مباني و چارچوب نظری بانکداری الکترونيک

عوامل موفقيت ، نقاط كليدي عملكرد كه براي دست يابي به ماموريت سازمان ضروري هستند را مشخص و بيان مي كند . وقتي اين عوامل به روشني بيان شوند موجب نقطه نظر مشترك در تمام سازمان براي نحوه دست يابي به اهداف و ماموريت ها مي گردد.

عوامل موفقيت شامل:

فعاليت هاي كليدي كه نتايج انجام آن ها براي رسيدن به هدف ضروري است.
نقاط كليدي كه براي شكوفا شدن كسب و كار بايد درست انجام شود.
فعاليت هاي كليدي كه مورد توجه مديريت هستند.

استفاده از تكنيك عوامل موفقيت رويكرد است براي شناسايي موءلفه هايي كه براي موفقيت مهم و ضروري هستند و راه مناسبي است براي ايجاد تمركز و اعتبار بخشي به بسياري از فعاليت هاي مهم سازمان و به كارگيري آن ها مي تواند منجر به سهولت دست يابي به ماموريت ها و اهداف كلان سازمان شود .براي دست يابي به ماموريت علاوه بر وجود مهارت و مشاركت كليه بخش هاي سازمان نياز به هم راستايي اهداف كلان هر يك از بخش ها با ماموريت سازمان است بنابراين سازمان سازمان بايد در برخي حوزه هاي كليدي فعاليت هايي را انجام دهد تا بتواند به خوبي به ماموريت تعيين شده دست پيدا كند .اين حوزه هاي كليدي همان عوامل حياتي موفقيت هستند كه براي هر سازمان و صنعتي كه در آن رقابت مي كند منحصر به فرد است .

اولين بار در دهه 1960 دكتر رونالدو دانيل مفهوم عوامل كليدي موفقيت را مطرح كرد .سپس جان رو كارت اين چالش را بيان كرد كه علي رغم دسترسي به اطلاعات زياد ولي همچنان مديران ارشد سازمان ها با كمبود اطلاعات ضروري براي تصميم گيري مواجه هستند.

در سال 1981 ركارت و دانيل يك روش سيستماتيك براي تشخيص نيازمندي هاي اطلاعاتي مديران شامل تصول مربوط به عوامل موفقيت را تدوين كردند .آن ها معتقدند كه بايد از دادن اطلاعات اضافي اجتناب كرد و سيستم هاي اطلاعاتي سازمان بايد روي اطلاعات مشخص براي دست يابي به موفقيت متمركز شوند و كاربرد عوامل موفقيت را براي موارد ذيل تشخيص دادند.

كمك به پيشرفت برنامه هاي استراتژيك
تشخيص نگراني هاي كليدي مديران ارشد
تشخيص حوزه هاي كليدي در هر مرحله از چرخه عمر پروژه . عوامل اصلي شكست آن
بالا بردن قابليت اتكا سيستم هاي اطلاعاتي
اندازه گيري بهره وري نيرو انساني
تشخيص فرصت ها و تهديدها
حوزه كليدي كه براي شكوفا شدن كسب و كار بايد درست انجام شود .
موضوعات مهمي كه هر مدير بايد به آن توجه داشته باشد.

ركارت منابع مشخص انواع عوامل موفقيت را براي سازمان به شرح ذيل بيان مي كند:

صنعتي كه سازمان در آن حضور دارد.هر صنعتي داراي ويژگي ها و صفات خاص خود است و عوامل موفقيت آن متفاوت از ديگر صنايع است .
شرايط محيطي كسب و كار .
مسائل ،گلوگاه ها و چالش هاي سازمان
لايه هاي مختلف مديريتي
موارد موقتي مانند ،جنگ و بحران هاي سياسي ،مصابب طبيعي ،تغييرات شديد در صنعت
از دست دادن نيروي كليدي و مسائل و مشكلات فرآيندي و توليدي و حقوقي

اولين بار آدام اسمبت در كتاب ثروت ملل مفهوم فرايند را معرفي كرد . وي نشان داد كه با تقسيم كار به دليل افزايش مهارت كارگران و حذف گردش كار زائد بهروري افزايش مي يابد. براي بيش از صد سال سازمان ها از اين اصل در لايه هاي مديريتي ،ساختار سازماني و هماهنگي بين توليد محصولات و تقسيم وظايف استفاده كرده اند .

مشاهده كارها به صورت فرآيند و سپس بهبود آن ها حداقل به زمان فردريك تيلور در قرن 19 برمي گردد.تيلور و همكارانش مهندسي صنايع پيشرفته و بهبود فرآيندها را از طريق تكنيك هايي كه كارگران و فرآيندها را محدود مي ساخت ايجاد نمودند.اين ديدگاه در اوايل سال 1900 به طور گسترده شد ولي در ميانه قرن به سرعت فراموش شد.دومين توجه عمده به مديريت فرآيند از طريق تركيب ديدگاه تيلوريسم و كنترل فرآيند آماري توسط شوارت ،دمينگ و جوران به وجود آمد .در نسخه جديد مديريت فرآيند به مسائلي چون اندازه گيري و محدود ساختن تغييرات فرايند، بهبود مداوم ،تفويض اختيار به كارگران جهت بهبود فرآيندهاي كاري مرتبط به كارشان توجه ويژه اي شد.

از دهه آخر قرن گذشته مفهوم فرآيند كسب و كار به طور جدي وارد موضوعات كسب و كار شاهد بهبود عملكرد و ارائه خدمات به مشتريان بوده اند.مايكل همر در سال 1990 ميلادي انديشه مهندسي مجدد فرآيندها را به جهان عرضه نمود .يك نگرش مديريتي با ايجاد اصلاحات زير بنايي در فرآيند هاي اصلي كسب و كار براي پيشرفت به وسيله افزايش كارايي و اثر بخشي فرآيندهاي موجود در سازمان است .طراحي مجدد فرآيندهاي كسب و كار براي دست يافتن به اصلاحات چشمگير در موارد حساس و سنجش هم زمان كارايي پارامترهايي مانند هزينه ،كيفيت ،خدمات و سرعت مي باشد.

همر و چامپي در سال 1993 به اصل تقسيم كار براي سازمان هاي قرن 21 به شرح ذيل نقدهايي آوردند:

لايه هاي متعدد مديريتي براي هماهنگي نيازمند است . كه منجر به فاصله بين مشتري و مديران مي گردد.نيازمندي هاي مشتريان براي مديران خيلي انتزاعي و ناشناخته مي شود .
از آنجايي كه تجزيه و هماهنگي وظايف يك فرآيند پيچيده مي شود .تطبيق آن ها با تغييرات محيطي بسيار مشكل مي گردد. همر توضيح مي دهد كه اگر يك فرآيند به وظايف كوچك تر و ساده تر شكسته شود جمع اين وظايف ممكن است عملكرد مطلوب فرآيند كامل قبلي را به دست ندهد .بايد فزآيند ها و ساختار سازماني مربوطه آن برچيده و روش جديد انجام كار ابداع شود .در خصوص همر 7 اصل به شرح ذيل دارد:
سازماندهي حول نتايج و دست آورد ها باشد نه وظايف.
صاحب فرآيند ها را مشخص كنيد.
اطلاعات به جريان انداختن كار را به سمت كارهايي كه اطلاعات توليد مي كنند طبقه بندي كنيد.
با منابعي كه به طور جغرافيايي پراكنده اند چنان كه گويي متمركز شده اند رفتار كنيد.
به جاي ادغام نتايج فعاليت هاي موازي آن ها را به هم مرتبط نماييد.
نقطه تصميم را جايي كه كار انجام مي شود قرار دهيد و فرآيند را كنترل نماييد.
اطلاعات را يك بار و از منبع كسب نماييد.

در سال 1995 الزينگا ،مديريت فرآيندهاي كسب وكار را اين گونه تعريف مي كند. “يك روش سيستماتيك و ساختار يافته براي تجزيه و تحليل ،اصلاح ،كنترل و مديريت فرآيندها با هدف اصلاح كيفيت كالا و خدمات ” و بيان كه بسياري لز شركت ها در ارزيابي روش هايي كه بتوانند بهره وري ،كيفيت محصول و عملكرد آن ها را بهبود دهند درگير هستند. به طور نسبي حوزه جديد چنين اصلاحاتي مديريت فرآيند هاي كسب و كار مي باشد .الزينگا روي كار گروهي در بهبود فرآيندها تاكيد دارد.

در سال 1995 هارينگتون پنج مرحله براي سرو سامان دادن به كيفيت بيان مي كند .فهم فرآيندها ،ساده كردن فرآيندها ،پياده سازي ،اندازه گيري و كنترل و بهبود مستمر،او اظهار مي كند در اصل مديريت فرآيندهاي كسب وكار مورد نظر مديران ارشد مي باشد. زيرا آن ها پاسخ گوي چشم انداز ،استراتژي ها ،طراحي فرايند ها ،كاهش هزينه ها و توانمد سازي كاركنان مي باشند و هر اصلاح فرايندي از مديريت ارشد شروع مي شود.

در سال 1996 كوريگا بيان مي كند ، يكي از سخت ترين جنبه هاي كنترلي براي موفقيت مديريت فرآيندهاي كسب و كار تغيير فزهنگ است .ترس از دست دادن كار ،كم شدن مدت قرار داد،پيش بيني تنزل مقام به عنوان حوزه هاي مهم مقاومت شناخته شده است.كوريگان مي گويد: قبل از اين كه مديريت فرايندهاي كسب و كار بتواند به طور موفق عرضه شود تعدادي استراتژي منحصر به فرد ،مهارت هاي فني و تيمي لازم مي باشد.

در سال 1997 زئيري ، مديريت فرآيندهاي كسب وكار را اين گونه تعريف مي كند.”يك رويكرد ساختار يافته براي تجزيه و تحليل و اصلاح مداوم فعاليت هاي اساسي نظير توليد،بازاريابي ،ارتباطات و سايد عناصر عملياتي شركت “و اضافه مي كند كه قوانين حاكم بر مديريت فرايندهاي كسب و كار شامل موارد ذيل است.

فعاليت هاي عمده بايد مستند سازي شوند.
از طريق برقراري ارتباطات افقي بين كليدي تمركز بر مستريان ايجاد گردد.
براي اطمينان از انتظام ،پايداري و تكرار پذبري كيفيت عملكرد ،بر سيستم ها و رويه هاي مستند شده تكيه مي گردد.
ارزيابي عملكرد هر فرآيند بر اندازه گيري فعاليت و دست يابي به اهداف تعيين شده استوار است.
مديريت فرآيندهاي كسب و كار بر مبناي يك رويكرد مداوم بهينه سازي از طزيق حل مسائل و كسب منافع بي شمار مي باشد.
مديريت فرآيند هاي كسب و كار با استفاده از بهترين عملكردها براي اطمينان از كسب مزيت رقابتي برتر بايد تقويت شود.
مديريت فرآيند هاي كسب و كار يك رويكرد براي تغيير فرهنگ است و فقط از طريق داشتن سيستم هاي خوب و ساختار مناسب به دست نمي آيد.

در سال 1999 اولد بيان مي كند كه مديريت فرآيند كسب و كار چكيده تغييرات شرايط كسب و كار و سازگاري با شرايط جديد جهت افزايش كارايي و استفاده ار فرصت ها در دنياي رقابتي است كه اين امر يكي از مهمترين مسائل براي روبرو شدن با اين مسئله سازمان بايد به مديريت فرآيندهاي كسب و كار توجه خاص داشته باشد.

منبع

جعفری قادی، اسماعیل(1393)، ارزيابی و رتبه بندی عوامل بحرانی موفقيت بانکداری الکترونيک، پايان نامه كارشناسي ارشد، مدیریت سیستمهای اطلاعاتی، دانشگاه آزاد اسلامی

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید