« بیشتر تلاش می کنیم تا با ما مطمئن پژوهش کنید. »مدیریت کنترل سازمانی
شاید از تعریف کنترل اینطور نتیجه شود که اساساً کنترل بر فعالیتهای انجام شدهِ گذشته استوار است و با اطلاعات حاصل از آنهاست که کنترل عملی می شود. مفهومی که از مکانیسم بازخور نیز به ذهن متبادر می شود، همین بازگشت به گذشته و استفاده از اطلاعات گذشته برای مقایسه و یافتن انحرافات و انجام اصلاحات است. بازخور با استفاده از نتایج، یا در اصطلاح سیستم با استفاده از ستاده ها کنترل را عملی می کند و در زمینه های مختلف موارد استفاده بی شماری دارد.
یک شکارچی را در نظر بگیریم که می خواهد یک پرنده را در حال پرواز در هوا نشانه گیری نماید و او را هدف قرار دهد. وی نمی تواند با استفاده از مکانیسم بازخور هدف را تحقق بخشد بلکه باید به کمک کنترل پیش نگر نقطه ای را نشانه گیری کند که پرنده لحظاتی بعد به آنجا خواهد رسید و با توجه به حرکت پرنده به جلو (پیش نگری) او را شکار نماید.
و یا راننده مجربی که در سربالایی یک جاده مشغول رانندگی است نیز از کنترل پیش نگر و هدایت کننده استفاده می کند. او با توجه به سربالایی، قبل از رسیدن به آن دنده مناسب را انتخاب کرده و به کار می گیرد.اما راننده ناآشنا و بی تجربه زمانی که دنده کشش لازمه را ندارد و موتور خواموش شود از نتیجه حاصله که نوعی بازخور محسوب می شود آگاه شده و دنده دیگری را به کار می برد. بدین ترتیب ملاحظه می شود اگرچه بازخورد نقش مهمی را در امر کنترل ایفا می کند اما در پاره ای ازموارد نمی تواند پاسخگوی نیاز ما باشد.
کنترل گذشته نگر بر اطلاعات گذشته استوار بوده و کنترل پیش نگر بر پیش بینی های آینده نظر داشته و کنترل زمان وقوع، اطلاعات زمان حال را ملاک قرار می دهد. اطلاعاتی را که ماشین های الکترونیکی و کامپیوترها برای ما فراهم می کنند. این اطلاعات را اصطلاحاً اطلاعات زمان وقوع می نامند. به عنوان مثال اطلاعات پروازی هواپیماها و ذخیره جا به وسیله کامپیوتر نوعی اطلاعات زمان وقوع است. حساسیت برخی از برنامه ها ایجاب می کند تا مدیریت از این نوع کنترل استفاده و تصمیماتی به موقع و سریع اتخاذ کند.
طراحی سیستم کنترل
یکی از وظایف اصلی مدیر طراحی سیستم کنترل در سازمان است. برای طراحی این سیستم معمولاً طی مراحل زیر ضروری است:
تعیین نتایج مورد انتظار (بایدها) در کنترل : در این مرحله مدیریت باید اهداف و نتایجی را که از اجرای برنامه ها انتظار دارد مشخص سازد.
تعیین شاخص برای سنجش نتایج مورد انتظار : این شاخص ها مقیاس هایی برای سنجش عملکردها بشمار می روند و در جریان کنترل باید شاخص های وجود داشته باشد تا بتوان به وسیله آنها میزان نیل به نتایج را مورد سنجش قرار داد.
تعیین استاندارد یا الگوی مطلوب: پس از آنکه شاخص ها یا مقیاس های سنجش مشخص شدند باید میزان مورد نظر در آن شاخص ها برای موضوع کنترل تعیین شود. استانداردها خود به صور زیر تدوین می شوند:
- استاندارهای تاریخی: این نوع استانداردها بر اساس تجربیات و اطلاعات گذشته بدست می آیند.
- استانداردهای تطبیقی یا خارجی: این نوع استانداردها از سایر سازمان ها و واحدهای مشابه اقتباس میشود.
- استانداردهای مهندسی یا کارسنجی: این نوع استانداردها از طرق مختلف (مطالعه کار) بدست می آیند.
- استاندارد های نظری: قضاوت ذهنی مدیران و صاحب نظران، پدید آورنده این نوع از استانداردها هستند.
طراحی شبکه اطلاعاتی در کنترل : در طراحی شبکه اطلاعاتی باید به این نکته توجه داشت که اطلاعات اضافی به همان اندازه مشکل آفرینند که اطلاعات ناقص مسئله ساز هستند. همچنین شبکه اطلاعاتی باید بتواند اطلاعات را بطور مستمر به روز درآورده و آخرین اطلاعات را در اختیار مسئولان مربوطه قرار دهد.
ارزیابی اطلاعات و نتیجه گیری: در این مرحله به کمک استانداردهای انتخابی، اطلاعات جمع آوری شده مورد ارزیابی قرار می گیرند.
مشخصات سیستم کنترل موثر
اصولاٌ سیستم های کنترل باید با توجه به مقتضیات سازمان طراحی شده و در هر مورد ویژگیهای مربوط به آن را دارا باشند. این خصوصیات شامل موارد زیر هستند:
- کنترل باید اقتصادی باشد به طوری که نتایج آن بر هزینه های آن فزونی یابد.
- در اعمال کنترل ها نباید افراط و تفریط شود.
- کنترل ها باید در نقاط حساس و کلیدی باشند.
- کنترل ها باید متناسب با برنامه و فعالیت ها تنظیم شوند.
- سیستم کنترل باید به نحوی طراحی شوند که اطلاعات و نتایج کنترل در سریع ترین زمان ممکن در اختیار مسئولین قرار گیرد.
- کنترل باید عینیت داشته باشد و صرفاً بر اساس ذهنیات و نظرات اشخاص نباشد.
- کنترل ها باید واقع بینانه باشند.
- سیستم کنترل باید انعطاف لازم را داشته باشد.
- کنترل باید به وسیله اصلاح باشد نه تنبیه و مجازات.
- سیستم کنترل باید با فرهنگ سازمان تناسب داشته باشد.
- کنترل نباید فقط بر نقاط ضعف تاکید ورزد و باید نقاط قوت را نیز در نظر گیرد.
- مسئولین و متولیان امر کنترل باید واجد صلاحیت باشند.
- سیستم کنترل باید دقیقاً مشخص سازد که نتایج کنترل در اختیار چه کسانی قرار گیرد.
نقش مديريت در تخلفات اداري كاركنان
يكي از عوامل سازماني موثر در تخلفات اداري، فرآيند مديريت در كل سازمان است. تقسيم كار ناعادلانه منشأ تخلفات اداري در سازمانهاست. مديران با به‌كارگيري درست فرآيند تفويض اختيار مي‌توانند از بخشي از تخلفات سازماني جلوگيري كنند. چنانچه كاركنان احساس بي‌عدالتي و تبعيض كنند با كم‌كاري، نقض مقررات و بي‌تفاوتي از خود واكنش نشان مي‌دهند. اگر كاركنان دريابند كه با اجراي صحيح مقررات حق به حق‌دار مي‌رسد در آن صورت سطح بهره‌وري بالا خواهد رفت و ميزان تخلف به‌شدت كاهش مي‌يابد.
ساز وكارهاي مديريتي موثر در تخلفات كاركنان
ساده‌انگاري مشكلات كاركنان: مديريت بر يك مجموعه انساني يعني اينكه توجه به مشكلات و نقاط برجسته كاركنان است. برداشت مديريتي در موسسات صنعتي غالباً بدين طريق است كه از نقاط برجسته و توانمنديهاي كاركنان استفاده و كيفيتهاي مطلوب كاركنان، به‌شكل منطقي در اختيار اهداف سازمان قرار داده مي‌شود. ولي زماني كه در كنار كيفيتهاي مطلوب، كاركنان دچار مشكل مي‌گردند، مديريت صحيحي براين مشكلات اعمال نمي‌شود. كاركنان داراي مشكلات شخصي، سازماني و خانوادگي متعددي هستند و عدم توجه به آنها مي‌تواند بذر تخلفات را در سازمان بكارد. فردي كه مشكلاتش در حد مقدورات حل و فصل نگردد، بخشي از انرژي خود را به حل مشكل خود اختصاص مي‌دهد و اين امر باعث مي‌گردد كه كار سازمان را به‌خوبي انجام ندهد، كم‌كاري و يا سهل‌انگاري كند، در نتيجه زمينه تخلف در او شكل مي‌گيرد. بنابراين، در اين بخش، مديريت مي‌تواند حتي با همدردي با كاركنان از تخلفات آنها جلوگيري كند.
تقسيم كار ناعادلانه: تقسيم كار يكي از سازوكارهايي است كه مديريت بدان وسيله مي‌تواند كار واحد و يا سازمان خود را به‌نحو مطلوبي در بين كاركنان سرشكن سازد. در سازمانها اگر از اين سازوكار درست استفاده نشود هم كارهاي سازمان انجام نخواهد گرفت و هم نارضايتي كاركنان به‌بروز تخلف منجر خواهد شد. چرا كه در تقسيم كار ناعادلانه به عده‌اي كارهاي زيادي ارجاع مي‌شود و عده‌اي ديگر از زير كار فرار مي‌كنند و اين مسئله زمينه‌هاي تخلف را در كاركنان ايجاد مي‌كند. بنابراين، مديريت مي‌تواند باآگاهي از مباني تقسيم كار از اين سازوكار در راستاي سازندگي سازمان و بالندگي كار خود بهره گيرد. يكي از مهارتهاي مهم و حياتي مديران براي بالندگي، تشخيص تقسيم متوازن اطلاعات است به‌منظور تقسيم مسئوليت‌پذيري. تمام كاركنان بايد به اين موضوع اشراف داشته باشند كه كار آنها در كمك به تصوير بزرگ، يعني كار سازمان در كل تا چه حد كمك مي‌كند. انجام اين كار فقط منوط است به اينكه كاركنان را كاملاً از امور آگاه ساخت و بعد بر آن مبنا كارها را تقسيم كرد.
عدم استفاده از سازوكار ارزيابي عملكرد كاركنان: اينكه در سازماني گفته مي‌شود دوغ و دوشاب فرقي ندارد. به‌عنوان يك واقعيت تلخ سازماني نياز به توجه و كالبدشكافي جدي دارد. درصدي از ريشه‌هاي تخلف كاركنان ناشي از اين است كه مديريت سازمان، سازوكاري براي توجه به افراد برجسته ندارد و يا به آن بي‌توجه است. ارزيابي عملكرد، فرآيندي است رسمي كه كارگر را از بازخورد شخصيتي نتايج مثبت يا منفي عملكرد شغلي خود آگاه مي‌كند. و موجب مي‌گردد كه فرد نقاط ضعف خود را رفع كند. به‌طور كلي عدم استفاده مديريت از ارزيابي عملكرد كاركنان به‌طرق زير به تقويت زمينه‌هاي تخلف كاركنان كمك مي‌كند:
- انگيزه كار و تلاش در فرد ضعيف مي‌گردد؛
- احساس بي‌عدالتي در كاركنان شكل مي‌گيرد؛
- افراد به نقاط قوت و ضعف خودشان واقف نمي‌گردند؛
- كاركنان هيچ‌گونه تلاشي براي بالندگي خود نمي‌كنند؛
- معيار كار درست و غيردرست براي كاركنان مشخص نيست.
تفويض اختيار ناآگاهانه و ناقص: تفويض اختيار عبارتست از اين كه مدير قسمتي از اختيارات خود را به مرئوسان انتقال دهد. تفويض اختيار همانند ساير مولفه‌هاي مديريت فرايندي است كه داراي مراحلي بوده و روشهاي خاص خود را دارد و به‌صورت قطعي نيست كه در يك زمان در سازمان انجام گرفته و تمام شود. تفويض اختيار داراي فراز و نشيبهاي فراواني است، گاهي‌اوقات شدت مي‌يابد و گاهي اوقات كم‌رنگ مي‌شود. درهرحال امري است كه دائماً درحال شكل‌گيري و تكامل است. مراحل و فراگرد تفويض اختيار را مي‌توان به شرح زير بيان كرد.
باتوجه به فرايند مذكور مديريت به‌جاي اينكه از سازوكار مذكور در راستاي پرورش و بالندگي كاركنان و سازمان بهره‌گيرد به لحاظ ناآگاهي، نتايج نامطلوبي عايد افراد و سازمان مي‌كند. بدين‌معني كه در مراحل مختلف تفويض اختيار زمينه‌هاي بروز تخلف به‌وجود مي‌آيد. در مرحله واگذاري وظايف، مدير سازمان بايستي برمبناي اصول تفويض اختيار وظايف و مسئوليتها را مقوله‌بندي و اولويت‌بندي سازد و با يك نظام‌مندي خاص بعضي از آنها را واگذار كند. تجربه نگارنده بيانگر اين است كه در اين مرحله بعضاً مديران از نظام‌مندي خاص بهره نگرفته و وظايفي را تفويض مي‌كنند كه انجام آن از عهده زيردست خارج است و درنتيجه فرد ناخواسته به عدم كارايي، سهل‌انگاري و عدم انجام درست كارها كشانده مي‌شود. در مرحله اعطاي اجازه و حق تصميم‌گيري هم مديران اجازه و حق تصميم‌گيري متناسب با وظايف محول شده به كاركنان نمي‌دهند كه اين امر موجب بروز عدم تعادل شده و فرد متوسل به شيوه‌هاي غيررسمي براي انجام كار شده كه در شيوه‌هاي غيررسمي زمينه‌هاي كشانده‌شدن فرد به تخلف وجود دارد. از طرف ديگر بسيار هم مهم است در مرحله آخر تفويض اختيار، معيارهاي مشخص و معيني براي حسن انجام كار كارمند و يا زيردست تعيين نمي‌شود و بعضاً پس از تفويض اختيار به‌جاي كنترل و راهنمايي فرد رها مي‌شود و پس از مدتي فرد رها شده از مسير اصلي كاري منحرف كه اين امر نيز زمينه‌هاي بروز تخلف را تقويت مي‌كند. بنابراين، مديران با به‌كارگيري درست فرآيند تفويض اختيار مي‌توانند از بخشي از تخلفات سازماني جلوگيري كنند.
اعمال تبعيض در اجراي مقررات و ضوابط: ضوابط و مقررات سازمان براي ايجاد نظم و همنواكردن عمليات سازمان ضروري است. ولي گاهي اوقات ضوابط و مقررات منشأ بروز تخلف مي‌شود و آن زماني است كه ضوابط و مقررات ناقص اجرا و يا براي عده‌اي اعمال و براي عده‌اي ديگر ناديده گرفته شود. براين اساس قوانين و مقررات كه در سازمان و جامعه براي حل مشكلات و سالم‌سازي محيط تدوين مي‌شود اگر خوب اجرا نشود مشكل‌ساز خواهد شد و افراد را وادار به تخلف مي‌كند و اين موضوع به‌خاطر اين است كه وقتي براي عده‌اي مقررات و ضوابط درست اجرا نگرديد اين دسته افراد احساس بي‌عدالتي و تبعيض كرده و سعي در برقراري تعادل و جبران نارسائيها و كم‌توجهي مديريت در اين زمينه مي‌كنند. آنها همچنين با نقض مقررات، كم‌كاري، تمرد، بي‌تفاوتي به سازمان از خود واكنش نشان مي‌دهند كه اين واكنشها در عرف سازمان تخلف محسوب مي‌گردد. بنابراين، مديران بايستي سعي كنند با اجراي صحيح ضوابط و مقررات، ريشه‌هاي تخلف را در بين كاركنان بخشكاند. زماني كه افراد يك سازمان درعمل احساس كردند ازطريق قانون حق به حق‌دار مي‌رسد، رشك و حسد نسبت به همديگر، دشمني، تضاد منفي، عداوت و… در جامعه جاي خود را به دوستي، اخوت، همياري، نوعدوستي و … مي‌دهد كه اين كيفيت ها در زندگي سازماني موجب ارتقا و تقويت سطح بهره‌وري سازمان مي‌گردد.
استفاده از امكانات و موقعيتها: يكي از شيوه‌هاي كارساز و عملي براي تغيير رفتار كاركنان اين است كه مديران به‌عنوان فرهنگ‌كاري كنند كه ديگران از آنها الگوي عملي بگيرند، در بسياري از گروهها يا سازمانها، رهبر لازم است خود نمونه بارز رفتاري باشد كه از افراد گروه انتظار مي‌رود. مثلاً يك رهبر مذهبي لازم است در محافل عمومي، مظهر فضايل اخلاقي باشد كه ديگران را به آن موعظه مي‌كند و يا يك فرمانده نظامي كه مي‌خواهد سپاه او با شجاعت و جسارت در جنگ پيشروي كند بايد خود نمونه‌اي از اين شجاعت و جسارت باشد. عملكرد مديران در استفاده نامتعارف از امكانات سازماني مثل خودرو، پاداشها، امكانات رفاهي، تسهيلات و وامها و… موجب به‌وجود آمدن تفكر تخلف در كاركنان مي‌گردد و اين بخاطر اين است كه كاركنان به مديران خود تأسي مي‌كنند. زماني كه يك مدير يك درجه از روال معمول انحراف پيدا كرد، زيردستان چنددرجه به خود حق انحراف مي‌دهند. در يك بررسي انجام شده يكي از علل مهم تخلفات كاركنان عملكرد مديران در استفاده نامتعارف از امكانات سازماني اعلام شده است كه اين زنگ خطري است براي مديران تا در بهره‌برداري از امكاناتي كه جهت انجام وظايف شغلي دراختيار آنان قرار گرفته نهايت دقت و سعي را بكنند و كنترلها را دروني سازند. بر اين اساس، لازم است مديريت سازمانهاي صنعتي و توليدي به‌جاي صدور بخشنامه، تدوين ضوابط مختلف كنترلي سازوكاري طراحي كند كه بدنه مديريت سازمان عملكرد خود را در بعد استفاده از امكانات، استاندارد و متعارف كند. اين بدان معني نيست كه همه كاركنان به يك اندازه از امكانات استفاده كنند بلكه منظور اين است كه در عرف و روال سازمان احساس بي‌عدالتي نشود.
بي‌توجهي به نيازهاي آموزشي كاركنان: يكي از وظايف مهم مديريت كاركنان، توجه به آموزش كاركنان درعمل و در ساختار شغل است. امروزه ديگر آموزش و پرورش كاركنان وظيفه يك واحد سازماني به نام آموزشي نيست بلكه بخش عمده‌اي از آموزشهاي عملي و پرورشي كاركنان، به‌عهده مديريت كاركنان است. مديري كه با عده‌اي كار مي‌كند از نزديك با كار و تخصص، روحيات، رفتار، منش و مجموعه شخصيت كاري فرد آشنايي كافي و عميقي پيدا مي‌كند و به‌طور واقعي مي‌تواند درمورد نقاط قوت و ضعف او اظهارنظر كند. تجربه نگارنده بيانگر اين است كه بخشي از ريشه تخلفات كاركنان ناشي از ناآگاهي از كار و شرح وظيفه و سياستهاي سازمان است كه در اين زمينه مجموعه مديريت به‌عنوان يك فرايند پرورش اگر وقت و حوصله آموزشي كاركنان را ندارد بايستي حداقل دربرآورد و بيان نيازهاي آموزشي كاركنان مدد برساند. به‌طوركلي مديريت با برآورد نيازهاي آموزشي كاركنان مي‌تواند تخلفات را كاهش دهد:
- از آموزشهاي تكراري جلوگيري و خستگي به نشاط تبديل مي‌شود؛
- آموزش واقعي و جهت‌دار شده و نقاط كور كار فرد برطرف مي‌گردد؛
- فرد پي به اشتباهات خود برده و از اين بابت اصلاح مي‌گردد؛
- استانداردهاي آموزشي اصلاح و درنتيجه توان بلااستفاده فرد به‌كارهاي جديد مشغول مي‌شود؛
- بهانه «ندانستن» براي انجام تخلف از كاركنان گرفته مي‌شود.
نظارت سيلابي: اينكه مديريت كاركنان خود را چگونه تحت نظارت و كنترل قرار دهد، نيازمند روش و سازوكارهاي مطلوب است. معمولاً مديران از مؤ‌لفه‌هاي مديريتي به‌صورت فرايندي و متعادل بهره نمي‌گيرند. نظارت و كنترل به‌عنوان يكي از عوامل بازدارنده از انحرافات كاري و سازماني و رشددهنده توانمنديها و فرايندهاي مطلوب، ابزار بسيار مناسبي است كه مديران مي‌توانند از آن براي جلوگيري از تخلفات استفاده كنند. زماني كه كاركنان يك واحد و يا سازمان به صورت متعادل تحت كنترل و راهنمايي مديران خود قرار گيرند گرايشها و تمايل به تخلفات در آن شكل نمي‌گيرد و از اين بابت فرد با سلامت كار مي‌كند.
تجربه نگارنده بيانگر اين است كه مديران با كنترلهاي سيلابي خود زمينه را براي تخلف كاركنان فراهم مي‌سازند. يعني در يك مقطع زماني شديداً كنترل و بازرسي اعمال مي‌شود و بعد فراموش مي‌گردد و كاركنان نيز با اين ريسك خومي‌گيرند. در يك مقطع زماني كوتاه كه كنترل مي‌شوند متعارف و خوب كار كنند و مدت زماني طولاني را دست به تخلف نمي‌زنند. نظارت و كنترل زماني مي‌تواند به‌عنوان يك سازوكار مديريتي ثمربخش باشد كه در طول زمان كاري اعمال شود. يعني نظارتهاي سيلابي تبديل به نظارتهاي ملايم و دائمي شود تا از تخلفهاي ريز كاركنان جلوگيري و كاركنان قبل از آلوده شدن نجات يابند. سازمانها برای حفظ بقای خود و پیشرفت در دنیای رقابتی امروز به بهبود مستمر عملکرد خود نیاز دارند و در این راستا استفاده از نظام های کنترل مدیریت ضروری است.
منبع
رستمی، طاهره(1394)، تأثیر مؤلفه های کنترل مدیریت فروش در گرایش به کارآفرینی سازمانی، پایان نامه کارشناسی ارشد، مدیریت بازرگانی، دانشگاه آزاد اسلامی
از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید
دیدگاهی بنویسید