« بیشتر تلاش می کنیم تا با ما مطمئن پژوهش کنید. »مدیریت استعداد راهبردی
سازمان‌ها به تلاش بیش‌ازپیش برای هدایت کارکنان خود به ایجاد دید مشترک از شرکت برای ایجاد همکاری‌های بلندمدت نیاز دارند و دانش سازمانی را به‌عنوان مفهوم مدیریت استراتژیک ذخیره کردند و گسترش دادند. امروزه منابع مالی و تکنولوژیک تنها مزیت سازمان‌ها به شمار نمی‌روند، در اختیار داشتن افرادی مستعد و توانمند است که نه‌تنها به‌عنوان مزیت رقابتی سازمان محسوب می‌شود بلکه می‌تواند فقدان و یا نقص دیگر منابع را نیز جبران نماید. در وضعیت رقابتی موجود و در محیطی که تغییرات پی‌درپی و نوآوری‌های مداوم اصلی‌ترین ویژگی آن است؛ تنها سازمان‌هایی موفق خواهند شد که نقش استراتژیک منابع انسانی خود را درک نموده و دارای منابع انسانی ماهر، دانش‌محور، شایسته، نخبه و توانمند باشند .
همزمان با شکل‌گیری عبارت رقابت و نزاع برای استعداد توسط گروهی از مشاوران شرکت مکنزی در سال 1997، موضوع مدیریت استعداد، توجه طیف کثیری از اساتید دانشگاهی و دست‌اندرکاران را به خود مشغول کرد. این تأکید نسبتاٌ جدید به مدیریت استعداد، نشان‌دهنده‌ی تغییر پارادایم از مدیریت منابع انسانی سنتی به سمت مدیریت منابع انسانی نوین است که دربرگیرنده‌ی توجه به نخبگان و استعدادهای سازمانی است.
علی‌رغم شهرت در حال رشد مدیریت استعداد، همچنان مفهوم آن مبهم باقی‌مانده است. این کمبود به چند دلیل، مهم است. اول اینکه بخش بااهمیتی از ادبیات مدیریت منابع انسانی استراتژیک، به قابلیت منابع انسانی به‌عنوان یک منبع پایدار از مزیت رقابتی اشاره دارد و می‌گوید که منابع و قابلیت‌هایی که از مزیت رقابتی سازمان پشتیبانی می‌کنند، به‌طور مستقیمی به توانایی‌های افراد بااستعدادی که مخزن سرمایه‌ی انسانی سازمان را می‌سازند وابسته‌اند و دوم اینکه فعالیت‌های مدیریت استعداد بخش مهمی از منابع سازمانی را به خود اختصاص می‌دهند. بنابراین این حوزه به‌احتمال‌زیاد درزمینه‌ی مدیریت استراتژیک، منابع انسانی و رفتار سازمانی برای محققان و دست‌اندرکاران جالب است.
مشاغل راهبردی اشاره به مشاغلی دارند که باارزش‌تر از سایر مشاغل هستند. سازمان‌ها باید در این مشاغل سرمایه‌گذاری بیشتری نمایند و اطمینان یابند که استعدادهای برتر در این موقعیت‌ها قرار گرفتند. در مورد مشاغل باارزش افزوده‌ی کمتر، سازمان باید در مورد سطح مناسب استعدادها که مناسب این مشاغل هستند تصمیم‌گیری آگاهانه و سرمایه‌گذاری متناسب نماید. بنابراین اجرای مدیریت استعداد می‌تواند به سازمان‌ها در شناسایی درست استعدادها و مدیریت درست آن‌ها کمک نماید.
مدیریت استعداد راهبردی در مقایسه با شیوه‌های سنتی مدیریت تأکید بر شناسایی مشاغل استراتژیک، شایستگی‌های موردنیاز و توسعه‌ی مسیر مدیریت که مشروط به راهبردهای کسب‌وکار است همچنین ایجاد انگیزه در استعدادهای بالقوه و متصدیان با عملکرد بالا به‌منظور پر کردن مشاغل راهبردی جهت تسهیل تجمع شایستگی و به دست آوردن مزیت رقابتی پایدار سازمان دارد .
برخی استدلال‌ها نشان می‌دهد که مدیریت استعداد راهبردی در مطالعات قبلی، به‌عنوان شیوه‌های معمول منابع انسانی، وظایف و کارکردها اعمال می‌شد درحالی‌که تمرکز اصلی بر مفهومی از مدیریت استعداد راهبردی است که به برنامه‌ریزی نیازهای کارکنان و مدیریت پیشرفت آنان از طریق موقعیت‌ها و یا عملکرد بالا تأکید دارد. مطالعات گوناگونی انجام شد اما تاکنون نتیجه‌گیری سازگاری در مورد مدیریت استعداد راهبردی نداشت. بااین‌حال اهمیت آن در عملکرد سازمانی هنوز هم موردتوجه مدیران است و نتایج پژوهش‌ها نشان می‌دهد که موضوع مدیریت استعداد راهبردی نیازمند توجه گسترده‌تری است. بنابراین با توجه به نقش محوری مدیریت استعداد راهبردی در دستیابی سازمان به مزیت رقابتی پایدار، این مطالعه قصد دارد به بررسی تأثیر مدیریت استعداد راهبردی بر عملکرد و تعهد سازمانی بپردازد.
تاریخچه‌ی مدیریت استعداد
در سال 1997 واژه‌ی مدیریت استعداد برای اولین بار توسط شرکت مشاوره‌ای مکنزی ارائه شد. در بررسی شرکت مکنزی مشاهده شد سازمان‌هایی که در جذب، توسعه و نگهداری مدیران بااستعداد، موفق‌تر هستند میزان سوددهی بیشتری دارند. همین امر سبب شد نگرش به افراد بااستعداد برای سازمان‌ها عوض‌شده و به آن‌ها به دید یک منبع ایجاد مزیت رقابتی نگریسته شود . پیش از آن در سال 1996، تولگان در کتاب خود با نام مدیریت نسل x عنوان می‌کند که استعدادهای نسل x (متولدین پس از جنگ جهانی دوم) و تمایلشان برای به چالش کشیدن فعالیت استخدامی، منجر به انقلابی در این فعالیت‌ها شده است. انقلابی که استعدادگر است. در چنین شرایطی مفهوم استخدام دائمی در یک سازمان به‌سرعت در حال کمرنگ شدن است . در دهه‌های 1960 تا 1970، مدیریت استعداد به‌عنوان یک مسئولیت جنبی به دپارتمان پرسنلی محول شده بود، درحالی‌که امروزه مدیریت استعداد به‌عنوان یک وظیفه‌ی سازمانی که مسئولیت آن به عهده‌ی تمام دپارتمان‌هاست، بسیار جدی‌تر از گذشته موردنظر قرارگرفته است. با آگاه شدن رهبران سازمان‌ها از این حقیقت که استعدادها و توانایی‌های کارکنان است که کسب‌وکار آن‌ها را به سمت موفقیت هدایت می‌کند، شرکت‌ها بر آن شده‌اند تا درزمینه‌ی مدیریت استعداد وارد عمل شوند و برای حفظ کارکنان با پتانسیل بالای خود تلاش کنند. به‌طورکلی از مدیریت استعداد به‌عنوان آخرین موج در حوزه‌ی مدیریت منابع انسانی یاد می‌شود.
در اواسط سال 2000 شرایط جمعیت‌شناسی، جهانی‌شدن، فناوری و استخدام انعطاف‌پذیرتر برای ساختن و به وجود آوردن مدیریت استعداد، به‌عنوان یک استراتژی عام منابع انسانی در بسیاری از بخش‌های اقتصادی– صنعتی پیشرفته در سراسر جهان توسعه یافت. هم شرکت‌ها و هم مؤسسات علاقه‌مند به شناسایی این مفهوم شدند برخی از این مراکز شامل: شرکت مشاوره‌ای مکنزی، مؤسسه‌ی خبره‌ی پرسنل و بالندگی، انجمن مدیریت منابع انسانی، دولت‌های آسیایی و اروپایی، دولت‌های کشورهای عربی خلیج‌فارس و دیگران است.
در اواخر سال 2004 جستجویی که بر روی واژه‌ی مدیریت استعداد توسط یکی از موتورهای جستجوی اینترنتی انجام گردید، 2700000 عنوان را شامل شد. در پژوهشی مشابه که توسط گوگل در سال 2007 انجام گردید، 5750000 عنوان در مورد مدیریت استعداد، راه‌حل‌ها، ابزارها و نرم‌افزارهای مربوط به آن را آشکار کرد و در سال 2013 تعداد جستجوها به 147000000 افزایش یافت که نشانگر جذابیت و اهمیت این موضوع می‌باشد. طبق پژوهشی که صورت گرفته، رهبران 7 شرکت از هر 10 شرکت، بیش از 20 درصد از زمان خودشان را در فعالیت‌های مدیریت استعداد صرف می‌کنند ؛ همچنین گروه مشاوران بوستون، مدیریت استعداد را به‌عنوان یکی از 5 چالش حیاتی برای منابع انسانی گزارش داده است .
تعاریف مختلف استعداد
استعداد را میزان نسبی پیشرفت فرد در یک فعالیت برآورد می‌کنند. اگر برای کسب مهارت در یک فعالیت، افراد مختلف در شرایط و موقعیت یکسانی قرار بگیرند متوجه خواهیم شد که افراد مختلف تفاوت‌هایی ازلحاظ میزان کسب آن مهارت از خود نشان می‌دهند. برخی افراد در یک زمینه، یادگیری بهتر و کارایی زیادتری از خود نشان می‌دهند و پیشرفت آن‌ها در آن زمینه سریع‌تر است، درحالی‌که افراد دیگر در زمینه‌های دیگری ممکن است از خود کارایی، مهارت و سرعت پیشرفت بیشتری نشان دهند. درواقع چنین تفاوتی به تفاوت آن‌ها در استعدادهایشان مربوط می‌شود. همه‌ی افراد دارای استعداد هستند؛ اما تنها افرادی که برای استعدادشان تصمیم بگیرند و برای توسعه‌ی آن سرمایه‌گذاری کنند، افراد مستعد هستند و این امر در شغل است که افراد می‌توانند شایستگی خود را با ایجاد ارزش نشان دهند .
مؤسسه‌ی CIPD، استعداد را ترکیب پیچیده‌ای از مهارت‌ها، دانش، توانایی‌های ادراکی و پتانسیل بالا می‌داند. همچنین استعداد از گردش افراد در سازمان حاصل می‌شود، چگونه آن‌ها وارد سازمان می‌شوند، مهارت‌های خود را توسعه می‌دهند و به سمت بالا یا بیرون سازمان حرکت می‌کنند .استعداد در سازمان، به رهبران و کارکنانی اشاره دارد که کسب‌وکار را به جلو هدایت می‌کنند. درواقع دستاوردهای بالا و افرادی که برای عملکرد بالا الهام‌بخش‌اند، افراد باصلاحیت و مستعد سازمان هستند که درصد کمی از کارکنان را تشکیل می‌دهند .
فرد مستعد را به صورت‌های مختلفی چون: مهم‌ترین و ارزش‌افزاترین افراد که بیش از سایرین در خلق مزیت رقابتی نقش دارند ، افراد دارای مهارت بالا و پرورش‌یافته ، افراد دارای پتانسیل بالا برای موفقیت در سازمان و نیروی کار ماهر عجین شده با کار و متعهد تعریف کرده‌اند. درمجموع می‌توان گفت منظور از مستعد، فردی است که به‌واسطه‌ی دارا بودن ظرفیت‌ها و قابلیت‌های ویژه (دانش، تجربه، مهارت) و تعهد بالا نسبت به کار، سهم چشمگیری در ایجاد ارزش و موفقیت سازمان دارد.
اگرچه استعداد در تمام بخش‌های نیروی کار وجود دارد اما برنامههای استعدادیابی سازمانی، معمولاً در مدیریت و توانمندی‌های رهبری متمرکز می‌شوند. عملکرد بالا و پتانسیل بالا زیربنای تعاریف استعداد است .مطالعات کلان استعداد به‌طورمعمول، جریان مهارت کارکنان دانشی در بازارهای بین‌المللی و مدیریت استعداد در کشورهای خاص را بررسی می‌کنند. مطالعات در سطح خرد معمولاً به اینکه استعدادها چگونه شناسایی‌شده‌اند و راه‌هایی که استراتژی‌های استعداد طراحی و اجرا می‌شوند تمرکز دارند.ماهیت جنسیتی رهبری ، شیوه‌ی سخنرانی جنسیتی و جذابیت شخصیتی نمونه‌هایی از عوامل مؤثر بر راه‌های تفسیر استعداد است؛ بنابراین تعریف استعداد یک موضوع بافرهنگ حرفه‌ای و مدیریتی مختلف است و همچنین می‌تواند در رابطه با موقعیت استراتژیک و چالش‌های پیش روی یک سازمان دیده شود.
تعاریف مختلف مدیریت استعداد
مدیریت استعداد یک رویکرد جامع به مدیریت منابع انسانی است که وظایف اصلی منابع انسانی ازجمله جذب، حفظ، توسعه و گذار را به‌منظور رسیدن به افراد مناسب جهت بهبود عملکرد سازمانی باهم ادغام می‌کند. مدیریت استعداد اجرای استراتژی یکپارچه و یا سیستم‌های طراحی‌شده برای افزایش بهره‌وری در محل کار با توسعه‌ی فرایندهای بهبودیافته برای جذب، توسعه، حفظ و استفاده از افراد بامهارت و بااستعداد برای نیازهای مناسب کسب‌وکار در زمان حال و آینده است.
مدیریت استعداد، تسهیل و توسعه‌ی پیشرفت مسیر شغلی افراد بسیار بااستعداد و ماهر در سازمان، با استفاده از دستورالعمل‌های تدوین‌شده، منابع، سیاست‌ها و فرایندها می‌باشد. مدیریت استعداد یا مدیریت استعدادیابی را سرمایه‌گذاری در توسعه‌ی کارکنان، شناسایی جانشین‌ها و افراد بااستعداد در سازمان و بالنده کردن آنان برای ایفای نقش‌های گوناگون رهبری تعریف می‌کنند .مدیریت استعداد به دلیل تمرکز بر کارکنان و داشتن بیشترین تأثیر بر استراتژی‌های متفاوت کسب‌وکار به‌عنوان یک اقدام راهبردی کسب‌وکار دیده می‌شود.
مدیریت استعداد تضمین می‌کند که سازمان، افراد مناسب را با مهارت‌های مناسب و در جای مناسب برای دسترسی به استراتژی‌های کسب‌وکار قرار می‌دهد. درواقع مدیریت استعداد شامل مجموعه‌ای کامل از فرایندها برای تشخیص و مدیریت افراد به‌منظور موفقیت استراتژی کسب‌وکاری است که سازمان از آن استفاده می‌کند.استوکلی مدیریت استعداد را به‌عنوان رویکردی که مسئول جذب، توسعه و حفظ افراد بااستعداد و توانایی‌های مناسب موردنیاز برای حال و آینده‌ی سازمان است تعریف می‌کند. مدیریت استعداد مرتبط با استخدام، انتخاب، شناسایی، حفظ، مدیریت و توسعه‌ی پرسنل با کارایی بالا است.
مدیریت استعداد عبارت است از انجام یک سری فعالیت‌های یکپارچه به‌منظور تضمین جذب، نگهداری، انگیزش و توسعه‌ی کارکنان مستعد موردنیاز، در حال حاضر و در آینده توسط سازمان. هدف مدیریت استعداد توسعه و نگهداری یک مخزن استعداد متشکل از نیروی کار ماهر، عجین شده باکار و متعهد به‌منظور تضمین جریان استعداد است .
نویسندگان دو درک متفاوت را از مدیریت استعداد شناسایی کردند: رویکرد متمایز (محدود به کارمندان با پتانسیل بالا) و رویکرد فراگیر (در دسترس همه‌ی کارکنان). به‌عنوان یک نتیجه‌گیری کلی، نتایج نشان می‌دهد که شرکت‌ها باید از تقلید شیوه‌های شرکت‌های با عملکرد بالا اجتناب کنند و هر شرکتی باید استراتژی‌ها و ارزش‌های خود را با شیوه‌های مدیریت استعداد همسو نماید .لوئیس و هاکمن بر اساس تعاریف موجود از نویسندگان و محققان حوزه‌ی مدیریت منابع انسانی و مدیریت، سه مفهوم پایه‌ای برای واژه‌ی مدیریت استعداد عنوان نمودند.
در اولین مفهوم، مدیریت استعداد را مجموعه‌ای از وظایف منابع انسانی مانند استخدام، انتخاب، آموزش و توسعه تعریف کردند. از این منظر، آن‌ها استدلال می‌کنند که مدیریت استعداد ممکن است کمی فراتر از یک واژه‌ی مد روز یا حسن تعبیری از مدیریت منابع انسانی باشد. آن‌ها در متون موردبررسی به این امر اشاره داشتند که مدیریت استعداد یک روش سیستمی جهت اجرای وظایف مدیریت منابع انسانی است اما نه به نحو سنتی آن، بلکه با نگاهی گسترده‌تر و با عملکردی دقیق‌تر با استفاده از وسایل فناوری جدید مثل اینترنت و نرم‌افزارهای مربوطه و باهدف اجرا در کلیه‌ی سطوح و قسمت‌های سازمان.
مفهوم دوم لوئیس و هاکمن از مدیریت استعداد به‌طور خاص تمرکز بر پیش‌بینی یا مدل‌سازی فرایند منابع انسانی در حیطه‌ی سازمان بر اساس عواملی مانند مهارت‌های نیروی کار، عرضه و تقاضا، رشد و فرسایش نیروی کار دارد. از این دیدگاه، مدیریت استعداد کم‌وبیش مترادف با منابع انسانی یا برنامه‌ریزی نیروی کار است.مفهوم سوم لوئیس و هاکمن متمرکز بر افراد بااستعداد ازلحاظ عملکرد و پتانسیل است. افراد با پتانسیل بالا در جریان استفاده از نیروی کار در سازمان‌ها بیشتر موردتوجه قرار می‌گیرند و سازمان در جذب آن‌ها کوشش بیشتری می‌نماید.
مدیریت استعداد دارای مزایای اقتصادی فراوانی است که این مزایای اقتصادی هم در سطوح شرکت‌ها و هم انفرادی اثبات‌شده است. بر این اساس نباید تصور شود که مدیریت استعداد فرایندی است که در طول 3 ماه یا یک سال کامل می‌شود بلکه شامل برنامه‌ریزی یکپارچه‌ای می‌باشد که عوامل بسیاری در آن درگیرند و تنها بخش منابع انسانی مسئولیت آن را به‌تنهایی بر عهده نمی‌گیرد که این امر مدیریت استعداد را دشوار و زمان‌گیر، اما بسیار باارزش می‌سازد.
مدیریت استعداد راهبردی
اندیشه‌ی مدیریت استعداد از لپک و اسنل در سال 1999 سرچشمه گرفت. دیدگاه تمایز پیشنهاد می‌داد که معماری منابع انسانی شرکت باید باارزش‌های مختلف و منحصربه‌فرد مهارت‌های کارکنان متفاوت باشد. بکر و هیسلد در سال 2006 بر اساس تعریف مدیریت استعداد، پیشنهاد مفهوم مدیریت استعداد راهبردی را به‌عنوان تمایز مشروط معماری منابع انسانی در شیوه‌های کسب‌وکار راهبردی که بر اجرای استراتژی‌ها تأکید دارد و تمرکز بر سیستم منابع انسانی متفاوت، متناسب با گروه‌های مختلف از سرمایه‌ی انسانی در سازمان را دادند.
پس‌ازآن کالینز و ملاهی مدیریت استعداد راهبردی را به‌عنوان فعالیت‌ها و فرآیندهایی که شامل شناسایی سیستماتیک موقعیت‌های کلیدی است که به‌طور گوناگونی در مزیت رقابتی پایدار سازمان شرکت دارند، توسعه‌ی مخزنی از استعدادهای بالقوه و با عملکرد بالا که برای متناسب شدن با این نقش‌ها لازم است و توسعه‌ی ساختاری متفاوت از منابع انسانی به‌منظور تسهیل پر کردن این موقعیت‌ها با متصدیان شایسته و اطمینان از اینکه آن‌ها به‌طور مستمر به سازمان متعهد هستند تعریف کردند. همین نویسندگان تشخیص دادند که سیستم‌های مدیریت استعداد باید با شناسایی موقعیت‌های کلیدی سازمان یا نقش‌های حیاتی مأموریت شروع شوند. این فرض تمایل به تصدیق این نکته دارد که وجود نقش استراتژیک در سازمان بیش از آن‌هایی است که غیراستراتژیک است. این‌چنین رویکردی فرض می‌کند که مخازن استعداد باید برای پر کردن این موقعیت‌ها توسعه یابند بنابراین استخدام و مدیریت کردن بر اساس الزامات نقش است و از طریق ترکیب توسعه‌ی داخلی و استخدام خارجی اجرا می‌شود. نویسندگان تأکید می‌کنند که هدف سازمان‌ها باید ترویج انگیزه‌ی کار، تعهد سازمانی و نقش زیاد عملکرد در میان کارکنان برای دستیابی به بهترین‌ها از طریق استعدادهایشان باشد.
بر اساس تعریف کالینز و ملاهی، مدیریت استعداد راهبردی یک سیستم مدیریت منابع انسانی جامع است که به‌طور خاص برای استعدادهای شناخته‌شده مشروط به راهبردهای کسب‌وکار فراهم می‌آید. همچنین مدیریت استعداد راهبردی به‌عنوان فعالیت‌ها و فرایندهایی که شامل شناسایی مشاغل استراتژیک، شایستگی‌های موردنیاز و توسعه‌ی مسیر مدیریت که مشروط به راهبردهای کسب‌وکار است همچنین ایجاد انگیزه در استعدادهای بالقوه و متصدیان با عملکرد بالا به‌منظور پر کردن مشاغل راهبردی جهت تسهیل تجمع شایستگی و به دست آوردن مزیت رقابتی پایدار سازمان تعریف‌شده است . لازم به ذکر است که استعدادها نقش محوری دارند و لازم به سطوح مدیریت ارشد نیستند بلکه شامل استعدادها در سطوح پایین‌تر از مدیریت ارشد نیز می‌باشند. در این راستا، مدیریت استعداد راهبردی از برخی از شرایط مشابه که ما در مطالعات قبلی دیدیم مانند مدیریت منابع انسانی راهبردی، جانشین پروری و برنامههای توسعه‌ی رهبری متفاوت است. در زیر به بحث در مورد توضیح هرکدام پرداخته می‌شود:
مقایسه‌ی بین مدیریت منابع انسانی راهبردی و مدیریت استعداد راهبردی
مدیریت منابع انسانی راهبردی توسط رایت و مک ماهان در سال 1992 پیشنهاد شد و اشاره کرد که مدیریت منابع انسانی راهبردی، یکپارچه‌سازی مدیریت راهبردی و مدیریت منابع انسانی است. مطالعات قبلی نشان می‌دهد که مدیریت منابع انسانی مجموعه‌ای از فرایندها و فعالیت‌های مشترک توسط منابع انسانی و مدیران خط برای حل مشکلات کسب‌وکار مربوط به مردم است درحالی‌که مدیریت منابع انسانی راهبردی به فرایندها و فعالیت‌های مؤثر تمام کسانی که بر رفتار کارکنان یک سازمان در تلاش برای فرموله و پیاده‌سازی نیازهای راهبردی کسب‌وکار تأکید دارد و همچنین قصد منابع انسانی فعال یک سازمان برای رسیدن به اهداف خود اشاره می‌کند ؛ بنابراین مدیریت منابع انسانی راهبردی به‌وسیله‌ی به اشتراک‌گذاری همان دیدگاه‌های راهبردی که اشاره شد و روندها و فعالیت‌هایی که به منابع انسانی یا استعدادها دررسیدن به اهداف سازمان کمک می‌کند شبیه به مدیریت استعداد راهبردی است . درحالی‌که مدیریت استعداد راهبردی بر مشاغل راهبردی و شیوه‌های استخدام استعدادهای خاص که آن مشاغل را در سازمان پر می‌کنند تأکید دارد.
مقایسه‌ی بین جانشین پروری و مدیریت استعداد راهبردی
جانشین پروری پیشنهاد می‌دهد که سازمان‌ها باید مجموعه‌ای جامع از شیوه‌های ارزیابی و توسعه‌ی مسیر مدیریت را در حمایت از جانشینان در سراسر سازمان ایجاد کنند. فرایندهای جانشین پروری شامل: شناسایی مطلوب، توسعه و قرار دادن استعداد رهبری است. علاوه بر این، هدف جانشین پروری در تمام سطوح مدیران اجرایی و مدیران موقعیت‌ها، شامل آموزش برنامه و ارائه‌ی طیف وسیعی از فعالیت‌های توسعه‌ی رهبری است .
درواقع جانشین پروری و مدیریت استعداد راهبردی از چند منظر شبیه به یکدیگرند. اول اینکه هر دو به توسعه‌ی استعداد در یک سازمان که مسیر رهبری را درست کرده است متمرکزشده‌اند . دوم اینکه جانشین پروری یک طیفی از فعالیت‌های رهبری را ارائه می‌دهد که شامل سیستم مدیریت استعداد راهبردی است .بااین‌حال جانشین پروری به‌طور عمده موضوع موقعیت‌های هیئت‌رئیسه و مدیران است درحالی‌که مدیریت استعداد راهبردی اشاره می‌کند که آن نباید به تیم مدیران ارشد محدود شود بلکه همچنین شامل استعدادهای کلیدی در سطوح پایین‌تر از تیم مدیران ارشد است و ممکن است بین واحدهای عملیاتی و در طول زمان متفاوت باشد .
اهداف جانشین پروری توسعه‌ی موقعیت‌های خاص برای رهبری بالقوه است درحالی‌که مدیریت استعداد راهبردی صلاحیت‌های بالقوه را برای سازمان شناسایی می‌کند، مخازن استعداد را ایجاد کرده و استعدادها و مقامات را برای موفقیت سازمان توسعه می‌دهد. علاوه بر این جانشین پروری به‌طور عمده شیوه‌هایی که فعالیت‌های رهبری را توسعه می‌دهد، پرورش می‌دهد.درحالی‌که مدیریت استعداد راهبردی یک سیستم منابع انسانی متفاوت را برای توسعه و ایجاد انگیزه در استعدادهای سازمان ارائه می‌دهد .
مقایسه‌ی بین توسعه‌ی رهبری و مدیریت استعداد راهبردی
توسعه‌ی رهبری اقدامی است که به‌طور عمده بر توسعه‌ی رهبران تمرکز دارد که به‌طور مؤثر به موفقیت سازمان کمک می‌کند . . دای توسعه‌ی رهبری را به‌عنوان گسترش ظرفیت جمعی از اعضای سازمان به تعامل مؤثر در نقش‌ها و فرایندهای رهبری تعریف کرد. این ارائه‌ی شیوه‌های توسعه‌ی رهبری برای بهبود مهارت‌ها و دانش رهبران، در راستای ایجاد ظرفیت کلی و اثربخشی سازمانی است. برنامههای توسعه‌ی رهبری با اهداف راهبردی سازمان ادغام می‌شوند و فرصتی را برای تحول سازمانی ارائه می‌دهند .توسعه‌ی رهبری نسبت به مدیریت استعداد راهبردی تنها یکی از شیوه‌های موجود در سیستم مدیریت استعداد راهبردی است. علاوه بر این، توسعه‌ی رهبری شیوه‌های مرتبط با مجریان و مدیران را ارائه می‌دهد درحالی‌که مدیریت استعداد راهبردی به مشاغل راهبردی و استعدادهایی که برای این شغل‌ها توانمند هستند توجه دارد نه‌فقط مجریان و مواضع مدیر.
درمجموع، مدیریت استعداد راهبردی مجموعه‌ای جامع از شیوه‌ها و فعالیت‌ها برای شناسایی یک مخزن استعداد با پتانسیل بالا و مقامات با عملکرد بالا و ارائه‌ی یک سیستم تخصصی منابع انسانی برای اطمینان از عملکرد و سهم استعدادها است.
هدف از سیستم مدیریت استعداد راهبردی شناسایی استعدادهای فعلی در سازمان، بهبود دانش، مهارت و توانایی آن‌ها، افزایش تعهد و نگهداری برای رسیدن به موفقیت سازمانی که اساساً به مفهوم سیستم‌های کار با عملکرد بالا برای افزایش کارایی استعدادها در سازمان است می‌باشد. سیستم مدیریت استعداد راهبردی بر مزیت رقابتی فعلی و بالقوه تأکید دارد که ممکن است توسط استعدادها از طریق شیوه‌های مدیریت استعداد راهبردی تحقق یابد. سرمایه‌گذاری، توسعه و پرورش تعهد بالا در استعدادها، به سمت دستیابی به اهداف سازمانی است. همان‌طور که پیش‌تر بحث شد مدیریت استعداد راهبردی برای استعدادهایی که در مشاغل راهبردی یک سازمان است طراحی‌شده که باید شامل مجموعه‌ای از شیوه‌ها که به سازمان‌ها برای شناسایی مشاغل راهبردی، توسعه‌ی ظرفیت‌های لازم و نتیجتاً دادن انگیزه به استعدادها کمک می‌کند باشد.
رویکردهای مدیریت استعداد
اخیراً 4 رویکرد یا جریان فکری در ارتباط با مدیریت استعداد شکل‌گرفته است که تأثیر بسزایی بر سازمان‌ها دارد. این رویکردها عبارت‌اند از:
- رویکرد اول افراد مستعد را دارایی‌های باارزش با پتانسیل‌های بالا می‌داند که صرف‌نظر از نیازهای خاص یک سازمان، لازم است این افراد کشف و شناخته شوند. محققان این دیدگاه، افراد را به سه گروه ایفاکننده‌های بالا، متوسط و پایین تقسیم کرده و پیشنهاد می‌کنند که فعالیت‌های رشدی باید منحصراً متمرکز بر ایفاکننده‌های بالا باشد. بحث اصلی این دیدگاه این است که قدرت یک سازمان، وابسته به استعدادهای بالای آن است. به عبارتی برای سازمان مهم است که این افراد حتماً در سازمان باشند ولی مهم نیست چه پستی داشته باشند .این رویکرد را رویکرد منحصر به افراد هم می‌نامند. البته کارایی این دیدگاه بایستی مورد سؤال قرار گیرد، چراکه برای اجرا در تمام موقعیت‌ها و سطوح یک سازمان مطلوب نیست .ممکن است اختصاص منابع اندک یک سازمان به مستعدترین افراد منطقی و ضروری باشد، اما شاید به بهای غفلت از سایر کارکنان تمام شود .
- رویکرد دوم مشابه رویکرد قبلی است ازاین‌جهت که دیدگاهی محدود و انحصاری به مدیریت استعداد دارد، با این تفاوت که این رویکرد بر شناسایی موقعیت‌های کلیدی تأکید دارد که اثر قابل‌توجهی بر مزیت رقابتی یک سازمان دارند. این دیدگاه بر این باور است که به‌جای شناسایی کارکنان مستعد بایستی به شناسایی موقعیت‌های محوری پرداخت چراکه کارکنان مستعد بعد از شناسایی موقعیت‌ها، به‌خودی‌خود شناخته می‌شوند .به همین خاطر این رویکرد را رویکرد منحصربه‌فرد موقعیت‌ها هم می‌نامند. در این رویکرد حتی ممکن است بر عملکرد کارگرانی که لزوماً قابلیت و استعداد خاصی هم ندارند، به دلیل تأثیر فراوان برافزایش بهره‌وری سازمان، تأکید شود.
- رویکرد سوم که به رویکرد شمولی معروف است، برخلاف دو دیدگاه انحصاری قبلی، یک موضع کلی را اتخاذ نموده است. طرفداران این رویکرد معتقدند این ایده که عده‌ای از کارکنان باید از سازمان کنار گذاشته شوند، یا اینکه همه‌ی مناصب کلیدی باید توسط کارکنان با عملکرد بالا اشغال شوند، این واقعیت را نادیده می‌گیرد که اصولاً برخی از مشاغل نیازمند عملکرد بالا نیستند. بر اساس این رویکرد همه‌ی افراد یک سازمان استعدادهایی دارند که باید شناخته شوند و سپس بر مبنای این استعدادها در جایگاه شغلی مناسب خود قرار بگیرند. در این رویکرد علاوه بر توجه به افراد نخبه‌ی سازمان، به عملکرد سایر کارکنان هم در پیشبرد اهداف سازمان توجه می‌شود.
- رویکرد چهارم درزمینه‌ی مدیریت استعداد، متمرکز بر توسعه‌ی شغلی کارکنان در یک سازمان است که تحت عنوان جانشین پروری یا طراحی منابع انسانی شناخته‌شده است. این رویکرد بر شناسایی و تجهیز منابع درونی استعداد در یک سازمان تأکید دارد. استراتژی‌های جانشین پروری، سازمان‌ها را قادر می‌سازد زمانی که استعدادهای اصلی آن‌ها بازنشسته شده یا به هر دلیل از سازمان خارج می‌شوند، بدون هیچ مشکلی از این مرحله گذر کنند .
- رویکرد نسبتاً جدیدی که به رویکردهای قبلی اضافه‌شده، تحت عنوان رویکرد سرمایه‌ی اجتماعی مطرح‌شده است. بخش اعظم پژوهش‌ها و نوشته‌ها پیرامون مدیریت استعداد، متکی بر جهت‌گیری فردی بوده و اساساً استعداد را یک‌شکل از سرمایه‌های انسانی می‌دانستند. به اعتقاد این رویکرد، این امر موجب غفلت از سرمایه‌ی اجتماعی و سرمایه‌های سازمانی در رابطه با عملکرد سازمانی می‌شود. در این رویکرد علاوه بر استعدادهای فردی، نقش عواملی همچون تیم‌ها و گروه‌های کاری، فرهنگ فردی و سازمانی، تقسیم‌بندی‌های کاری، رهبری و شبکه‌ها در جهت‌دهی به استعداد و مدیریت آن، مهم تلقی می‌شود .
چشم‌اندازهای راهبردی برای مدیریت استعداد
به نظر می‌رسد برای شکل دادن به رویکرد سازمان در شناسایی مدیریت استعداد، شش دیدگاه راهبردی وجود دارد که به شرح زیر است:
دیدگاه رقابتی
در این دیدگاه اعتقاد بر این است که مدیریت استعداد باید افراد بااستعداد را شناسایی نماید و آن‌ها را به آن چیزی که می‌خواهد برساند؛ در غیر این صورت آن‌ها توسط رقبای دیگر شکار می‌شوند. به‌طور مؤثر مدیریت استعداد به‌عنوان یک استراتژی حفظ عمل می‌کند. پژوهش‌ها نشان می‌دهد که شرکت‌های خدمات حرفه‌ای و کسانی که در بخش‌های بسیار رقابتی مانند بانکداری و امور مالی هستند این دیدگاه را دارند .
دیدگاه فرایندی
این دیدگاه در فرایندهای بهینه‌سازی عملکرد افراد تمرکز دارد و معتقد است که موفقیت آینده‌ی سازمان در داشتن استعدادهای مناسب است همچنان که مدیریت و پرورش استعداد بخشی از روند روزمره‌ی زندگی سازمانی است .
دیدگاه برنامه‌ریزی منابع انسانی
این دیدگاه شبیه به چشم‌انداز فرایندی است اما نشان‌دهنده‌ی جهت‌گیری منابع انسانی به تطبیق حق مردم با شغل مناسب در زمان مناسب و انجام کارهای درست است. تیم منابع انسانی اغلب مالکیت و نظارت فرایندهای مدیریت استعداد را بر عهده دارد. این دیدگاه اغلب توسط شرکت‌هایی که در حال تجربه‌ی رشد سریع هستند اعمال می‌شود .
دیدگاه توسعه‌ای
این دیدگاه بر توسعه‌ی ظرفیت‌های بالا و یا استعدادها متمرکز است. ازاین‌رو مدیریت استعداد اغلب حول محور مسیرهای توسعه‌ی پرسرعت می‌چرخد .
دیدگاه فرهنگی
این دیدگاه معتقد است که مدیریت استعداد طرز فکر است و شما باید بر این باور باشید که استعداد برای رسیدن به موفقیت لازم است . هر فرد با توجه به ماهیت بازاری که در آن فعالیت می‌کند به استعداد وابسته است و نمونه‌ای از سازمانی است که در آن بازار کار داخلی یا آزاد وجود دارد.
دیدگاه مدیریت تغییر
مدیریت استعداد به‌عنوان یک محرک تغییر دیده می‌شود و می‌تواند بخشی از یک ابتکار گسترده‌تر منابع انسانی راهبردی، برای تغییر سازمانی به دلیل تغییر مالکیت و یا یک مجموعه‌ی جدید از اصلاحات دولتی دیده شود .اگر مقاومت گسترده به فرایند تغییر وجود داشته باشد این دیدگاه می‌تواند به‌عنوان یک ابزار تدارک سیستم مدیریت استعداد در سازمان به‌عنوان بخشی از فرایند تغییر گسترده‌تر و یا فشار اضافی بر روی مدیریت استعداد استفاده شود .
منبع
شریعتی بین‌کلائی ،سامره (1394)، تأثیر مدیریت استعداد راهبردی بر عملکرد و تعهد سازمانی، پایان‌نامه کارشناسی ارشد، مدیریت دولتی، دانشگاه تهران
از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید
دیدگاهی بنویسید