مفاهیم ومبانی اثر بخشی

اثر بخشی سازمانی

علمای مدیریت، عواملی را برای تحقق اثربخشی سازمان مورد توجه قرار داده اند (تیلور،١٨١٨ ‏). اثربخشی را از طریق عواملی مانند به حداکثر رساندن میزان تولید، به حداقل رساندن هزینه ها و به کار بردن منافع در حد مطلوب، قابل تحقق می دانست. فایول اثربخشی را نتیجه اعمال قدرت و نظم و انضباط شفاف در داخل سازمان می دانست. کامرون اثربخشی سازمان را وضعیتی می دانست که در آن سازمان مورد نظر، منابع را به میزان محدود مصرف کند و قادر باشد به هدف یا اهداف مطمئن شده با توجه به معیارهای تعیین شده دست .

برخی افراد اثربخشی را معادل سود یا بهره دانسته و برخی دیگر آن را رضایت از شغل تلقی کرده و گروهی نیز آن را نفع اجتماعی در نظر گرفته اند. اثربخشي سازمان را «توانايي بهره وري از محيط برای كسب منابع كمياب و ارزشمند جهت تداوم كاركرد سازمان» تعریف مي نمايد و آن را منوط به موفقيت در سه زمینه تحقق اهداف سازمان، حفظ بقاي سازمان ، اعمال كنترل جهت حفظ سازمان می داند.

اثربخشي با پاسخ به سوالاتي از اين قبيل معلوم مي شود: آيا براي رسيدن به هدفهاي سازمان فعاليتهاي درستي را انجام مي دهيم؟ آيا مشكلات سازمان را به درستي تشخيص داده ايم، و در صدد رفع آنها برآمده ايم به طوري كه به هدفهاي سازمان در مورد مقرر دست يابيم؟ درجه دسترسي به هدفهاي از پيش تعيين شده در هر سازمان، ميزان اثربخشي را در آن سازمان نشان مي دهد.

رویکردهای اثربخشی

رویکرد نیل به هدف: رویکرد نیل به هدف چنین اظهار می دارد که اثربخشی سازمانی باید بر حسب میزان تحقق اهداف آن، نه وسایل یا امکانات (فرآیندها) بکار گرفته شده برای دستیابی به اهداف، سنجیده شود. معیار نیل به هدف مواردی از قبیل حداکثر نمودن سود، واداری دشمن به تسلیم، برنده شدن در بازی بسکتبال، بهبود بیماری و برگشت سلامت جسمانی و نظائر اینها را در بر می گیرد. آنچه در تمامی موارد ذکر شده، مشترک می باشد این است که همه آنها نتایج نهایی که سازمان به منظور تحقق آنها ایجاد می شود را مد نظر قرار می دهند .

پیش فرض های رویکرد نیل به هدف: رویکرد نیل به هدف چنین فرض می کند که سازمان ها پدیده هایی عقلایی بوده و در پی تحقق هدفند. بر این اساس دستیابی موفقیت آمیز به هدف، معیاری مناسب برای سنجش اثربخشی است. اما استفاده از هدف به عنوان یک معیار اثربخشی مستلزم پیش فرض های دیگری است، که باید این پیش فرض ها معتبر باشند تا تحقق هدف بتواند به عنوان معیار اثربخشی سازمانی مورد استفاده قرار گیرد: اولاً سازمان ها باید اهداف نهایی داشته باشند ؛ ثانیاً این اهداف بایستی مشخص بوده و برای اینکه به خوبی درک شوند باید تعریف شوند ؛ ثالثاً اهداف باید در حد امکان قابل کنترل و اداره باشند ؛ رابعاً روی اهداف باید اجماع یا توافق عمومی صورت گرفته باشد ، نهایتاً اینکه پیشرفت به سوی این اهداف باید قابل اندازه گیری باشد.

رویکرد نیل به هدف در عمل:در صورت معتبر بودن پیش فرض های فوق مدیران چگونه خواهند توانست رویکرد نیل به هدف را عملی سازند. تصمیم گیرندگان کلیدی می توانند اهداف سازمان را بیان کرده و مشخص سازند. به محض تعیین اهداف، ضروری است ابزار سنجش تحقق این اهداف نیز تدارک دیده شوند تا چگونگی دستیابی به این اهداف نیز به خوبی روشن گردند. رویکرد نیل به هدف بیشتر در مدیریت بر مبنای هدف تجلی پیدا می کند. مدیریت بر مبنای هدف فلسفه شناخته شده ای در مدیریت است که در آن سازمان و اعضا بر اساس چگونگی تحقق اهدافی که سرپرستان و زیردستان به طور مشترک آنها را تعیین نموده اند مورد ارزیابی قرار می گیرند. اهدافی که در مدیریت بر مبنای هدف تعیین می شوند، ملموس، قابل تحقق و سنجش پذیر هستند. شرایطی که این اهداف می توانند در آن محقق شوند نیز مشخص می گردند. حد و حدودی که یک هدف باید تحقق یابد نیز مشخص می شود. سپس عملکرد واقعی اندازه گیری شده و با اهداف از پیش تعیین شده مقایسه می گردد. چون ممکن است سازمان به اهدافی که برای خود تعیین کرده دست یافته و یا به آنها نرسد، مدیریت بر مبنای هدف را می توان ابزاری برای تشخیص اثربخشی در رویکرد نیل به هدف دانست .

مسائل و مشکلات رویکرد نیل به هدف:رویکرد نیل به هدف مسائل و مشکلاتی دارد که استفاده وسیع از آن را به عنوان یک معیار اثربخشی با شک و تردید مواجه کرده است. بخشی از این مشکلات مستقیماً به مفروضاتی بر می گردد که در ابتدای بحث عنوان کردیم. مسائل و مشکلات مربوط به مفررضات تنها یکی از مواردی است که به طور کلی در مورد اهداف بیان گردید. اما وقتی شما رویکرد نیل به هدف را عملی ساخته، مجبور به پاسخگویی به سئوالاتی از این قبیل می باشید که اهداف مربوط به چه کسانی است؟ آیا اهداف مدیریت عالی مد نظرند؟ اگر چنین است چه کسانی را شامل می شود و چه کسانی را در بر نمی گیرد؟ آنچه راکه یک سازمان رسماً به عنوان اهداف خود معین می کند همیشه اهداف واقعی سازمان را منعکس نمی کند. غالباً اهداف کوتاه مدت یک سازمان با اهداف بلندمدت آن متفاوتند. واقعیت این است که سازمان ها اهدافی چندگانه را دنبال می کنند که این چندگانگی اهداف، خود مشکل آفرین است. و اینکه در خیلی از سازمان ها اهداف، رفتار سازمان ها را جهت نمی دهند. این ادعا که توافق در مورد هدف باید قبل از عمل صورت گیرد، این واقعیت را نادیده می گیرد که بدون وجود یک نتیجه ملموس و محسوس نمی توان توافقی حاصل کرد. در برخی حالات مدیران پس از اجرای یک برنامه، اهداف آن را تنظیم و ارائه می کنند و در چنین شرایطی هدف قبل از آنکه راهنمای عمل آینده باشد، نتیجه حاصل از عملیات گذشته را توجیه می کند.

فایده عملی رویکردنیل به هدف برای مدیران:سازمان ها به منظور تحقق اهداف بوجود آمده اند، مسائل و مشکلات اهداف، هنگام تعیین و سنجش آنها بروز می کنند. اعتبار این اهداف می تواند با عنایت به موارد ذیل افزایش یابد: 1) حصول اطمینان از اینکه اطلاعات اولیه، جهت تدوین اهداف رسمی از همه افراد ذینفع دریافت شده است ولو اینکه افراد در کادر مدیریت عالی جایی نداشته باشند ؛ 2) دریافت اهداف واقعی از طریق مشاهده رفتار واقعی اعضا ؛ 3) مشخص نمودن اینکه سازمان ها، هم اهداف کوتاه مدت و هم اهداف بلندمدت را دنبال می کنند ؛ 4) تأکید روی اهداف ملموس، تحقق پذیر و قابل سنجش به جای تأکید بر بیانیه های مبهم که فقط آینه تمام نمای انتظارات سازمانی است ؛ 5) در نظر گرفتن اهداف به عنوان پدیده هایی پویا که در طی زمان دستحوش تغییر می شوند به جای اینکه به عنوان عباراتی ثابت و تغییر ناپذیر مد نظر قرار گیرند .

رویکرد سیستمی: رویکرد سیستمی چنین استدلال می کند که تعریف اثربخشی فقط در قالب نیل به هدف صرفاً یک جنبه از اثربخشی را می سنجد. سازمان باید بر اساس توانایی اش در جذب و پردازش داده ها و همچنین تعداد کانال های بدست آوردن داده ها و حفظ ثبات و تعادل سازمان مورد قضاوت و ارزیابی قرار گیرد. در رویکرد سیستمی اهداف نهایی مورد غفلت واقع نمی شوند بلکه اهداف در یک مجموعه از معیارهایی بسیار پیچده به عنوان یک جزء مورد توجه قرار می گیرند. مدل های سیستمی بر معیارهایی که بقاء بلندمدت سازمان را افزایش خواهند داد تأکید می ورزند. بنابراین رویکرد سیستمی به نتایج معین شده بیش از وسایل و امکانات نیل به آنها تأکید نمی کند.

پیش فرض های رویکرد سیستمی:رویکرد سیستمی نسبت به اثربخشی چنین اظهار می دارد که سازمان ها متشکل از قسمت های فرعی مرتبط بهم هستند. اگر قسمتی از این سیستم ضعیف عمل کند، اثر عملکرد ضعیف آن بر عملکرد کل سیستم مؤثر واقع می شود. اثربخشی مستلزم آگاهی و تعاملات مؤثر با عوامل محیطی است. بقاء سازمان مستلزم ذخیره مداوم منابع مورد نیاز است.

رویکرد سیستمی در عمل:نظریه سیستمی توجه خود را به عواملی از قبیل روابط با محیط برای حصول اطمینان از دریافت مداوم داده ها، تولید ستاده های قابل قبول، انعطاف پذیری در پاسخ به تغییرات محیطی، کارایی سازمان در تبدیل داده ها به ستاده ها، وضوح در ارتباطات داخلی، سطح تعارض در بین گروه های سازمان و میزان رضامندی شغلی کارکنان معطوف می دارد. برعکس رویکرد نیل به هدف، رویکرد سیستمی بر وسائل و امکانات ضروری به منظور اطمینان از تداوم و بقاء سازمان تأکید می ورزد. باید خاطر نشان نماییم که حامیان نظریه سیستمی اهمیت اهداف با نتایج نهایی از قبل تعیین شده را به عنوان یک عامل تعیین کننده اثربخشی سازمانی نادیده نمی گیرند، بلکه آنها نسبت به اعتبار اهداف انتخاب شده و معیارهای مورد استفاده برای ارزیابی میزان و پیشرفت به سوی این اهداف، مشکوک بوده سئوال دارند. نظریه سیستمی چنین مطرح می نماید که روابط متقابل سیستم های مهم می توانند در متغیرها یا نسبت های اثربخشی سازمان متبلور گردند. این نسبت ها عبارتند از: نسبت ستاده به داده ؛ نسبت عملیات درونی به داده ؛ نسبت عملیات درونی به ستاده ها ؛ نسبت تغییرات در داده ها به ستاده ها.

دیگر کاربرد رویکرد سیستمی به اثربخشی ممیزی مدیریت است که به وسیله مارتین جکسون و مؤسسه مدیریت آمریکایی او ارائه شد. ممیزی (حسابرسی) مدیریت فعالیت های کلیدی یک سازمان را در زمان گذشته، حال و آینده به منظور حصول اطمینان از اینکه سازمان حداکثر نتیجه از منابع خود را برای تحقق اهداف دریافت کرده، تجزیه و تحلیل می کند.

مسائل و مشکلات رویکرد سیستمی: دو نقص عمده در رویکرد سیستمی وجود دارد. یکی موضوع سنجش اهداف است و دیگری این است که آیا وسایل و امکانات نیل به هدف مهم هستند یا خیر؟

ارزش عملی رویکرد سیستمی برای مدیران:مدیرانی که در بررسی و سنجش اثربخشی سازمانی، رویکرد سیستمی را بکار می برند، تمایل کمتری به پی گیری نتایجی که حصول انها زمان کمی می برد، دارند. چنین مدیرانی کمتر مایل هستند تصمیماتی را اتخاذ نمایند که بقاء بلندمدت سازمان را تهدید کرده ولی منافع کوتاه مدت آنها را تأمین کند. مضافاً اینکه رویکرد سیستمی آگاهی مدیران را از وابستگی متقابل فعالیت های سازمان افزایش می دهد.

رویکرد ذینفعان استراتژیک: جدیدترین دیدگاه ارائه شده در خصوص اثربخشی سازمانی رویکرد ذینفعان استراتژیک است. از این دیدگاه سازمانی اثربخش است که خواسته های عوامل محیطی خود را که تداوم حیات سازمان مستلزم حمایت آنهاست، برآورده کند. این رویکرد شبیه به نظریه سیستمی است، ولی تأکیدات متفاوتی را در بر دارد. هر دو رویکرد وابستگی متقابل بین فعالیت های سازمان را مد نظر داشته ولی نظریه دینفعان استراتژیک بر همه سازمان تأکید ندارد. این دیدگاه صرفاً می خواهد خواسته های کسانی را که در محیط سازمان قرار داشته و می توانند بقاء سازمان را تهدید کنند، ارضاء نماید .

پیش فرض های رویکرد ذینفعان استراتژیک: رویکرد نیل به هدف سازمان ها را پدیده هایی عقلائی و هدف گرا فرض می کرد. رویکرد عوامل استراتژیک سازمان ها را خیلی متفاوت تر می پندارد. جائی که صاحبان منافع برای تسلط بر منابع با هم رقابت می کنند، سازمان ها عرصه های سیاسی قلمداد می شوند. در چنین حالتی اثربخشی سازمانی عبارتست از ارزیابی یک سازمان در خصوص اینکه چگونه به طور موفقیت آمیزی خواسته های این افراد کلیدی را که بقاء سازمان متکی به آنهاست برآورده می کند. علاوه بر این، استعاره عرصه سیاسی چنین فرض می کند که هر سازمان ذینفع های متعددی دارد که هر کدام از درجات مختلفی از قدرت برخوردار بوده و همچنین هر کدام از آنها برای رسیدن به خواسته های خود تلاش می کنند. هر ذینفعی یک سلسله ارزش های منحصر به فرد خود داشته و احتمال خیلی کمی وجود دارد که علائق و ترجیحات آنها با هم سازگار باشند. نهایتاً اینکه رویکرد ذینفع های استراتژیک چنین فرض می کند که مدیران مجموعه اهدافی را دنبال می کنند که این مجموعه اهداف انتخابی، خواسته ای همه ذینفع هایی که منابع مورد نیاز جهت بقاء سازمان راکنترل می کنند، در بر دارد. هیچ کدام از اهدافی که مدیران انتخاب می کنند عاری از ارزش نیستند. خواه این اهداف به طور دقیق تعیین شده یا به طور ضمنی به منافع برخی از ذینفع های نسبت به برخی دیگر توجه بیشتری معطوف خواهند داشت .

رویکرد ارزش های رقابتی: اگر خواهان درک جامعی از اثربخشی سازمانی هستیم، شناسایی همه متغیرهای کلیدی در حیطه اثربخشی و سپس تعیین اینکه چگونه این متغیرها بهم مرتبط می شوند ارزشمند است. رویکرد ارزش های رقابتی یک چنین چارچوب منسجمی به منظور تحقق این مهم ارائه می دهد. موضوع اصلی مورد تأکید رویکرد ارزش های رقابتی این است که معیارهایی که شما در ارزیابی اثربخشی سازمان برای آنها ارزش قائل بوده و مورد استفاده قرار می دهید متکی به این است که شما چه کسی بوده و چه منافعی را مد نظر دارید.

پیش فرض های رویکرد رقابتی: رویکرد ارزش های رقابتی با این فرض شروع می شود که برای ارزیابی اثربخشی سازمانی بهترین معیار وجود ندارد. نه هدف واحدی وجود دارد که افراد بتوانند روی آن توافق کنند و نه بر اهداف مرجح بر سایر اهداف اجماع کلی وجود دارد. مفهوم اثربخشی فی النفسه مفهومی ذهنی است و اهدافی که یک ارزیابی انتخاب می کند متکی به ارزش های شخصی، ترجیحات و منافع فردی است. رویکرد ارزش های رقابتی صرفاً تنوع در علائق و ترجیحات ارزیابی کنندگان را مد نظر قرار نداده بلکه به موضوعاتی فراتر از این اشاره می کند. رویکرد ارزش های رقابتی استدلال می کند که عناصر مشترکی وجود دارند که در فهرستی از معیارهای اثربخشی قرار گرفته و می توانند به شیوه ای با هم ترکیب شده و مجموعه ای از ارزش های رقابتی ایجاد کنند. هر کدام از این مجموعه ارزش ها، مدل اثربخشی منحصر به فردی را تعریف می کند.

مقایسه رویکردهای چهارگانه اثربخشی

رویکرد	تعریف ( یک سازمان به اندازه ای اثربخش است که … )	چه موقع مفید است ( وقتی این رویکرد ترجیح داده می شود که … )
نیل به هدف	اهداف از پیش تعیین شده را محقق سازد.	اهداف روشن، دارای زمان معین و سنجش پذیرند.
سیستمی	منابع لازم را کسب کند.	پیوند روشنی بین داده و ستاده وجود دارد.
ذینفعان استراتژیک	خواسته های همه عوامل کلیدی را تا حدودی برآورده کند.	عوامل کلیدی تأثیر زیادی روی سازمان داشته و سازمان باید خواسته های آنها را جامه عمل بپوشاند.
ارزش های رقابتی	با علائق عوامل کلیدی متناسب باشد.	آنچه باید سازمان تأکید کند مبهم بوده و تغییر در معیارها در طی زمان به نفع سازمان است.

معیارها و مقیاس‌های اثربخشی سازمانی

در دهه 1960 و اوایل دهه 1970 تحقیقات وسیعی در مورد اثربخشی سازمانی صورت گرفت؛ که منجر به ارائه معیارهای سی‌گانه متفاوتی شد. این معیارها عبارتند از:

اثربخشی کلی؛ یک نوع ارزیابی کلی است که تا حد زیادی از معیارهای متعددی بهره می‌جوید. معمولا از طریق ترکیب نمودن اسناد عملکرد گذشته یا به‌دست آوردن ارزیابی‌های کلی و یا از طریق قضاوت‌های اشخاص بصیر و مطلع نسبت به عملکرد سازمان، اندازه‌گیری می‌شود.

بهره‌وری؛ بهره‌وری یعنی توانایی در به‌کارگیری مقدار کمتری از نیروی کار و سایر مواد مصرفی و تولید یا ارائه خدمات بیشتر است.

کارآیی؛ نسبتی است که مقایسه‌ای را بین برخی از جنبه‌های عملکرد واحد با هزینه‌های متحمل شده جهت تحقق آن نشان می‌دهد.

سود؛ مبلغ درآمد حاصل از فروش منهای کل هزینه و تعهدات، ایجاد شده است. معمولا نرخ برگشت سرمایه و درصد بازدهی فروش کل را می‌توان معادل سود دانست.

کیفیت؛ کیفیت عبارت است از آماده بودن خدمت یا کالا برای استفاده‌کننده که خود نیازمند کیفیت طراحی، انطباق، در دسترس بودن و مناسب بودن مکان ارائه خدمت است.

حوادث؛ میزان سوانحی که حین کار اتفاق می‌افتد و اتلاف وقت را موجب می‌شود.

رشد؛ به‌وسیله افزایش در متغیّرهایی نظیر کل نیروی کار، ظرفیّت کارخانه، دارایی‌ها، میزان فروش و سود و سهم بازار نشان داده می‌شود.

میزان غیبت در کار؛ تعریف معمولی از غیبت، اشاره به غیبت‌های غیر موجه دارد؛ اما علاوه‌بر این، تعاریف متعددی از غیبت وجود دارد.

جابه‌جایی در کار (ترک خدمت)؛ عبارت است از ترک خدمت اختیاری کارکنان از سازمان.

رضامندی شغلی؛ شامل احساس‌ها و نگرش‌های هرکس نسبت به شغلش می‌شود.

انگیزش؛ حالتی درونی است که انسان را به انجام فعالیت خاصی ترغیب می‌کند.

روحیه؛ به‌عنوان پدیده‌ای گروهی که متضمن تلاش مضاعف، یکی شدن اهداف فرد و سازمان و ایجاد تعهد و احساس تعلق است، مدنظر قرار می‌گیرد.

کنترل؛ کنترل، فعالیتی است که ضمن آن، عملیات پیش‌بینی‌شده با عملیات انجام‌شده مقایسه می‌شوند و در صورت وجود اختلاف و انحراف بین آنچه باید باشد و آنچه هست، به رفع و اصلاح آنها اقدام می‌شود.

انسجام / تعارض؛ انسجام به‌عنوان اینکه، افراد در سازمان همدیگر را دوست داشته باشند، باهم خوب کار کنند و ارتباطات همه‌جانبه و باز باهم داشته باشند. تعارض وضعیتی اجتماعی است که در آن، دو یا چند نفر درباره موضوع‌های اساسی مربوط به سازمان یا باهم توافق ندارند یا نسبت به یکدیگر قدری خصومت احساسی نشان می‌دهند.

انعطاف‌پذیری / انطباق؛ انطباق و انعطاف‌پذیری به توانایی یک سازمان برای تغییر رویه‌های استاندارد عملیاتی خود در پاسخ به تغییرات محیطی سازمان برمی‌گردد.

برنامه‌ریزی و هدف‌گذاری؛ به میزانی که یک سازمان به‌طور اصولی و منظم گام‌هایی را که در آینده باید بردارد، مشخص می‌سازد و خود را درگیر رفتار هدف‌گذاری‌شده می‌کند، اشاره دارد.

اجماع در هدف؛ جدای از تعهد واقعی به اهداف سازمانی، اجماع هدف، به میزانی که همه افراد یک سازمان، هدف واحدی را برای سازمان خود متصورند، برمی‌گردد.

نهادینه کردن اهداف سازمانی؛ بر پذیرش اهداف سازمانی اشاره داشته و بر این باور است که اهداف سازمانی صحیح و درستند.

سازگاری نقش و هنجار؛ به حد و حدودی که اعضای سازمان در خصوص موضوعاتی از قبیل نگرش‌های مساعد نسبت به سرپرستی، انتظارات نقش، روحیه و الزامات نقش توافق دارند، اشاره می‌کند.

مهارت‌های ارتباطی مدیریتی؛ به سطوح مهارتهایی که مدیران در ارتباط با سرپرستان، زیردستان و همکاران خود در قالب ارائه حمایت‌های مختلف، یا تسهیل تعاملات سازنده و مفید و ایجاد اشتیاق برای تحقق اهداف و عملکرد عالی به‌کار می‌گیرند، اشاره دارد.

مهارت‌های انجام وظیفه مدیریتی؛ به سطوح مهارت‌های کلی اشاره دارد که مدیران سازمان و رهبران گروه‌ها برای تحقق وظایف سازمانی لازم دارند و مهارت‌هایی که مدیران در هنگام تعامل با اعضا سازمان به‌کار می‌برند، در این مقوله قرار نمی‌گیرد.

مدیریت اطلاعات و ارتباطات؛ کارآیی، صحت و دقت در تجزیه و تحلیل اطلاعات مهم برای اثربخشی سازمانی است.

آمادگی؛ قضاوت کلی در خصوص این احتمال که سازمان خواهد توانست، برخی از وظایف جدیدی که از آن خواسته می‌شود، به‌طور موفقیت‌آمیز انجام دهد.

بهره‌برداری از محیط؛ میزان یا حدی که سازمان به‌طور موفقیت‌آمیز با محیط خود در تعامل بوده و منابع باارزش و کمیاب مورد نیاز خود را به‌دست می‌آورد.

ارزیابی به‌وسیله پدیده‌های خارجی؛ ارزیابی راجع به سازمان یا واحد که به‌وسیله افراد و سازمان‌های موجود در محیط صورت می‌گیرد.

ثبات؛ حفظ و نگهداری ساختار، بخش‌های کارکردی سازمان و منابع مورد نیاز آن‌ها در طی زمان، به‌ویژه در دوره‌های حساس زمانی به ثبات سازمان اشاره دارد.

ارزش منابع انسانی؛ نوعی معیار ترکیبی که به ارزش کلی اعضا سازمان برمی‌گردد و در قالب ترازنامه یا حسابداری بیان می‌شود.

مشارکت و نفوذ مشترک؛ میزان یا حدی که افراد، در درون سازمان در اتخاذ تصمیماتی که مستقیما بر کار و سرنوشت آنها تأثیر می‌گذارد، مشارکت دارند.

تأکید بر آموزش و توسعه؛ منظور از آموزش و توسعه، افزایش توانایی‌های تخصصی و مهارت کارکنان در انجام وظایف محوله و به فعلیت درآوردن پاره‌ای از توانایی‌های بالقوه آنهاست.

تأکید بر موفقیت؛ قیاسی است بین نیاز فردی برای رسیدن به موفقیت و ارزشی که سازمان، برای تحقق اهداف جدید عمده خود قائل است.

روش های سنتی برای سنجش اثربخشی

روش مبتنی بر تامین هدف

برای سنجش یا اندازه گیری اثربخشی سازمان با استفاده از روش مبتنی بر هدف ‏باید هدف های تولیدی سازمان را شناسایی و مشخص نمود و آن گاه میزان هدف های تامین شده را اندازه گیری کرد. این یک روش منطقی است، زیرا سازمان ها همواره می کوشند تا به سطح یا میزان معینی از تولید، سود یا جلب رضایت مشتری و ارباب رجوع دست یابند. در اجرای این روش میزان پیشرفت در جهت تامین هدف ها اندازه گیری می شود.

کاربرد. در سازمان های تجاری برای سنجش اثربخشی سازمان از روش مبتنی بر تامین هدف استفاده می شود، زیرا می توان هدف های تولیدی شرکت را به آسانی اندازه گیری کرد. معمولا سازمان ها عملکرد خود را برحسب سودآوری، رشد، سهم بازار و بازده سرمایه گذاری اندازه گیری می کنند. ولی همیشه تعیین هدف های عملی و اندازه گیری عملکرد سازمان چنان ساده نیست.

از آنجا که سازمان ها هدف های چندگانه و ضد و نقیض دارند، بنابراین اغلب ‏نمی توان اثربخشی سازمان را با یک شاخص ارزیابی کرد. سازمانی که در تامین یک ‏هدف بسیار موفق بوده است ممکن است در مورد هدف دیگری ضعیف عمل کرده ‏باشد. فراتر اینکه، هم دوایر هدف هایی دارند هم اینکه سازمان هدف های کلی دارد. درارزیابی کامل اثربخشی سازمان باید چندین هدف را به صورت همزمان مورد توجه و ارزیابی قرار داد .

روش مبتنی بر تامین منابع

اساس روش مزبور بر این فرض گذاشته شده است که سازمان در تحصیل تامین منابع مورد نیاز و نیز در حفظ و نگهداری سیستم سازمانی باید موفق باشد، تا ‏بتواند در وضعی اثربخش باقی بماند. سازمان ها باید منابع ارزشمند و کمیاب را ازسایر سازمان ها بگیرند. از دیدگاه سیستمی، اثربخشی سازمان به این صورت تعریف می شود: توانایی شرکت (چه مطلق و چه نسبی) در بهره برداری از محیط خود در راه تحصیل و تامین منابع ارزشمند وکمیاب. شاخص ها:

توان سازمان در بهره برداری از محیط و تامین منابع کمیاب و ارزشمند.
توان سیستم تصمیم گیری سازمان در درک و تفسیر درست از ویژگی های واقعی محیط خارج.
حفظ فعالیت های روزانه در داخل سازمان.
توان سازمان در ارائه واکنش مساعد در برابر تغییراتی که در محیط رخ می دهد.

کاربرد. هنگامی که نتوان به شاخص های دیگری از عملکرد دست یافت، روش مبتنی تامین منابع، مفید واقع خواهد شد. برای مثال، درسازمان های رفاه اجتماعی و غیرانتفاعی به ندرت می توان بازدهی یا کارایی درون سازمان را اندازه گیری کرد.

با توجه به اینکه، اگر برای سنجش اثربخشی سازمان شاخص های دیگری وجود ‏نداشته باشد، روش مبتنی بر تامین منابع مفید واقع خواهد شد، ولی این روش هم بدون نقاط ضعف نیست. اغلب چنین به نظر می رسد که توان سازمان در تحصیل و تامین منابع، به اندازه شیوه استفاده کردن و بهره مند شدن از آنها اهمیت نداشته باشد. برای مثال، اگر یک دانشکده برای باشگاه خود بهترین بازیکنان را به خود جلب نماید ولی نتواند ازاین افراد به نحو شایسته استفاده کند، و باشگاه دانشکده جام را نبرد، در آن صورت نمی توان دانشکده مزبور را موفق دانست. اگر کاربرد روش های دیگر میسر نباشد، این روش مفید واقع خواهد شد، ازاین رو، باید گفت که تحصیل و تامین منابع ‏ارزشمند، یکی از شاخص های مهم موفقیت به شمار آید .

روش مبتنی بر فرآیند درونی

در این روش، اثر بخشی یعنی میزان سلامت وکارایی سازمان. یک سازمان کار آمد، ‏فرآیند درون سازمانی یکپارچه، بی دغدغه و هماهنگ دارد، به گونه ای که کارکنان و اعضای آن احساس خوشی و رضایت می کنند. دوایر سازمانی دست به دست هم می دهند تا بهره وری را به بالاترین حد برسانند. در اجرای این روش به محیط خارجی توجهی نمی شود. رکن اصلی این روش برپایه کاری گذاشت شده است که سازمان با منابع موجود خود می کند، و این اقدام به صورت سلامت درون سازمانی و کارایی متجلی می گردد.شاخص ها:

وجود یک فرهنگ بسیار قوی و غنی مساعد درسازمان.
روحیه همکاری، و فاداری به گروه وکارگروهی.
تصمیم گیری در کنار منبع اطلاعاتی، صرفنظراز اینکه منابع اطلاعاتی در کجای نمودار سازمان قرارگرفته باشند.
اعتماد، اطمینان، تفاهم و رابطه متقابل بین کارکنان و مدیریت سازمان.
وجود ارتباطات قوی در سطوح افقی و عمودی سازمان، همدردی و همدلی با ‏اعضای سازمان درامور.
دادن پاداش به مدیران متناسب با عملکرد، رشد وتوسعه زیردستان ونیز ایجاد یک گروه کاری کارامد.

کاربرد. روش مبتنی بر فرایند درونی سازمان از آن جهت اهمیت دارد که برای سنجثی و اندازه گیری اثربخشی سازمان از منابع موجود به صورتی کارا استفاده می شود و فعالیت های درون سازمان به صورتی موزون و هماهنگ صورت می گیرد ‏. در واقع سازمان ها در این زمینه با هم رقابت می کنند. بیشتر مدیران براپن باورند که روش های مدیریت مشارکتی و فرهنگ مساعد سازمانی از اجزای اصلی و مهم تشکیل دهنده اثربخشی است.

روش مبتنی برفرایند درونی هم بدون عیب نیست و کاستی هایی دارد. دراجرای این روش نمی توان رابطه کل تولید و سازمان را با محیط خارج ارزیابی کرد. همچنین معمولا قضاوت درباره سلامت داخلی سازمان وکارکرد خوب آن به صورت ذهنی صورت می گیرد، زیرا بسیاری از اقلام مصرفی و فرایند درون سازمانی را نمی توان به صورت کمی درآورد. روش مبتنی برفرایند درون سازمانی (همانند بسیاری از روش های دیگر که با استفاده از آنها اثربخشی سازمان را اندازه گیری می کنند) نکات مثبتی هم دارد. ولی مدیران باید همواره متوجه باشند که کارایی سر زمان دیدگاه ‏معدودی از اثربخشی سازمان ارائه می کند .

رویکردی نوین برای ارتقای اثربخشی سازمانها

عدم اطمینان محیطی و شدت رقابت سازمانها و مدیران، آنها را با چالشهای متعدد مواجه ساخته است. برای مدیر مؤثر این چالشها، رویكردهای نوین مدیریت و شایستگی های خاص طرح و توصیه شده است. شناسایی و مدیریت ریسك یكی از رویكردهای جدید است كه برای تقویت و ارتقای اثربخشی سازمانها مورد استفاده قرار می گیرد. به طوركلی، ریسك با مفهوم احتمال متحمل زیان و یا عدم اطمینان شناخته می شود كه انواع مختلف و طبقه بندیهای متنوع دارد. یكی از این طبقه‌بندیها ریسك سوداگرانه و ریسك خطرناك است. تمامی اشكال ریسك شامل عناصر مشتركی چون محتوا، فعالیت، شرایط و پیامدها هستند.

طبقه بندی دیگر ریسك استراتژیك و ریسك عملیاتی است. مدیریت ریسك به مفهوم سنجش ریسك و سپس اتخاذ راهبردهایی برای مدیریت ریسك دلالت دارد. انواع ریسك ها برحسب احتمال وقوع و تأثیر آنها قابل تقسیم است كه نتیجه آن پورتفوی ریسك و اعمال استراتژی‌های مناسب (انتقال، اجتناب، كاهش و پذیرش) است.

تحولات عمده در محیط کسب و کار، مثل جهانی شدن کسب و کار و سرعت بالای تغییرات در فناوری، باعث افزایش رقابت و دشواری مدیریت در سازمانها گردیده است. در محیط کسب و کار امروز، مدیریت و کارکنان می بایست توانایی برخورد با روابط درونی و وابستگی های مبهم و بغرنج میان فناوری، داده ها، وظایف، فعالیتها، فرایندها و افراد را دارا باشند. در چنین محیطهای پیچیده ای سازمانها نیازمند مدیرانی هستند که این پیچیدگیهای ذاتی را در زمان تصمیم گیری های مهمشان لحاظ و تفکیک كنند. مدیریت ریسک مؤثر که بر مبنای یک اصول مفهومی معتبر قرار دارد، بخش مهمی از این فرایند تصمیم گیری را تشکیل می دهد. در این مقاله این اصول بوسیله شناسایی عناصر اصلی ریسک و بررسی چگونگی تأثیر بالقوه این عناصر در موفقیت سازمانها و چگونگی مقابله و مدیریت ریسك ها مورد بحث قرار می گیرد .

ویژگی های مدیران اثربخش

مدیر کارا و اثربخش کسی است که میزش از اوراق و اسناد خالی است ولی به همه آنها احاطه دارد. به طور دقیق می داند که هر یک از کارکنانش چه اندازه توانایی ، استعداد و علاقه به کار دارد. مدیران کارا و اثربخش با پرورش درست زیردستان ، رفتار صحیح با آنان ، آموزش به موقع و به هنگام ، کار را تقسیم کرده و تفویض اختیار می کنند و خود به مراقبت و هدایتمی پردازند. مدیر توانا سعی در تواناسازی دیگران دارد. مدیر کارا و اثربخش مدیرساز است نه مدیر سوز. مدیر کارا و اثربخش در همه جا حضور دارد. حضور فعال وی حلال مشکلات است اما خود مشکل را حل نمی کند به دیگران یاد می دهد که چگونه بیندیشند و خود مشکلات خویش را حل کنند. او اندیشه ی خلاق را پرورش می دهد تصمیم می گیرد و تصمیم ها را برای دیگران روشن می کند که آنها هم تصمیم گیری را یاد بگیرند که همان مفهوم واقعی مشارکت است. مدیر کارا و اثربخش تصمیم سازی می کند نه تصمیم گیری. مدیر تصمیم ساز با اطلاعات و اسناد و نتایج تحقیقات و مشارکت کارکنان عمل می کند ولی مدیر تصمیم گیر بدون توجه به اطلاعات و… تصمیم می گیرد .

خلاقیت و قدرت تخیل

خلاقیت و قدرت تخیل بدان معناست که مدیر یا رئیس باید جهتی را تعیین کند . انرژی ها را آزاد نموده و از نخبگان حمایت نماید . ویژگی اصلی یک رهبر آن است که به کار دیگران معنی و مفهوم ببخشد.

نمونه بودن

نمونه بودن مدیر موجب می شود که برخی ویژگی های بسیار مهم در عرصه کاری رشد و نمو یابد. اصولی همچو جوانمردی ، حسن اعتماد ، همگرایی ، صداقت ، خدمت ، شجاعت ، کار عالی ، درک و مسوولیت پذیری در امور روزمره از جمله پیامدهای مستقیم ناشی از اجرای اصل مدیریت در یک سازمان است . رهبری به معنای یکسان کردن زندگی و شعارهاست.

ما به کسی که تحت فشارهای بسیار مقاومت می کند و سقوط نمی کند اعتماد می کنیم به عبارت دیگر مدیریت مستلزم داشتن شجاعت است ، به ویژه در شرایطی که هیچ اتفاق نظری در باره رویکرد و استراتژی جدید در مفهوم آن وجود ندارد . رهبری در جایی آغاز می شود که در آنجا که اتفاق نظر به پایان می رسد و نظرات موافق و مخالف با هم برابر هستند ، در چنین شرایطی رهبری مستلزم داشتن حس اعتماد به نفس است . کسی که شرایط رهبری دیگران را دارد ، می تواند دیگران را به خوبی درک کرده و موقعیت احساسی آنها را به خوبی تجزیه و تحلیل کند.

ایجاد ارزش افزوده

نخست مدیران شرکت ها و موسسات باید به گونه ای عمل کنند که منافع طرف های ذینفعان همچو کارکنان ، مشتریان ، صاحبان سهام ، شرکا ، جامعه مالی و عرضه کنندگان کالا به خوبی تامین شوند.
باید به فکر نفع کلی جامعه بود . مدیران خوب اهدافی را برای خود و شرکت در نظر می گیرند و برای دستیابی به این اهداف حتی حاضر می شوند ، خود را قربانی کنند آنها دیگران را تشویق کرده و به آنها تلقین می کنند که قصد دارند به همراه آنها اهداف را تعیین کرده و در جهت دستیابی به آنها بکوشند . در اصل رهبری چیزی نیست جز تلاش برای رسیدن به کیفیت عالی . البته کیفیت عالی را نباید مترادف با “کمال گرایی” دانست ، بلکه کیفیت عالی بدان معناست که مشتریان و شرکا را موفق تر و دارای مزیت های رقابتی بیش تری نماییم و به کارکنان کمک کنید که بهترین ویژگی ها را در درون خود و دیگران به فعالیت برسانند.

مهارت های مدیران اثربخش

برخي از صاحب نظران مديريت، مهارتهاي مرتبط با مديريت را شامل:

مهارتهاي مذاكره، مهارتهاي سياسي، مهارتهاي تحليلي، مهارتهاي كامپيوتري، مهارتهاي فردي، مهارتهاي بين فردي، مهارتهاي كاركردي ، بين فردي و سازماني مي دانند. اما عمومي ترين و مورد پذيرش ترين طبقه بندي از مهارتهاي مديران توسط رابرت كاتز ارائه شده است.كاتز مهارت را به توانايي هايي كه در نحوه انجام وظايف ذاتي نيست ولي قابل پرورش است تعريف مي كند. وي مدير را كسي مي داند كه اعمال ديگران را هدايت مي كند و مسئوليت تحقق هدف هاي خاصي را به عهده دارد. لازمه مديريت موفق داشتن مهارت هاي سه گانه فني، انساني، و ادراكي است. مهارت فني عبارت است از : توانايي حاصل از تجربيات، آموزش و كار ورزي لازم براي بهره گيري ها، از دانش ها، روش فنون و تجهيزات مورد استفاده در انجام كارهاي خاص .

مهارت هاي فني مورد نياز مديران: مهارت در برنامه ريزي، مهارت در سازماندهي، مديريت امور پرسنلي، مهارت در امور مالي و بودجه بندي، مهارت در ارزشيابي، مهارت در نظارت و كنترل، مهارت در ايجاد هماهنگي و مهارت در هدفگذاري. دو تن از صاحب نظران مهارت انساني را داشتن توانايي و قدرت تشخيص در زمينه ايجاد تفاهم و همكاري و انجام دادن كار به وسيله ديگران، فعاليت مؤثر به عنوان عضو گروه بيان كرده اند كه شامل درك و فهم انگيزش و به كار بردن رهبري موثر است. اجزاء مهارت انساني: درك رفتار گذشته، پيش بيني رفتار آينده، هدايت، كنترل و تغيير رفتار .

مهارتهاي انساني مورد نياز مديران: مهارت در رهبري، مهارت ايجاد مشاركت در كار ( مديريت مشاركتي)، مهارت در حل تعارضات ( مديريت تعارض ، ) مهارتهاي تيم سازي، مهارت در ايجاد جامعه پذيري سازماني.

مهارتهاي ادراكي: توانايي ادراك و تفكر در مورد موقعيتهاي انتزاعي، ديدن سازمان به عنوان يك كل و درك روابط بين اجزاء و تصور اين كه چگونه سازمان با محيط تطبيق پيدا مي كند را مهارت ادراكي مي گويند.

مهارت انساني شامل: مهارت در تصميم گيري، خلاقيت، نوآوري و كارآفريني در مديريت زمان و مديريت بحران .

تلفيق مهارت ها: به جهت ايجاد يك نظم داخل مهارتي بايستي درصدد تلفيق اين مهارت در كنار يكديگر برآمد . بديهي به نظر مي رسد كه ايجاد يك چنين فصل مشتركي مي تواند از تك بعدي نگريستن به مهارت ها مدير را رهانيده و ارزيابي را نيز منحصر به مرتبط ساختن يك فعاليت به يك مهارت نكند .

عوامل مؤثر بر اثربخشي کارکنان و مدیران

افزايش اثربخشي را بايد معلول تركيبي از عوامل گوناگون دانست كه در زير به شرح تعدادي از آنها اشاره مي شود.

بهبود كيفي عامل كار

كاركنان با به كارگرفتن نكاتي مي توانند اثربخشي خود را بهبود بخشند.
نگرش هاي مثبت كاري مانند غرور به كار و شوق براي پيشرفت مستمر.
كمك به همكاران در صورت لزوم و اجراي كارها به صورت گروهي.
مشاركت در برنامه هاي بهبود اثربخشي.
اجراي درست كارها از ابتدا.
حفظ سلامت جسمي.

اصلاح روابط مديريت و كاركنان

ارائة اطلاعات دقييق درباره عملیات سازماني موجب اعتماد و اطمينان كاركنان مي گردد. برگزاري جلسات عادي يا ویژه براي رسيدگي به مشكلات كاركنان فرصت مناسبي است كه كاركنان با مدیر احساس آشنايي يا تفاهم بیشتري كنند و در نتيجه جو گرم و دوستانه اي براي كار گروهي سازمان ايجاد شود.

استفاده از نظرات و پيشنهادات كاركنان

براي بهبود اثربخشي، لازم است به تمامي كاركنان فرصت مشاركت در برنامه هاي طراحي شده، داده شود؛ مدیر آن را تشويق کند كند كه نظرات خود را براي اجراي بهتر كارها ارائه دهند.

ره آورد فناوري

فناوري به كاركنان امكان مي دهد تا با استفاده از عوامل موجود، كارآيي و اثربخشي خود را بالا ببرند. فناوري همچنين موجب اثربخشي سيستمها مدیریتی كارآتر و پیشرفته تر در سازمان شده است. اقدامات زیر نيز در اثربخشي سازمان مؤثر مي باشد .

كاهش اضافه كاری هاي غیر ضروري.
اتخاذ تدابيري براي كاهش غيبت و مرخصي هاي به ظاهر موجه.
طراحي صحيح مشاغل براي جلوگيري از اتلاف وقت كاركنان.
جلوگيري از ترك سازمان با مدير يت صحیح و برقراري روابط انساني و اجتماعي سالم .
طراحي سیستم بهداشت و ايمني اثربخش و نظارت دقيق بر آن.
آموزش مهارت هاي لازم به كاركنان.
استخدام شايسته ترين فرد ممكن براي هر شغل و در هر سطح.

عواملی که در اثر بخشی سازمان نقش دارند

گرایش استراتژیک

· مديريت عالي

· طراحي سازمان

· فرهنگ سازماني

مدیریت عالی

· رؤياي رهبري

· تعصب نسبت به عملکرد

· تمرکز بر ارزش اصلی

طرح سازمان

· کارکنان اندک

· افزایش نوآوری

· سخت گیری و سهل گیری

فرهنگ سازمانی

· جوی آکنده از اعتماد

· بهره وری از کارکنان

· دیدگاه بلند مدت

گرایش استراتژیک: سازمان اثر بخش به مشتری توجه زیادی می کند. در حال حاضر سازمان های موفق مشتری را به عنوان مهم ترین عامل ذی نفع در سازمان به حساب می آورند و در چنین سازمانی راز موفقیت در گرو تامین نیازهای مشتری است. امروزه اغلب مدیران ارشد از مشتریان در خواست می کنند تا با آنها تماس بگیرند و نیازهای خود را در میان بگذارند.

مدیریت عالی: رهبر باید یک رویا یا دید‏گاه از آنچه را که می توان انجام داد ارائه کرده و به کارکنان احساس رهبری، هدف مشترک و مقصود یا مقصد القا کند. رهبرانی که دارای داگاه یا رویا هستند این آمادگی را دارند تا آستین های خود را بالا زده و در همۀ سطوح ‏در امور و مسائل مشارکت نمایند.

همچنین در یک سازمان موفق مدیران وکارکنان به عمل و کار توجه می کنند ، آنها پیش از ارائه راه حل و تصمیم گیری صلاح نمی دانند که به عمق مسائل توجه کنند. شرکت های موفق چنین شعاری دارند: « ‏آن را انجام دهید، آن را بیازمایید، آن را درست کنبد».

طراحی سازمان:‏ سازمان های موفق و اثربخش از نظر طرح سازمانی دارای سه ویژگی هستند. 1) شکل ساده وکارکنان اندک، ٢‏) تمرکز زدایی با هدف افزایش کارآفرینی و ۴) داشتن دو ویژگی سخت گیری و ساده گیری به صورت همزمان.

شکل ساده و کارکنان اندک به معنی این است که شکل و سیستم سازمان های موفق ‏به صورتی ظریف، ساده و تعداد کارکنان در پست های ستادی انگشت شمارند. این ‏خود یک دیوان سالاری کوچک است. شرکت های بزرگ به بخش های مستقل کوچک تقسیم شده اند تا بتوانند ساده و انعطاف پذیرگردند.

ساختار سازمانی غیرمتمرکز می شود تا نوآوری و تغییر را تقویت نماید. خلاقیت و نوآوری کارکنان در همه سطوح تقویت و تشویق می شود، و به آنها پاداش های نیکو می دهند. افراد فنی درکنار بازاریاب ها قرار می گیرند تا بتوانند با هم ناهار صرف کنند. واحدهای سازمانی کوچک هستند تا افراد درباره حل مسائل همکاری نمایند.

فرهنگ سازمانی:جو آکنده ازاعتماد ضرورت پیدا می کند، زیرا کارکنان باید بتوانند آزادانه و با صداقت با یکدیگر ارتباط برقرارکنند. همکاری بین دوایر نیاز به اعتماد و اطمینان متقابل دارد. مدیران وکارکنان باید به یکدیگر اعتماد یکدیگر اعتماد نمایند تا بتوانند جهت حل مسائل همکاری نمایند.

افزایش تولید ازمجرای کارکنان بدین معنی است که همه افراد باید مشارکت نمایند.کارگران به عنوان منشا یا ریشه کیفیت و بهره وری به حساب می آیند. افراد تشویق وترغیب می گردند و به آنها اختیارات داده می شود تا در امور تولید، بازاریابی و بهبود ‏محصولات جدید مشارکت کنند. دیدگاه های مخالف تقویت (و نه سرکوب) می شود. توانایی در حرکت به جلو از طریق توافق نظر عمومی موجب افزایش انگیزه، اعتماد به نفس و تقویت نوآوری و کارایی می گردد .

شاخصهاي اثر بخشی

اين شاخص ها موجب بازنگري در تخصيص منابع به فعاليتهاي مؤثرخواهد شد و با استفاده از آن ها مي توان تغييرات ارزان ولي مؤثر را شناسايي كرده و با حداقل هزينه به ايجاد تحولات اقدام نمود تا خدمات ارزان ولي مناسبتري كه رضايت شهروندان و ارباب رجوع سازمانها را در بر دارد، ارايه كرد.

کارکنان	افزایش و بهبود رضایت کارکنان، حقوق و پاداش، دانش و مهارت) جدید(
مدیریت و سرپرستی	بهبود کیفیت عملکرد کارکنان در انجام وظایف شغلی، دریافت پیشنهادات سازنده وموثر از طرف کارکنان آموزش دیده، کاهش میزان شکایات، افزایش مقدار کالاي فروخته شده
مدیریت و سرپرستی	نقش آموزش در بهبود انجام امور سازمانی، بالندگی و تحولات کیفی و کمی، کاهش میزان کالاي برگشتی به خاطر ترفیع کیفیت
دولت	تامین حقوق انسانها رعایت قوانین و مقررات
برنامه ریزان و مجریان	مفید واقع شدن فعالیتهاي آنان، تغییر و اصلاح برنامه هاي آموزشی فعلی بر مبناي نتایج ارزشیابیها، تلاش در جهت تامین و تدوین برنامه هاي آموزشی کارآمد و پویا از طریق بازخوردهاي بدست آمده

شاخص های اندازه گيری اثربخشی مناسب بايد شرايط زير را داشته باشد: