« بیشتر تلاش می کنیم تا با ما مطمئن پژوهش کنید. »مفاهیم ومبانی ارتباطات
کفايت ارتباطات
چون سازمان‌ها مثل گروه‌هاي کوچک، سيستم‌هاي روياروي همزمان نيستند، گردش و انتقال ارتباطات در آنها اهميت زيادي دارد. کفايت ارتباط، بدان معنا است که ارتباطات نسبتا عاري از تخريب در جهت افقي و عمودي و همچنين متقابلا بين سازمان و محيط آن وجود دارد و اطلاعات به خوبي در گردش است . در يک سازمان سالم، فشارهاي دروني موجود، بي‌درنگ حس مي‌شوند. اطلاعات کافي براي تشخيص دشواري‌هاي آن موجود است و کارکنان سازمان، اطلاعات مورد نياز را بدون انجام تلاش‌هاي زايد يا مراجعه به اين و آن، يا تشکيل جلسات مکرر، به راحتي به دست مي‌آورند.
مفهوم ارتباط
اغلب افراد برداشت روشن و واضحي از ارتباطات در ذهن ندارند. گروهي ارتباطات را در سازمان مختصر به مکاتبات اداري و ارسال و دريافت نامه‌ها مي دانند و آن را مترادف مکاتبات اداري در نظر مي گيرند. گروهي ديگر از ارتباطات، وسايل ارتباطي مثل تلفن، تلگراف، راديو، و امثال آن را به ذهن تداعي مي کنند. برخي افراد ارتباطات را در مقابل ضوابط و مقررات قرار داده و معتقدند روابط بايد جاي خود را به ضوابط بدهد. به زعم اين موارد، ارتباطات همان روابط شخصي و غير اداري است. با وجود تنوع برداشت‌ها از ارتباطات، در مديريت، ارتباطات را انتقال اطلاعات ، مفاهيم و معاني بين افراد سازمان تعريف مي کنيم و منظور از اطلاعات تنها وقايع و نظرات نبوده بلکه احساسات و عواطف را نيز شامل مي شود. بنابراين زماني که اطلاع يا خبري را به فردي مي دهيم، يا نظر را برايش بازگو مي کنيم با او ارتباط بر قرار کرده‌ايم و همين طور زماني که در نگاه، حالات چهره، طرز رفتار يا لحن صدايمان نکته‌اي هست که بازگوکننده احساسات و عواطف است، باز ارتباط بر قرار کرده‌ايم، ارتباطات عبارت است از: انتقال و تبادل اطلاعات، معاني و مفاهيم و احساس‌ها بين افراد در سازمان با واسطه يا بلاواسطه .
ارتباطات نقش حياتي در مديريت منابع انساني ايفا مي کند. ارتباطات بايد شفاف و نشان دهنده هدف اصلي پيام، با طراحي خوب و گويا باشد. محتوا، هدف، حوزه‌هاي اولويت، فعاليتهاي دخيل و جدول زمان بندي بايد به نحو مناسبي به دريافت کننده نهايي منتقل گردند.
الگوهاي ارتباطات سازماني بطور نمونه الگوي زنجيره‌اي، حلقه‌اي، ستاره‌اي و الگوي y که اثربخشي آنها در سازمان مورد بررسي قرار گرفته است. الگوهاي شبيه الگوي ستاره‌اي کاملا متمرکز بوده و تنها يک فرد امکان ارتباط با سايرين را دارد. در حالي که در الگوي حلقه‌اي همه افراد امکان ارتباط با يکديگر را داشته و نحوه ارتباط غيرمتمرکز مي باشد. ميزان رضايت کل افراد در الگوهاي غيرمتمرکز بيشتر از الگوهاي متمرکز بوده و از نظر نحوه ارتباطات و انگيزه بسيار مهم است،وجود اطلاعات در نزديک فرد، او را به صورت يک قدرت در سازمان درآورده و به او نقش رهبري مي دهد، و اين نظر را که دسترسي به اطلاعات يکي از منابع اصلي قدرت در سازمان است اثبات مي کنند مانند الگوي y .
مدير نخست بايد تلاش کند از طريق سازگاري با کارمندان کسب اعتبار کند و به اين ترتيب محيطي بوجود آورد که افراد بدون ترس از انفصال، احساس کنند که آزادند و در مورد مشکلات به بحث بپردازند. وي همچنين مي تواند فاصله ميان انجام کارها و ارزشيابي آنها را کوتاه کند. سومين کاري که مدير مي تواند انجام دهد دخالت کارمند در فرايند کلي و واحد و فراهم ساختن فرصتي است براي کارمندان تا اهميت هر شغل را براي موفقيت واحد ببيند. اين امر نه تنها موجب مي شود که کارمندان با علاقه و مشارکت بيشتري فعاليت کنند بلکه پيشنهادهايي نيز براي افزايش توليد و عملکرد نيز ارائه خواهند داد .
مديران بايد به صحبت‌هاي کارکنان گوش دهند و به طرز صحيحي از آنان اطلاعات بگيرند. کارکنان اغلب بهترين ايده‌ها را در مورد چگونگي بهبود جريان کار و روش‌هاي کاري دارند. به عنوان مدير نبايد نگران اين باشيم که از کارکنان چيزي ياد بگيريم. گوش دادن به صحبت‌هاي يک کارمند مي تواند نوعي احترام براي وي در نظر گرفته شود. خواندن پست الکترونيکي و پاسخ به آن در حين گوش دادن به ايده‌هاي کارکنان، به وي چنين القا مي کند که شما به ايده‌ها توجه نمي کنيد. وقتي کارمندان حس کنند که شما به آنها بي توجه هستيد. کمتر انگيزه پيدا مي کنند که در سازمان مشارکت داشته باشند ، براي همه بطور همسان تعيين جهت کنيد، وضع روحيه کارمندان را در همه واحدها تحت نظر داشته باشيد. روش‌هايي براي نظارت بر مديريت ارتباطات به وجود آوريد. کاري کنيد که افراد براي اثر بخشي ارتباطات خود جوابگو باشند و آنها را از کاستي‌هايشان آگاه کنيد. شيوه‌اي يکنواخت براي انتشار اطلاعات در همه واحدها ايجاد کنيد. اطلاعات را در يک زمان در دسترس همه واحدها بگذاريد. اطمينان حاصل کنيد که آگهي‌هاي شغلي به موقع منتشر شود. روش و فرصت يکنواختي براي همه کارکنان از نظر دريافت اطلاعات فراهم کنيد. براي مهلت‌هاي نهايي تعيين شده در درون نظام نظارت کنيد و آنها را مورد تاکيد قرار دهيد. شيوه‌هاي استانداردي براي گزارش دهي سالانه ايجاد کنيد. شيوه‌هاي استانداردي براي گزارش دهي کلي ايجاد کنيد. اطمينان حاصل کنيد که ارائه خط مشي‌ها يکنواخت و به صورت چاپي باشد و در دسترس همه قرار گيرد. اين سياهه به روشني نشان مي دهد که چگونه تقريباً همه مسايل مديريت مي تواند به مسأله‌اي ارتباطي مربوط باشد. اين سياهه همچنين اهميت ارتباط را براي يک مديريت خوب نشان مي دهد .
شيوه‌هاي ارتباط
ارتباط مي تواند در قالب بحث، دستورات شفاهي، يادداشت‌هاي مکتوب يا توصيه در يک موقعيت کاري باشد. اما ارتباط در همه حال پيوسته است و ارتباط موضوع‌ها، بايد همبستگي لازم را با فعاليتهاي گذشته، حال و آينده داشته باشد. شيوه‌هاي متنوعي براي ارتباط با سرپرستان و زيردستان وجود دارد. اين رويکرد، بستگي به موقعيت ايجاد شده براي ارتباط، زمان مورد نياز براي ارتباط، خود پيام و احتمال موفقيت در يک روش خاص خواهد داشت. ارتباط را مي توان به سه مقوله طبقه بندي کرد:
- مکتوب،
- شفاهي،
- غيرکلامي.
هر يک از اين مقوله‌هاي ارتباطي نقش خاصي را در ارتباط سازماني ايفا مي کند و هر کدام مزايا و معايب خاص خود را دارد.
ارتباط مکتوب
مجراي رسمي ارتباط مي باشد. مديران؛ نامه، رهنمود، دستورالعمل، يادداشت، گزارش و مانند اين را به طور مکتوب مي نويسند. ارتباط مکتوب، پيشينه اي رسمي است که ارتباط اشخاص و گروه‌ها را انسجام ميبخشد. مشکلات زيادي مي تواند در اين شيوه ارتباطي بوجود آيد و آن در صورتي است که از لحاظ نوشتاري ضعيف، دامنه مشکلات تعريف نشده، دستورالعمل‌هاي دوپهلو و اطلاعات ناقص باشد.
ارتباط شفاهي
بين افراد و گروه‌ها در جريان است و در آن فرصتي براي بازخورد از طريق ايجاد شفاف سازي و تقليل خشه وجود دارد. ارتباط شفاهي، ارتباط چهره به چهره مي باشد و همه شرکت کنندگان مي توانند آن را بشنوند و زماني که آنها درک متقابلي داشتند، بازخورد مي دهند. همچنين اين ارتباط مي تواند بين اشخاص باشد. ارتباط شفاهي بهترين شيوه براي حل شرايط بغرنج است.
ارتباط غيرکلامی
هرگونه ارتباط غيرنوشتاري و کلامي را در بر مي گيرد. ارتباط غيرکلامي براي فرايند ارتباط حياتي است و گاهي اوقات قوي تر از ارتباط مکتوب و شفاهي است. ارتباط غيرکلامي مي تواند نمونه رفتاري، نمايش نفي يا نگرش مثبت و خوشايند را نشان دهد. برخي از انواع ارتباطات غيرکلامي مي تواند به اشکال زير باشند:
- زبان بدن : نوع خاصي از ارتباط غيرکلامي است. آن را مي توان در مشاهده، ارتباط رخدادها و حوادث گذشته، حس نگرش افراد و گروه‌ها درک نمود.
- شيوه‌هاي رسمي: راهنماي کارمندان، اخطاريه‌ها، نامه‌هاي خبري، يادداشت‌ها، تابلو اعلانات، و در بعضي از موارد شيوه‌هاي ارتباط مکتوب مي تواند دنباله خوبي براي ارتباط شفاهي باشد. اطلاعات اداري متنوعي وجود دارد. اطلاعات بايد به سرعت پس از دسته بندي و آماده سازي ارسال شود. تابلو اعلانات مي تواند هم براي اطلاع دادن و هم براي آموزش استفاده گردد و بايد نزديک منطقه اي که کارمندان اجتماع مي کنند نصب گردد، از طرفي اين منطقه بايد به قدر کافي روشن و جادار باشد.
- نشست‌هاي کارمندان: شيوه بسيار مهمي از ارتباط با کارمندان در همه سطوح به شمار مي آيد. نشست‌ها فراهم کننده فرايند ارتباط رسمي و چهره به چهره سرپرستان و همکاران است. اين نشست‌ها بايد توسط مديريت منعقد و سازماندهي شود. چنين نشست‌هايي بايد تناوب منطقي داشته باشد يا در زمان مقتضي برگزار شود. افزون بر اين، تصميمات اخذ شده بايد براي همه افراد مرتبط، دسترس پذير باشد. بعد از مرحله اجرا، مشکلات و نتايج بايد براي ارتباط کافي و درک شرايط به جلسه آينده گزارش شوند.
در زمان تصميم گيري در نشست‌ها، کارمندان نقش مهمي را ايفا مي کنند. صورت جلسه‌هاي کارمندان بايد به شکل مکتوب حفظ و به افراد مربوط در بخشها فرستاده شود. در غير اين صورت به انفعال، ابهام و بي توجهي مي انجامد. هر فردي بايد فعالانه در نشست‌هاي کارمندان مشارکت کند تا اهميت هر رهنمود و دستورالعملي را درک نموده و ابهام‌ها و اشتباه‌ها را برطرف کند و اعضا را با توجه به شرايط مورد انتظار براي ترقي در آينده و بر عهده گرفتن هر فعاليتي مورد ارزيابي قرار دهد. با اين وجود سرپرستان مي توانند با زيردستان خود در صورت نياز به راهنمايي يا حل مشکلات، ارتباط بر قرار کرده و مشورت کنند. چنين مشورتي مي تواند در يک رويکرد مستقيم اعمال شود که در آن از ساختار پرسش و پاسخ استفاده مي گردد يا در يک رويکرد غيرمستقيم باشد که در آن زيردستان تشويق مي گردند تا بيشتر صحبت کنند، که به احتمال در آن مشکلات موجود، راه حل‌هاي پيشنهادي يا شيوه‌هاي بهتر عملکرد شغلي مورد بحث و بررسي قرار ميگيرند.
مجراهاي ارتباطي غيررسمي: در همه سازمان‌ها وجود دارد که مي توان آن را بعنوان شايعات شناسايي کرد. عوامل موثر بر شايعه، اطلاعات غلط، اطلاعات ناقص، اطلاعات جعلي، فقدان ارتباط و دلايلي از اين دست است. هر زماني که شايعه ايجاد مي شود مديريت يا سرپرستان بايد شرايط را با اطلاعات صحيح تشريح سازند. اشخاص يا گروه‌ها در کتابخانه بايد به طور مستقيم براي حذف احساس‌هاي غلط و سوء تفاهم‌هاي ميان اعضاي کارمندان، ارتباط بر قرار کنند. اين کار از طريق شيوه‌هاي زير امکان پذير است:
- تشريح جزئيات اطلاعات نادرست؛
- اعتماد به اطلاعات شخصي در مورد افراد؛
- تشريح موقعيت فعلي بوسيله مديريت؛
- فراهم کردن بازخورد احساسي کارمندان؛
- تسهيل تعامل کارمندان؛
سرپرستان بايد اطلاعات کافي را براي دوري از احساس‌هاي بد و سوء تفاهم‌ها پرورش دهند. آنها بايد افکار منفي را کاسته و از هدر رفتن زمان براي گوش دادن وتکرار شايعات جلوگيري کنند،محيط کاري بايد بنحوي باشد که در آن تمام کارمندان به سازمان احساس تعلق کنند . هر کسي که سعي مي کند يک کتابخانه را سازمان دهد بايد به خاطر داشته باشد که کتابخانه يک نظام اجتماعي است که در آن ساختار سازماني غيررسمي وجود دارد. تجارب مربوط به شغل، منشاء ايجاد گروه‌هاي غيررسمي است؛ مانند گروهي که براي خوردن قهوه صبح گرد هم مي‌آيند، گروهي که براي صرف ناهار دور هم جمع مي شوند، دسته‌اي که در محلي اجتماع مي کنند، افراد مسئول خدمات فني مانند آن، صرف نظر از هر نام مشترکي که اين گروه‌ها را گرد هم مي آورد، يک زمينه مشترک، معمولا غالب و محاوره‌اي دارند و آن شغل است.
اخبار، شکايت‌ها، شايعه‌ها و انديشه‌ها ممکن است با نظمي نسبي مبادله شود. همواره اخبار و شايعه‌هايي وراي اين اخبار وجود دارد. از آنجا که گروه‌هاي غيررسمي معمولا مرزهاي بخشها و واحدها را مي شکنند، اطلاعات به سرعت در داخل کتابخانه پخش مي شود. اين ارتباط غيررسمي در برگيرنده چند واقعيت، برخي مسايل نيمه واقعي و مقدار زيادي شايعه است. در عين حال، چنانچه حدود ارتباطات رسمي نارسا باشد، شايعه که مدير بر آن نظارتي ندارد، به سرعت جاي يک منبع اطلاعاتي عمده را مي گيرد.
هر مديري بايد به خاطر داشته باشد که هيچ چيز سازمان غيررسمي را از بين نخواهد برد. يک مدير توانا حتي مي تواند به همان روشي که از سازمان رسمي استفاده مي کند، از اين ساختار نيمه رسمي نيز براي نيل به اهداف سازمان بهره گيرد. اين بدان معنا نيست که يک مدير براي گروه‌هاي غيررسمي مزاحمت ايجاد کند، بلکه مدير بايد آنها را مورد مشاهده قرار دهد تا شايد کاملا امکان پذير باشد که با قرار دادن افراد همفکر در يک گروه، گروه‌هاي مولدتري بوجود آيد. مشاهده گروه‌هاي غيررسمي موجب مي شود که شناخت بيشتري از افراد عضو آنها به دست آيد. بنابراين مدير بايد اين مشاهده را انجام دهد و از اين شناخت به نحوي بهره گيرد که رضايت همه و توليد سازمان افزايش يابد .
ارتباطات در کتابخانه‌ها
مديران و سرپرستان کارآمد مي دانند که موفقيت آنان در نهايت به مهارت‌هايشان در زمينه ارتباطات بستگي دارد. از آنجا که مدير امور را بوسيله افراد انجام مي دهد، ضروري است که ارتباطات ؛ چه به صورت مکتوب و چه شفاهي با معنا، قابل درک و روشن باشد، مدير کتابخانه مانند مديران سازمان‌هاي خدماتي ديگر، بايد از نظر ارتباطات، چه با سرپرستان و چه با کارمندان، به طور موثر عمل کند. ارتباط موثر به همکاري و تلاش فعالانه همه گروه‌ها نياز دارد. مادام که کسي منفعل باشد ارتباط يا تفاهم ضعيفي در عمل مي تواند بر قرار شود. در کتابخانه درک بيشتر مي تواند به بهتر شدن شرايط کاري، بالا رفتن روحيه و همکاري بيشتر کارکنان منجر شود. اين مسئوليت به عهده مديريت است که مراقب باشد ارتباطات تا حد امکان صادقانه و روشن باشد و امکان بحث درباره آنها فراهم شود .
افرادي که در سطح مديريتي کتابخانه‌ها هستند، مسئول تصميم گيري، برنامه ريزي و سازماندهي کتابخانه و فعاليت‌ها براي تحقق اهداف مي باشند. فعاليتهاي کتابخانه به طور کلي و به ميزان زيادي وابسته به درک شفاف انديشه‌ها، شيوه‌هاي عملي ساختن انديشه‌ها، تقاضاها، دستورالعمل‌ها و رهنمودهاي ارائه شده توسط مديريت به زيردستان در همه سطوح مي باشد. اگر انديشه‌ها داراي پايه و اساس منطقي باشد، تصميمات نتيجه مدار خواهند بود، شيوه‌هاي اجراي امور به طور شفافي درک، مسئوليت‌هاي کاري به گروه‌ها و افراد به نحو مناسبي محول مي شود که به تبع آن، فعاليتهاي کتابخانه به طور صحيحي اجرا خواهند شد. موفقيت به ارتباط دو سويه بالا به پايين و پايين به بالا و انتقال رهنمون‌هاي مديريت بستگي دارد. عامل عمده ارتباط مناسب بين سرپرست و کارمند، درک يکديگر است. بنابراين در اين صورت اهداف و مقاصد سازمان، تحقق مي‌يابد. مديريت بايد ارتباط موثر و هدفمندي با کارمندان در همه سطوح بر قرار نمايد و به آنها آموزش و انگيزه دهد، هدايت کند و البته براي رسيدن به اين اهداف، اطلاعات و دانش بايد در اختيار کارمند قرار گيرد. ارتباط بايد در راس فهرست اولويت‌هاي سازماني قرار گيرد. توانايي ارتباط چهره به چهره به طور کلي به نظارت اثربخش کمک خواهد کرد .
ضرورت‌هاي اساسي ارتباط سازماني
کارمندان همه سطوح را تشويق کنيد که بدون ترس از تلافي صحبت کنند. از محل هر کارمند در ساختار سازماني تصوير روشني ارائه دهيد و سلسله مراتب را روشن کنيد. با نظام‌هاي ارتباطي خارج از سلسله مراتب ارتباط بر قرار کنيد. اطمينان حاصل کنيد که مديران وجودي محسوس دارند. ميان مديران و کارمندان تماس شخصي بر قرار کنيد. رهبري و ارتباط موثري ايجاد کنيد. براي ارتباط با سطوح عالي بازخورد اداري فراهم کنيد. مجاري اطلاعاتي و جوابگويي را در همه جهات، عمدتا به سمت مديريت باز گذاريد. مطمئن شويد که نظام به بر قراري ارتباط با افراد علاقمند است. موانع ارتباطي ميان گروه‌هاي کتابخانه را کاهش دهيد. بر مشکلات ارتباطي ناشي از موقعيت جغرافيايي واحدها غلبه کنيد. مشخص کنيد که چه کسي بايد چه چيز را در چه زماني بداند. يک ساز و کار ارتباطي سريع در سطح سازمان براي مسايل اضطراري ايجاد کنيد. افرادي را که در ساير واحدها با آنها سروکار داريد بشناسيد. بين واحدها / بخشها / کارمنداني که عمليات غيرمشابه انجام مي دهند، به صورت دو يا چند جانبه ارتباط افقي بر قرار کنيد. ساز و کارهايي ايجاد کنيد که فرصتي براي مشاوره در مورد امور جاري و تفاهم ميان واحدها فراهم آورد.
در بر قراري ارتباط با سطوح بالاي سازمان، شيوه مي تواند بسيار حائز اهميت باشد. همچنين موضوع‌هاي بسيار حساس مانند مخالفت با اعمال مدير احتمالا بايد به صورت شفاهي مطرح شود ؛ با جزئيات موجه قابل ملاحظه. ميان واقعيت و نظريه به طور صريح تمايز قائل شويد، نه متملق و نه خشن باشيد. با استفاده از‌اين روش‌ها شايد بتوانيد بر تصميم گيرنده اثر بگذاريد. در برقراي ارتباط با سطوح پايين سازمان، سياستمدار باشيد. از بي توجهي که نمايانگر بي احترامي به گيرنده پيام است خودداري کنيد. به زبان آوردن عباراتي از سر بي مبالاتي در کتابخانه تهديدي جدي براي روحيه افراد مي تواند باشد. مدير، بايد درباره اعمال خود توضيحاتي به کارمندان بدهد و اجازه ندهد که تصورات آنان اين خلا را پر کند. مدير بايد همواره کارمندان را تشويق کند که پرسش‌ها و عقايد خود را مطرح کنند. تنها از اين طريق است که مدير مي فهمد آيا ارتباط اثربخش است يا خير و تا چه حد. اگر مدير چنين رفتاري را در همه سطوح مورد تشويق قرار دهد، در کتابخانه قدرداني و وفاداري بيشتري حاکم خواهد شد .
ارتباطات اثربخش تنها مي تواند در يک محيط تعاملي بوجود آيد. اگر ارتباط بين سرپرست و کارمند خوب بوده و از درک شفافي برخوردار باشد، ارتباط رضايت بخش ممکن مي گردد. احساس مسئوليت پذيري، انگيزه و احساس تعلق به کتابخانه ايجاد کننده محيط ارتباطي مطلوب است. ارتباطات هدفدار و اثربخش نمي تواند در ساختار مديريتي يک سويه و منزوي بوجود آيد. سرپرستان و کارکنان بايد با بر قراري ارتباطات کاري هماهنگ، بر پايه اعتماد و درک متقابل کار کنند. ارتباطات اثربخش نتيجه اخلاقيات بالاي کارکنان، بهره وري مستمر و شرايط کاري شايسته است. اين تنها راه رسيدن به اهداف و دستيابي کتابخانه به خواسته‌هايش مي باشد. بطورکلي ارتباطات کاري در اشکال متنوع و در موقعيت‌هاي مختلفي رخ مي دهد. نه تنها ارتباطات فردي بلکه ارتباط سازماني، نقشي حياتي را ايفا مي کنند. قسمتها، بخشها و واحدهاي يک کتابخانه، موجوديتهاي متفاوتي براي انواع متنوعي از فعاليتهاي مستندست،اين بخش‌هاي مجزاي کتابخانه در دستيابي به اهداف با يکديگر متحدالشکل و پيوسته هستند.اينجاکتابخانه موسسه خدمت محور است و منابع انساني قوي ترين منبع در کتابخانه به شمار مي روند.
موانع سازماني ارتباط
سازمان کتابخانه مي تواند بر نحوه تغيير پيام اثر بگذارد. کتابخانه مجموعه‌اي از گروه‌هاست که همپوشاني دارند و به يکديگر وابسته اند و هر يک اهداف کوتاه و بلند مدت خود را دارند. بنابراين هرگروه پيام‌ها را در پرتو اين اهداف تعبير مي کند و اين به مشکلاتي مي انجامد که اگر جدي شود مانع بر قراري ارتباط مي شود. تعابير مختلف از روابط درون يک سازمان مشکلات ارتباطي بسياري بوجود مي آورد. بنابراين تغييرات پي در پي روابط شخصي و شغلي در کتابخانه اين مشکلات را تشديد مي کند. ملاقات‌هاي منظم کارمندان واحدها مي تواند به کاهش اين موانع ارتباطي کمک کند. از اين طريق اهداف و فعاليتهاي هر واحد و نيز اهداف و فعاليتهاي کتابخانه به طور کلي مي تواند مورد بحث و بررسي قرار گيرد.
منبع
قنبری مطلوب،مریم(1392)، بررسی سلامت سازمانی در کتابخانههای شهرداری اصفهان،پایان نامه کارشناسی ارشد،کتابداری واطلاع رسانی،دانشکده علوم تربیتی وروانشناسی اصفهان
از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید
دیدگاهی بنویسید