاقت فردی در انتصاب شغلی .

مفهوم ارزیابی عملکرد

براي درك مفهوم ارزشيابي عملكرد بايستي ابتدا مفهوم عملكرد را دريابيم. عملكرد به درجه انجام وظايفي كه شغل يك كارمند را تكميل مي‌كند اشاره دارد و نشان مي‌دهد كه چگونه يك كارمند الزامات يك شغل را به انجام مي‌رساند. عملكرد اغلب با «تلاش» كه اشاره به صرف انرژي دارد يكسان تلقي مي‌شود، اما عملكرد براساس نتايج فعاليت‌ها اندازه‌گيري مي‌شود. براي مثال يك دانشجو ممكن است تلاش زيادي را در آماده شدن براي آزمون بكار گيرد اما نمره كمي دريافت كند در اين مورد تلاش زيادي صورت گرفته اما عملكرد پايين بوده است. به عقيده بايرز ورو عملكرد افراد در يك موقعيت مي‌تواند به عنوان نتيجه ارتباط متقابل بين: الف) تلاش، ب) توانايي‌ها و ج)ادراكات نقش تلقي شود.” تلاش”، كه از برانگيختگي نشأت مي‌گيرد اشاره به ميزان انرژي (فيزيكي يا ذهني) كه يك فرد در انجام وظيفه استفاده مي‌كند دارد.

” توانايي‌ها”، ويژگيهاي شخصي مورد استفاده درانجام يك شغل هستند و” اداراكات نقش” به مسيرهايي كه افراد باور دارند بايستي تلاشهايشان را در جهت انجام شغلشان هدايت كنند، اشاره مي‌كند. نو و ديگران عملكرد را ناشي از ويژگيهاي شخصي، مهارت‌ها و نظير آن مي‌دانند اين ويژگيها از طريق رفتار كاركنان به نتايج عيني تبديل مي‌شوند. در واقع كاركنان تنها در صورتي كه دانش، مهارت‌ها، توانايي‌ها و ساير ويژگيهاي ضروري براي انجام يك شغل را داشته باشند مي‌توانند رفتارشان را نشان دهند. ارزیابی عملکرد فرایندی است که به وسیله آن کار کارکنان در فواصلی معین و به طور رسمی، مورد بررسی و سنجش قرار می گیرند. ارزیابی عملکرد فرایندی است رسمی که کارگر را از بازخورد تشخیصی نتایج مثبت یا منفی عملکرد شغلی خود آگاه می کند. ارزیابی به معنای سنجش مقدار و چگونگی بهره وری یک فرد و قضاوت در بارۀ آن است. ارزیابی عملکرد عبارت است از بررسی قوتها و ضعفهای مرتبط با کار یک فرد یا یک گروه در یک سازمان. ارزیابی عملکرد عبارت است از روش رسمی تشخیص خصوصیات کارکنان بر اساس بازخور مثبت یا منفی از نتایج عملکرد افراد در چگونگی وظایف می باشد.ارزیابی عبارت است از سنجش نسبی عملکرد فرد در رابطه با نحوه انجام کار مشخص در یک دوره زمانی معین، در مقایسه با استاندارد انجام کار و همچنین تعیین استعداد و ظرفیت های بالقوه فردبه منظور برنامه ریزی در جهت به فعلیت در آوردن آنها. ارزیابی عملکرد عبارت است از سنجش و قضاوت در رفتارها، شایستگی و لیاقت فردی در انتصابات شغلی.

ديگر مؤلفه‌ اساسي مدل نو و همكاران، استراتژي‌هاي سازماني است. اغلب ارتباط بين مديريت عملكرد و استراتژي‌ها و اهداف سازمان ناديده گرفته مي‌شود. نهايتاً مدل ياد شده اشاره مي‌كند كه محدوديت‌هاي موقعيتي نيز نقش اساسي در عملكرد افراد ايفا مي‌نمايد. همانطور كه قبلاً ذكر شد، افراد ممكن است رفتار مناسبي انجام دهند اما نتايج مناسبي كسب نكنند. بنابراين، كاركنان بايستي داراي ويژگيهاي مشخصي براي انجام مجموعه‌اي از رفتارها و دستيابي به برخي نتايج باشند و به منظور دستيابي به مزيت‌هاي رقابتي، ويژگيها، رفتارها و نتايج بايستي به استراتژي‌هاي سازماني گره زده شوند.با اين تفاسير مي‌توان ارزيابي عملكرد را به عنوان فرآيند ارزيابي و برقراري ارتباط با كاركنان در نحوه انجام يك شغل و استقرار برنامه بهبود آن تعريف نمود .در اين صورت ارزيابي عملكرد نه تنها به كاركنان اجازه مي‌دهد كه بدانند عملكردشان چگونه است، بلكه بر سطح تلاش و مسير آينده‌شان تأثير مي‌گذارد.

همچنين كارل و ديگران ارزشيابي عملكرد را فرآيند مداوم ارزيابي و مديريت رفتار و بروندادهاي انساني در محل كار تعريف كرده‌اند. و به عقيده فوت و هوك ارزشيابي كاركنان عبارت است از: فرآيند رسمي براي سنجش و ارائه بازخورد به كاركنان در مورد خصوصيات و نحوه انجام فعاليت‌هايشان و همچنين شناخت استعدادهاي بالقوه آنان به منظور شكوفايي آنها در آينده.

تعريف ارزيابي عملكرد

 ارزيابي عملکرد فرآيندی است رسمي که کارکنان را از بازخورد تشخيصي نتايج عملکرد شغلي شان آگاه مي کند و به آنها کمک مي کند تا عملکرد خود را بهبود بخشند .به عبارتی دیگر ارزيابي عملكرد عبارت است از تعيين درجه كفايت و لياقت كاركنان، ‌از لحاظ انجام وظايف محوله و قبول مسئوليت­ها در سازمان كه اين ارزيابي بايد به طور عيني و سيستماتيك انجام گيرد.

 ارزيابي اثر بخش عملكرد منابع انساني موضوعي است كه فكر بسياري از مديران را به خود جلب كرده است. اغلب آنان به دنبال رويكرد يا راهكار عملي هستند ازطريق آن بتوانند عملكرد كاركنان خود را بهبود بخشيده و زمينه ها ي رشد و تعالي را فراهم ساخته و بر مزيت هاي رقابتي خود بيفزايند. اثر بخشي ارزيابي عملكرد، حمايت همه جانبه آنان از برنامه هاي ارزيابي عملكرد، مشاركت دادن كاركنان در برنامه ها ي ارزيابي،  بررسي عيني و منصفانه عملكرد  كاركنان و  تدوين برنامه عملي براي ايجاد زمينه هاي بهبود عملكرد و زدودن عوامل استرس زا  در ارزيابي بستگي دارد.

  از اطلاعاتي كه در نتيجه ارزيابي عملكرد حاصل  مي شود مي توان در اموري همچون : برنامه ريزي نيروي انساني ،كارمنديابي و انتخاب، تعيين روايي آزمون هاي استخدامي، آموزش و تربيت كاركنان، تعيين مسير شغلي،‌ حقوق و مزايا و نهايتاً شناخت استعدادهاي بالقوه كاركنان، استفاده كرد. يك برنامه يا روش ارزيابي عملكرد، هنگامي موفق و موثر خواهد بود كه انعطاف پذير بوده و بتواند همگام با واقعيات و متناسب با تغييرات سازماني و محيطي درآن تغييراتي ايجاد كرد .

تعریف عملکرد

در یک سازمان هر فرد برای پیشرفت و نیل به اهداف تعیین شده شغلی نیاز به آگاهی از موقعیت خود دارد . این آگاهی موجب
می شود که او از نقاط قوت و ضعف عملکرد و رفتار خود مطلع گردد و تمهیدات لازم را برای اثر بخشی بیشتر کوشش هایش به کار برد. سازمانها نیز نیاز به شناخت کارایی کارکنان خود دارند تا بر اساس آن وضعیت نیروی انسانی خود را بهبود بخشند و بدین طریق بر حجم ارائه خدمات خود بیفزایند و در روند حرکت های خود تحولات مثبت را ایجاد کنند. به قول یکی از فیلسوفان اسلام شناس، زمانی یک مجموعه می تواند باقی بماند و اثر مطلوب بدهد که آن مجموعه موزون باشد، و یا به عبارتی از لحاظ مقدار لازم هر جزء و کیفیت ارتباط اجزا با یکدیگر در آن مجموعه توازن یا عدالت بر قرار باشد.

آشنایی با مفهوم ارزیابی عملکرد

در رابطه با ارزیابی عملکرد تعاریف مختلفی ارائه گردیده است که به چند مورد اشاره می شود:

1. ارزیابی عملکرد فرآیندی است که توسط آن یک مدیر(1) رفتار کاری کارکنان را با اندازه گیری و مقایسه با استاندارد های از قبل تعیین شده ارزشیابی می کند(2) نتایج را ثبت می کند و(3) نتایج را به کارکنان ابلاغ می کند.
2. ارزیابی عملکرد فرآیندی است  در چارچوب اصول ومفاهیم علمی مدیریت، در جهت تحقق اهداف و وظایف سازمانی و در قالب برنامه های اجرایی، که به وسیله آن کار کارکنان در فواصل معین و به طور رسمی در سازمان مورد بررسی و سنجش قرار می گیرد و کارکنان را از بازخور نتایج مثبت و یا منفی عملکرد شخصی خود آگاه می کند.
3. ارزیابی عملکرد عبارت است از سنجش سیستماتیک و منظم کار افراد در رابطه با نحوه انجام وظیفه آنها در مشاغل محوله و تعیین پتانسیل موجود در آنها جهت رشد و بهبود.
4. ارزیابی عملکرد در بعد سازمانی معمولاً مترادف با اثربخشی فعالیتهاست. منظور از اثر بخشی میزان دستیابی به اهداف و برنامه ها با ویژگی کارا بودن فعالیت ها و عملیات است.
5. ارزیابی عملکرد به فرآیند سنجش و اندازه گیری عملکرد دستگاهها در دوره های مشخص به گونه ای که انتظارات و شاخص های مورد قضاوت برای دستگاه ارزیابی شونده شفاف و از قبل به آن ابلاغ شده باشد، اطلاق می گردد.
6. ارزیابی عملکرد را می توان ارزیابی نحوه مدیریت مطلوب سازمان و بهایی که آنها به مشتریان و سایر ذینفعان منتقل می کنند، تعریف کرد.از آنجا که سنجش عملکرد خود بخشی از نحوه اداره سازمان است، سنجش عملکرد باید از لحاظ هزینه اثر بخش بوده و ارزشی را منتقل کند. به هنگام ارزیابی، ایجاد موازنه میان  معیار های ادراکی که مستقیماً از کاربران خدمات و سایر ذینفعان حاصل می شود و آن شاخص های عملکردی که سازمان ثبت می کند، با اهمیت است.
7. ارزیابی عملکرد عبارت است از فرآیند کمی کردن کارایی و اثر بخشی عملیات که با مروری بر ادبیات موضوع می توان دلایل آن را به سه گروه اصلی زیر تقسیم کرد:

• اهداف استراتژیک: که شامل مدیریت استراتژیک و تجدید نظر در استراتژی هاست.
• اهداف ارتباطی: که شامل کنترل موقعیت فعلی، نشان دادن مسیر آینده، ارائه بازخور و الگو برداری از سازمانهای دیگر است.
• اهداف انگیزشی: که شامل تدوین سیستم پاداش و همچنین تشویق بهبود و یادگیری است.

اهداف ارزیابی عملکرد

اگرچه مفهوم مديريت عملكرد، مفهوم جديدي به حساب مي‌آيد، اما ارزشيابي عملكرد طي چند دهه گذشته از جمله بحث انگيزترين خدمات پرسنلي و فعاليت‌هاي مديريتي بوده است و مي‌توان گفت كه مديريت عملكرد با مطرح ساختن مجموعه‌اي از ديدگاه‌ها و برانگيختن احساسات گوناگون، يكي از پيچيده‌ترين فعاليت‌ها و فرآيندهاي مديريت منابع انساني است.در بسياري از سازمانها، ارزشيابي عملكرد، بخش جدايي ناپذير برنامه‌هاي مديريت منابع انساني و ابزار بسيار كارآمد در توسعه حرفه‌اي محسوب مي‌شود و براي مقاصد متعددي مورد استفاده قرار مي‌گيرد. به عقيده برناردين اطلاعات حاصل از اندازه‌گيري عملكرد بطور گسترده‌اي براي جبران خدمت، بهبود عملكرد و مستندسازي بكار مي‌رود. همچنين مي‌توان از آن درتصميمات مربوط به كاركنان (نظير: ارتقاء، انتقال، اخراج و انفصال از خدمت)، تجزيه و تحليل نيازهاي آموزشي، توسعه كاركنان، تحقيق و ارزشيابي برنامه، استفاده نمود. ايوانسويچ  اهداف ارزشيابي كاركنان را در توسعه كاركنان، ايجاد انگيزه، برنامه‌ريزي نيروي انساني و استخدام و ايجاد ارتباطات مؤثر بين كاركنان و سرپرستان برشمرده است. اسنل و بولندر و نو و ديگران نيز اهداف ارزشيابي كاركنان را به 2 دسته اهداف توسعه‌اي و اهداف اداري- اجرايي تقسيم كرده‌اند  جدول بيانگر موارد بكارگيري نتايج ارزشيابي عملكرد به تفكيك اهداف توسعه‌اي و اداري- اجرايي مي‌باشد.

سيستم هاي مديريت عملكرد كه بطور مستقيم با سيستم پاداش سازمان در ارتباط است، انگيزه قوي براي كاركنان فراهم مي‌آورد تا در راستاي دستيابي به اهداف سازماني بطور ساليانه و خلاقانه‌اي تلاش نمايند. مادامي كه سيستم مديريت عملكرد بطور مناسب طراحي و اجرا شود، نه تنها به كاركنان اجازه مي‌دهد كه كيفيت عملكرد فعلي شان را بدانند، بلكه اقداماتي را كه بايستي در جهت بهبود عملكردشان به انجام رسانند را روشن مي‌سازد.

رويكردهای ارزش­يابي عملكرد

براي انجام ارزشيابي صحيح بايستي رويكردها و روشهاي ارزشيابي عملكرد را شناسايي كرده و كاربرد هر كدام را در موقعيت‌هاي معين بدانيم. بطور كلي پنج رويكرد در خصوص ارزشيابي عملكرد معرفي شده است اين رويكردها عبارتند از:1- رويكرد مقايسه‌اي، 2- رويكرد ويژگي‌ها، 3- رويكرد رفتاري، 4- رويكرد نتايج و 5- رويكرد كيفيت.

رويكرد مقايسه‌اي: رويكرد مقايسه‌اي به مديريت عملكرد ، نيازمند اينست كه ارزيابي كننده، عملكرد افراد را با ديگران مقايسه كند. اين رويكرد معمولاً از ارزيابي جامع يك عملكرد فردي يا ارزشي به منظور رتبه‌بندي افراد در يك گروه كاري استفاده مي‌كند. حداقل سه تكنيك در اين رويكرد مورد استفاده قرار مي‌گيرد كه شامل: رتبه‌بندي، توزيع اجباري، و مقايسه زوجي مي‌شود.

رويكرد ويژگي­هاي فردي: اين رويكرد به مديريت عملكرد ، بر گسترش ويژگيهاي معيني كه براي موفقيت سازمان مطلوب تلقي مي‌گردد، تأكيد مي‌كند. تكنيك هايي كه در اين رويكرد مورد استفاده قرار مي‌گيرند مجموعه‌اي از رفتارها و ويژگيها شامل: ابتكار، رهبري، خصلت رقابتي و ارزشيابي افراد را در بر مي‌گيرد.

رويكرد رفتاري: اين رويكرد تلاش مي‌كند رفتارهايي كه يك كارمند بايستي انجام دهد تا در كارش مؤثر باشد را تعريف كند. تكنيك‌هاي متنوعي در اين رويكرد تعريف شده است كه مستلزم اينست كه يك مدير ارزيابي ‌كند كدام كارمند اين رفتارها را از خود بروز مي‌دهد. اين تكنيك‌ها شامل 5 تكنيك: وقايع حساس، مقياس‌هاي درجه‌بندي رفتاري، مقياس‌هاي مشاهده رفتاري، اصلاح رفتار سازماني و مراكز سنجش مي‌باشد.

رويكرد نتايج: اين رويكرد بر مديريت اهداف، نتايج قابل اندازه‌گيري يك شغل و گروه هاي كاري تمركز دارد. اين رويكرد فرض را بر اين مي‌گذارد كه مي‌توان فرديت خود را از فرآيند اندازه‌گيري جدا كرد كه در اين صورت نتايج بدست آمده نزديك‌ترين شاخص‌هاي ويژگيهاي فردي به اثربخشي سازماني است. دو سيستم مديريت عملكردي كه در اين رويكرد جاي مي‌گيرد شامل: مديريت بر مبناي اهداف و سيستم ارزيابي و اندازه‌گيري بهره‌وري مي‌باشد.

رويكرد كيفيت: چهار رويكرد پيش، رويكردهاي سنتي به اندازه‌گيري و ارزيابي عملكرد كاركنان تلقي مي‌شوند. دو ويژگي اصلي رويكرد كيفيت، مشتري‌گرايي و رويكرد پيشگيري از خطا هستند. ارتقاء رضايت مشتريان داخلي و خارجي از اهداف اوليه و اساسي رويكرد كيفيت است.

فواید ارزیابی عملکرد            

در صورت تحقق هدف های ارزیابی عملکرد، فواید و منافع ذیل را برای سازمان و کارکنان به دنبال خواهد داشت:

1. ایجاد میل و رغبت به کار در کارکنان.
2. اعمال کنترل صحیح و ایجاد معیارهای اصولی برای انجام کار که باعث هوشیاری مسئولانو تعیین میزان کیفیت کمیتی از یک فعالیت که برای یک سازمان قابل قبول است می گردد.
3. ایجاد زمینه برای تعالی و پیشرفت کارکنان مستعد.
4. کاهش نارضایتی و شکایت ناشی از تبعیض های غیر اصولی و یا غیر عمدی.
5. تطبیق هرچه بیشتر شرایط فکری، روحی و جسمی کارکنان با شغلشان از طریق شناخت و اندازه گیری نقاط قوت وضعف آنان.
6. برآورد کمی و کیفی نیروی انسانی در جهت تأمین نیاز های سازمان.
7. استعداد یابی و علاقه مند کردن افراد ساعی به کار.
8. جهت دار شدن برنامه های آموزشی.
9. خودشناسی(آگاهی از نقاط قوت و ضعف عملکرد خویش ).
10. تعیین اعتبار و اصلاح معیار های استخدامی.
11. آگاهی سرپرست یا مدیر از عملکرد کارکنان زیر دست و همچنین آگاهی زیر دست ازنظریه مافوق نسبت به عملکرد خویش.
12. دستیابی به نحوه پراکندگی کیفی و کمی بازدهی، کارایی و کارآمدی نیروی انساني سازمان.
13. بهبود ارتباط سازمانی و ایجاد جو روابط انسانی مطلوب.
14. شناخت هنجار ها و ناهنجاری های رفتاری در سازمان.
15. به حداقل رساندن تنش ها، تعارضات و اصطکاک های بین مدیران و کارکنان.

عوامل مؤثر در ارزیابی عملکرد

کلیه عواملی که در انجام ارزیابی عملکرد مطلوب نقش داشته ومی توانند در دستیابی به نتایج مناسب، مؤثر واقع شوند، به عنوان عوامل مؤثر قابل بررسی بوده که برخی از آنها به شرح زیر مورد بررسی قرار می گیرد:

1. نظام اداری صحیح و کارآمد
2. نگرش سیستمی
3. سازماندهی و هماهنگی مناسب
4. برنامه ریزی صحیح
5. رهبری صحیح
6. قوانین شفاف
7. توجه به اصول روانشناسی سازمانی
8. واقع بینی
9. اطلاعات مناسب و صحیح
10. سیستم ارتباطی صحیح
11. اهداف روشن
12. عوامل محیطی
13. شرایط سیاسی، اجتماعی و اقتصادی
14. قابل فهم بود استفاده از روش های ارزیابی
15. تداوم در ارزیابی و ارائه بازخور اصلاحی
16. انگیزه کافی برای ارزیابی
17. حمایت مدیران عالی از ارزیابی عملکرد
18. بازنگری مداوم سیستم و انجام اقدامات اصلاحی.

معیارهای ارزشیابی عملکرد

جهت حصول اطمینان از انجام مطلوب ارزشیابی باید:

مطمئن گردید که کارکنان از شرح وظایف محوله مطلع بوده اند. به این منظور باید شرح وظایف کارکنان قبلاً و به تناسب اختیارات تهیه شده و دراختیار ایشان قرار گرفته باشد.نتایج ارزیابی های قبلی و احتمالی به اطلاع کارکنان رسیده باشد تا آنها از خواستها و سیاست های کارفرما مطلع باشند.زمان کافی بین ارزیابی های دوره ای رعایت گردد تا کارکنان فرصت کافی جهت ارتقاء و اصلاح رویه های غیر استاندارد یا نا منطبق قبلی داشته باشند.

معیارهای کمی(مقداری) به تناسب جایگاه سازمانی هر یک از کارکنان تهیه شده باشد. به عنوان مثال برای پرسنل تولید، مقدار واحد تولیدی، انبار داران را با مقدار جنسی که تحویل و تحویل می نمایند، و پرسنل دبیر خانه را با حجم نامه های که تایپ نموده اند مورد ارزیابی قرار داد. البته این روش(بخش کمی) نارسایی هایی نیز دارد، از جمله اینکه بسیاری از عملکرد ها نتیجه قابل شمارشی ندارند، به عنوان مثال نتیجه عملکرد یک مدیر یا معلم را نمی توان شمرد. هرچند می توان تعداد دانش آموزانی را که یک معلم در هر سال آموزش داده است ملاک قرار داد اما آیا این رویه صحیح است؟

عوامل ذهنی شامل دیدگاه ها ونظرات شخصی، قابلیت سازگاری محیطی و تواناییهای فردی می باشد. مسأله ای که در هنگام ارزیابی های ذهنی باید مطلقاً مورد توجه ارزیاب باشد، این است که آیا در صورت لزوم خواهد توانست نظر خود را اثبات نماید؟ در تعیین ملاک های ارزیابی باید توجه داشت که هر یک از معیارها بر مبنای اطلاعات پرسنلی برای هر یک از کارکنان و جایگاه های شغلی قابل تغییر هستند و این معیار ها باید به نحوی تهیه و تعیین شده باشند که بسته به شرایط و اطلاعات هر یک از کارکنان، قابل تغییر بوده و به صورت شناور تهیه شده باشند. به عنوان مثال انبار داری که به دلیل کاهش تقاضای بازار یا کاهش حجم تولید، میزان کمی از کالا را تحویل و تحویل نموده است نباید به دلیل افت عملکرد مورد سرزنش قرار گیرد. بنابراین ارزیاب باید اشراف کامل نسبت به اطلاعات پرسنلی کارکنان و جایگاه شغلی داشته باشد چرا که در غیر این صورت ممکن است متهم به جانب داری، منفی نگری یا محافظه کاری گردد. نکته دیگری که باید مورد توجه ارزیاب قرار گیرد این است که قبل از ارزش یابی هر یک از کارکنان مد نظر داشته باشد که فرد ارزیابی شونده چه مدتی مشغول انجام وظیفه فعلی بوده است و توانسته با جایگاه خود منطبق شود.

اطلاعات خاص هر یک از کارکنان و اطلاعات کارگزینی نیز می توانند به عنوان مبنای ارزیابی قرار گیرند. غیبت، میزان و تعداد دفعات دیر کرد یا ترک محل کار (زودتر از موعد) و مرخصی های بدون توجیه از بهترین عوامل اطلاعات خاص کارکنان هستند. البته تأثیر این معیار بخصوص بیشتر می تواند جهت ارتقاء یا تنزل رتبه سازمانی ملاک عمل قرار گیرد. ارتباط بین ارزشیابی عملکرد، ارزشیابی شغل، میزان حقوق و مزایا از جمله مواردی که ارزیاب باید قبل از ورود به جلسه ارزیابی مطلع باشد. با این موضوع حساس باید بسیار با دقت و مراقبت بر خورد کرد چرا که اولاً تأثیر بسزایی در نتیجه ارزشیابی دارد و ثانیاً در تغییر نگرش کارکنان نسبت به سازمان و سیاست های سازمانی دارد. سیاست کلی و عمومی سازمانها بر این مبناست که نتیجه ارزیابی برعملکرد کارکنان تمرکز دارد ونه بر میزان حقوق ومزایا. فهم و درک این سیاست برای کارکنان امکان پذیر نیست. بنابراین ارزیاب همیشه باید مراقبت نماید تا در جلسه ارزیابی عملکرد از ورود به حیطه حقوق و مزایا خود داری نموده و محوریت جلسه را بر ارزیابی صرف عملکرد کارکنان قرار دهد. البته طبیعی است که فردی که در جلسه ارزیابی از طرف ارزیاب(که معمولاً مدیر مستقیم یا سرپرست ارشد وی است) مورد تمجید قرار گرفته است انتظار افزایش حقوق را داشته باشد ولی چنانچه شخص ارزیاب دارای این اختیار نباشد یا سیاست افزایش حقوق کارکنان بر مبنای دیگری استوار باشد، نه تنها ارزیابی عملکرد نتیجه عکس در پی خواهد داشت بلکه باعث زیر سؤال رفتن شخص ارزیاب و نهایتاً سیاست های سازمان خواهد شد. از سوی دیگر ارزشیابی شغل، روشی برای محک زدن ارزش یک شغل یا جایگاه سازمانی بخصوص است و نه عملکرد متصدی آن شغل. و در نتیجه میزان حقوق و مزایای پیش بینی شده برای یک شغل یا جایگاه سازمانی بر مبنای ارزش آن شغل تعیین می گردد و این امر ارتباطی با متصدی شغل ندارد. بنابراین این موضوع حتماً باید مد نظر ارزیاب قرار داشته باشد.

ابعاد ارزیابی عملکرد دولت و بخش عمومی

در مورد دستگاه های اجرایی زیر مجموعه دولت، علاوه بر ارزیابی در چهار بعد ارزیابی عملکرد در سطح بنگاه، ارزیابی عملکرد در سطح دستگاه، ارزیابی عملکرد در سطح بخش و ارزیابی عملکرد در سطح ملی(کلان)، نیاز به ارزیابی دستگاه های اجرایی در چارچوب و راستای وظایف دولت می باشد،  به عبارت دیگر دستگاه های اجرايي زیرمجموعه دولت، علاوه بر اینکه می بایست در حوزه فعالیت خود، به صورت کارآمد عمل نماید و وظایف و مسئولیت های بخشی را به شکل مطلوب انجام دهند، باید عملکرد آنها در راستای وظایف دولت نیز بهینه باشد. دستگاه های اجرایی زیر مجموعه دولت علاوه بر داشتن مسئولیت در حوزه مربوطه، دارای مسئولیت ارتقاء سطح توسعه کشور به وسیله برقراری ارتباط نهادمند و نظام مند با سایر دستگاه های اجرایی را داشته و در همین راستا نیز عملکرد آنها باید مورد ارزیابی قرار گیرد.

برای ارزیابی عملکرد دولت علاوه بر سطوح ارزیابی مذکور طبقه بندی دیگری نیز برای سطوح ارزیابی می توان ارائه نمود این نوع طبقه بندی که خود در بر گیرنده سطوح طبقه بندی قبلی نیز است را می توان در سطوح ذیل ارائه نمود:

• ارزیابی عملکرد در سطح بنگاه ها.
• ارزیابی عملکرد در سطح دستگاه ها.
• ارزیابی عملکرد در سطح بخش.
• ارزیابی عملکرد در سطح ملی(کلان).

در این نوع طبقه بندی همان طور که ذکر شد عملکرد دولت در چهار سطح مورد ارزیابی قرار می گیرد. سطح اول که سطح بنگاه ها می باشد بنگاه های اقتصادی دولت( که غالباً شرکت های دولتی می باشند) مورد بررسی و ارزیابی قرار گرفته و عملکرد آنها متناسب با اهداف و وظایف آنها مورد ارزیابی قرار می گیرد، نتیجه این سطح ارزیابی تعیین کارآمدی بنگاه های اقتصادی می باشد. در سطح دوم، ارزیابی عملکرد دستگاه های اجرایی زیر مجموعه دولت مورد بررسی و ارزیابی قرار
می گیرد در این سطح دستگاه های اجرایی زیر مجموعه دولت متناسب با اهداف و کارکرد های تعریف و تعیین شده برای آنها در حوزه تخصصی مربوطه مورد بررسی و ارزیابی قرار می گیرد. در این سطح ارزیابی، شاخص های اختصاصی ارزیابی عملکرد دستگاه های اجرایی مد نظر بوده و متناسب با آنها عملکرد دستگاه ها مورد بررسی قرار می گیرند. در سطح سوم، ارزیابی عملکرد دستگاه های اجرایی و سازمان های دولتی در سطح بخش های مختلف اقتصادی مورد بررسی و ارزیابی قرار می گیرد در این سطح وضعیت شاخص های مبین نحوه عملکرد و میزان کارآمدی دستگاه های دولتی در بخش مربوطه
می باشد. در این سطح دستگاه های عمومی متناسب با بخش مربوطه و میزان کارایی و نحوه عملکرد در این بخش مورد ارزیابی قرار می گیرند به عنوان نمونه در این سطح عملکرد وزارت صنایع و معادن علاوه بر سطح دستگاهی در سطح بخش صنعت و معدن نیز مورد ارزیابی قرار می گیرد. در سطح چهارم ارزیابی، عملکرد دستگاه های دولتی در سطح ملی و نقش جایگاه آنها در توسعه ملی مورد بررسی و ارزیابی قرار می گیرد، در این سطح شاخص های عملکرد در رابطه با منافع ملی و توسعه ملی ارزیابی عملکرد دستگاه های اجرایی قرار می گیرد. شاخص های تعریف و تعیین شده در این بخش عمدتاً به شاخص های ارزیابی عملکرد دولت در راستای توسعه ملی و نیز شاخص های استراتژیک ارزیابی دولت معرفی می شوند. این سطح ارزیابی از این بابت است که دستگاه های اجرایی زیرمجموعه دولت علاوه بر دارا بودن وظیفه در حوزه مربوطه خود در سطح ملی نیز وظیفه توسعه ملی را بر عهده دارند، لذا عملکرد دستگاهی در این سطح مطلوب ارزیابی خواهد شد که در توسعه ملی کشور نقش و اثر مطلوبی داشته باشد. براساس طبقه بندی مذکور عملکرد یک دستگاه دولتی در چهار سطح مذکور مورد بررسی و ارزیابی قرار گرفته و عملکرد دستگاهی مطلوب ارزیابی خواهد شد که وضعیت مطلوبی ناشی از ارزیابی در چهار سطح مذکور کسب نماید.

الگو­های متداول ارزیابی عملکرد

الگو های ارزیابی عملکرد دستگاه های دولتی که در کشور های مختلف مورد استفاده قرار می گیرند، الگو های متفاوتی می باشند این الگو ها  که جهت ارزیابی عملکرد در دستگاه های دولتی نظیر شرکت های دولتی، سازمانها و وزارت خانه ها مورد استفاده قرار می گیرند و متفاوت می باشند. قابل توجه اینکه در برخی از کشورها از الگوی مشخص بین المللی جهت ارزیابی عملکرد استفاده نشده و سیستم ارزیابی در سازمانهای این کشورها، سیستم منحصر به فردی می باشد.با این حال در ادبیات مدیریت جهت ارزیابی عملکرد دستگاه های دولتی الگوهای مختلفی ارائه شده است. اما مهمترین این الگو ها که در کشور های موفق مورد استفاده قرار گرفته و نتایج مثبتی نیز داشته اند عبارتند از:

1. تعیین اثر بخشی و کارایی سازمان.
2. الگوی ارزیابی عملکرد سازمانهای دولتی با توجه به اقتضائات استراتژیک
3. الگوی ارزیابی بهره وری جمعی سازمان یا مدل تحلیل پوششی داده ها
4. مدل ریاضی برنامه ریزی آرمانی تخصیص بودجه در سازمانهای دولتی
5. مدل مثلث عملکرد سازمانی
6. الگو های فیشر برای ارزیابی عملکرد
7. الگوی بنچ مارکینگ
8. الگوی مهندسی مجدد
9. مدل برنامه ریزی استراتژیک مشتری مدار
10. الگوی اعتبار سنجی
11. الگو برداری از لایه عملکرد و نتایج دولت
12. الگوی فرایند تحلیل سلسله مراتبی
13. الگوی کارت امتیاز متوازن
14. الگوی ممیزی کیفیت و مدیریت جامع
15. الگوی بالدریج
16. 16-الگوی ترکیبی یا مدل تصمیم گیری متوالی

اجزای اصلی نظام ارزیابی عملکرد

در تمام نظام های ارزیابی به طور عام چهار جزء دیده می شود که عبارتند از:

جمع آوری اطلاعات:  اطلاعات مورد نیاز دقیقاً از عملکردی بدست می آید که به طور تجربی رخ داده است. این جزء نظام، وظیفه طراحی شیوه و تدبیری را بر عهده دارد که بتواند آنچه را که در موقعیت ارزیابی در حال رخ دادن است دقیقاً بر اساس استاندار های مشخص شده تعریف کند.

ارزیابی و سنجش: این جزء از نظام، وظیفه طراحی شیوه ها و تدابیر مورد نیاز را بر عهده دارد که محتوای آنچه را که رخ داده است تعیین و آنها را با آنچه باید رخ می داده است مقایسه کند.

اقدامات اصلاحی: پس از مقایسه بین عملکرد و استانداردها، اغلب به کمک ساز و کار بازخور، نقاط انحراف از استاندارد ها مشخص می شود. لذا پس از تشخیص نقاط انحرافی، مدیر با اقدام اصلاحی، شکاف به وجود آمده را کاهش می دهد. این کار تا هنگامی که عملکرد قابل قبولی حاصل نشده است، ادامه می یابد.

شبکه ارتباطی:  تعاملی بین دریافت کننده اطلاعات، ارزیابی کننده و اصلاح کننده اطلاعات حاصل از عملکرد، در سیستم شبکه ارتباطی امکان پذیر می شود. این شبکه ارتباطی تعیین کننده ساختار نظام ارزیابی را تحت تأثیر قرار می دهد و به عبارت دیگر ساختار حاکم بر نظام های ارزیابی ، از شبکه ارتباطات متأثر است .

کاربردهای ارزیابی عملکرد                                 

از اطلاعاتی که در نتیجه ارزیابی عملکرد کارکنان به دست می آید می توان در موارد زیر استفاده نمود:

برنامه­ ریزی نیروی انسانی:  یکی از منابع تأمین نیروی انسانی مورد نیاز، نیروهای موجود در درون سازمان است. برای استفاده صحیح از این منبع، ضروری است که کیفیت، قابلیت ارتقاء و توانایی­های بالقوه نیروهای شاغل در سازمان شناخته شوند و اطلاعات لازم در بارۀ آنها جمع آوری گردد. در صورت طراحی درست، اطلاعاتی که به وسیله سیستم ارزیابی به دست می آید می تواند به طور دقیق و صحیح، نقاط قوت وضعف نیروهای درون سازمان را آشکار سازد . ارزیابی معلوم می­کند که آیا فرد، مهارت، تخصص و شرایط لازم را به منظور احراز سمتی بالاتر دارد و برای ترفیع مقام آماده است، یا اینکه حتی دارای دانش و مهارت برای انجام شایسته شغل فعلی خویش هم نیست. اگر مشخص گردید که مشکل ناشی از آموزش نیست، یعنی اگر بدانیم که نمی توان کم کاری یا بی اثری کارمند را با آموزش رفع نمود، چاره ای جز انتقال، تنزیل مقام یا حتی اخراج فرد ازسازمان نخواهد بود.

کارمند­یابی و انتخاب: نتایج حاصل از ارزیابی عملکرد کارکنان فعلی می تواند در پیش بینی عملکرد آتی کسانی که می خواهیم انتخاب و استخدام نمائیم مفید واقع شود.

آموزش و تربیت کارکنان: بخشی از اطلاعاتی که از ارزشیابی عملکرد به دست می آید به سازمان در تعیین نیازهای آموزشی کمک می کند. بدین معنی که اگر معلوم شود عملکرد ضعیف کارمند ناشی از فقدان آموزش است مسئولان مربوطه می توانند با برگزاری دوره های آموزشی مناسب، این کاستی را از بین ببرند. پس نتایج ارزیابی عملکرد کارکنان ، اولاً در تعیین نیازهای آموزشی سازمان و ثانیاً درتعیین نوع مهارت بخصوصی که بیشتر مورد نیاز سازمان است نقش مهمی دارد. همچنین ارزیابی عملکرد کارکنان، معلوم می کند که در کجا و در چه واحد و دایره ای در سازمان نیاز به چه آموزشي وجود دارد. البته نباید تصور کرد که وجود یک سیستم ارزیابی عملکرد در سازمان، به خودی خود ضمانتی برای آموزش و تربیت شایسته کارکنان خواهد بود ولی اطلاعات حاصل از ارزیابی عملکرد، کار تعیین نیازهای آموزشی را ساده تر می نماید.

تعیین مسیر شغلی: عملکرد کارمند در شغلش نشان دهندۀ توانایی های بالقوه و بالفعل و نقاط قوت و ضعف اوست در نتیجه با ارزیابی فرد و تعیین مسیر شغلی ارزیابی فرد و کسب اطلاعاتی در این زمینه می توان مسیر شغلی فرد را در سازمان ترسیم نمود. منظور از مسیر شغلی مشاغلی است که در طی عمر کاری فرد در سازمان یکی پس از دیگری به او واگذار می شود.

حقوق و مزایا: یکی از عوامل بسیار مؤثر در افزایش پرداخت، اطلاعاتی است که از ارزیابی چگونگی عملکرد فرد به دست آمده است. امروزه اکثر مدیران و مسؤلان معتقد هستند که باید با افزودن به حقوق و دستمزد، به عملکرد برجسته کارکنان، پاداشی مشهود و ملموس داد. پرداخت پاداش به عملکرد خوب، نقش بسیار مهمی در ایجاد انگیزه برای ادامه آن خواهد داشت و اگر کارکنان قوی همان حقوق و مزایی را دریافت نمایند که کارکنان عادی یا ضعیف دریافت می نمایند به تدریج انگیزه خود را از دست می دهند و تبدیل به کارکنانی عادی می­گردند.

 شناخت استعداد بالقوه کارکنان: بنا به این گفته «گذشته چراغ راه آینده است»، در مواردی همزمان با ارزیابی عملکرد کارمند، استعداد ها و توانایی های بالقوه او نیز سنجیده می شود. و بر این اساس، مشاغلی که احتمال می رود فرد در انجامش موفق تر باشد به عهده او گذارده می شود. ولی باید تذکر داده شود عملکرد گذشته فرد، همیشه معیار خوبی برای پیش بینی عملکرد او در آینده نخواهد بود و موفقیت در انجام مؤثر کاری بخصوص به این معنا نیست که فرد همان اندازه، در کار دیگری موفق باشد.

محدودیت­های ارزیابی عملکرد

علیرغم وجود مواد قانونی وآیین نامه های استخدامی و نظامهای ارزیابی مدون برای سنجش و درجه بندی شایستگی و ارزیابی عملکرد در کشور، برنامه های ارزیابی به درستی اجرا نمی شوند. وجود پاره ای از عوامل مداخله گر موجب عدم موفقیت کامل آن برنامه ها در سازمان ها شده است .در این قسمت، به عمده ترین محدودیت ها و موانع اجرای موفقیت آمیز برنامه های ارزیابی عملکرد اشاره می شود:

ترس از درگیر شدن با کارکنان: برخی از مدیران گمان می کنند که در صورت داشتن صراحت لهجه و بیان نقاط ضعف یا نتیجه ارزیابی و نیز دادن امتیاز پایین به افراد مجبور به درگیری با افراد هستند. یا اگر نتایج کاملاً مثبت نباشد از روبه رو شدن با کارمندان یا دیدن عکس العمل های ناخوشایند آنان  وحشت دارند.

شرایط اقتصادی: شرایط سخت اقتصادی معمولاً این تصور را در افراد ایجاد می کند که حقوق پرداختی به کارکنان متناسب با ارزش آنها نیست چه رسد به اینکه قسمتی از آن توسط نظام ارزیابی دست خوش تغییر شود.

نگرش جامعه: اگر این تصور در کل جامعه وجود داشته باشد شایستگی مبنای پیشرفت نیست. این گمان ایجاد خواهد شد که اجرای نظام ارزیابی در یک سازمان کاری بیهوده است.

خطای انسانی: ارزیابی کنندگان هر چه بخواهند کار ارزیابی خود را با دقت انجام دهند، ممکن است دچار خطاهایی گردند. این خطا ها عبارتند از:

خطای هاله ای: اگر ارزیابی کننده تمام ویژگی های مورد سنجش را با توجه به یک ویژگی مثبت یا منفی ارزیابی کند دچار خطای هاله ای شده است.

خطای سهل گیری: اگر ارزیابی کننده ای، عملکرد کارمندی را که متوسط بوده خوب و کارمندی که ضعیف بوده متوسط ارزیابی کند دچار خطای سهل گیری شده است.

خطای تمایل به مرکز: یعنی نمرات کارکنان، همه نزدیک به نقطه میانی است.

خطای تأخیر: اگر ارزیابی کننده نمره کارمند را بر اساس عملکرد ماه یا هفته آخر دوره ارزیابی تعیین کند دچار این خطا شده است به بیان دیگر نمرات تحت تأثیر عملکرد اخیر مرئوس قرار می گیرد.

این خطاها عمدتاً به لحاظ پیچیدگی انسان و ضعف ابزارهای موجود در طرح ارزیابی، به وجود می آیند.

وضعیت سایر سیستم­ها: هر سازمانی دارای نظام های متعددی است و ارزیابی تنها یکی از این نظام هاست. نظامهای مهم دیگر عبارتند از استخدام، ترفیعات جابجایی، آموزش، حقوق و مزایا، سازماندهی و تشکیلات. اگر این نظامها بدون ضابطه بوده و ارتباطی با ارزیابی نداشته باشد، افراد نسبت به اثر بخشی برنامه ارزیابی دچار تردید خواهند شد.

وقت­گیر بودن: برخی از مدیران تصور می کنند طرح های ارزیابی وقت آنها را خواهد گرفت. در حالی که شواهد نشان می دهد حتی اگر فرم ارزیابی تک صفحه ای در اختیار آنان قرار گیرد از تکمیل آن امتناع می ورزند.

تاریخچه سازمان: اتفاقاتی که درون یک سازمان رخ می دهد معمولاً به دنبال خود اعتقادات و فرهنگ خاصی را در سازمان به وجود می آورد. فقدان یک نظام مدون و یا شکست برنامه های ارزیابی پیشین می تواند این اعتقاد را در فرد به وجود آوردکه برنامه های ارزیابی بی فایده و وقت گیر هستند، بنابراین نداشتن یک نظام ارزیابی بهتر از وجود آن است.

اعتقاد غلط: یکی از اعتقادات غلطی که به طور ناخواسته مورد عمل قرار می گیرد این است که ارزش ماشین آلات و تجهیزات بیش از انسان هاست. در جایی که مدیران، اجرای برنامه ها مفصل و وقت گیرP.M را برای اجرای عملکرد بهتر ماشین آلات ضروری می پندارند، جای تعجب است که وجود چنین برنامه هایی را برای انسانها غیر ضروری یا وقت گیر تلقی کنند. نیاز به استدلال ندارد که انسانها ارزشمندترین و هسته ای ترین عنصر و منبع سازمانی هستند. پرداختن و صرف وقت برای آنها هرگز امری بیهوده و غیرضروری نخواهد بود و اثرات مستقیم و غیر مستقیم آن به نحو بارزی در کارآیی افراد و بهره وری واحدها ظاهر خواهد گردید.

آموزش نامناسب: فقدان آموزش مناسب به خصوص در زمینه های تعیین معیارهای ارزشیابی عملکرد و اداره جلسات ارزیابی.

منبع

شهبازپور، سارا(1393)، بررسی  شاخص های  ارزيابی عملکرد مديران، پایان نامه کارشناسی ارشد، مديريت اجرايي، دانشگاه آزاد اسلامي

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید