« بیشتر تلاش می کنیم تا با ما مطمئن پژوهش کنید. »عوامل موثر بر توانمندسازی منابع انسانی
توانمندسازی، تکنولوژی موثر و پیشگامی است که هم برای سازمانها، مزیت راهبردی ایجاد می‌کند و هم برای کارکنان فرصت می‌آفریند. ابزاری شناخته شده که در دو دهه اخیر به عنوان شیوه نوین ایجاد انگیزش در نیروی انسانی ارائه شده و می‌تواند موفقیت سازمانها را تضمین کند. در این بین بررسی عوامل موثر بر توانمندسازی اهمیت ویژه‌ای می‌یابد. عوامل مختلفی در آسان‌سازی، تسریع و اثربخشی فرایند توانمندسازی کارکنان دخالت دارد. در یک جمع‌بندی، عوامل موثر بر توانمندسازی کارکنان را می‌توان به شرح زیر معرفی کرد:
مشخص بودن هدف‌ها، مسئولیت‌ها و اختیارات در سازمان: کارکنان باید از مسئولیت‌ها و شرح وظایف خود، هدف و ماموریت سازمان و مراحل و فرایندهای کاری آن آگاهی داشته باشند.
غنی‌سازی مشاغل و ارتقای شغلی کارکنان: سازمان باید در جهت به روز شدن اطلاعات فنی و تخصصی کارکنان و افزایش محتوای شغلی آنها اقدام کند. همچنین به منظور برآورده کردن اصل جانشین پروری در سازمان، می‌توان از فنون چرخش مشاغل استفاده کرد.
داشتن روحیه خوب و تعلق خاطر سازمانی: به منظور فراهم کردن این دو عامل، باید به کارکنان در سازمان احترام گذارد و در جهت رفع مشکلات شخصی، آنها را یاری و کمک کرد. برای ابداع، نوآوری و خلاقیت در کارکنان باید زمینه‌‌های مناسب آن فراهم شود و مدیریت ارشد سازمان اطمینان حاصل کند که کارکنان تمایل به انجام اموری که به آنها واگذار شده است را دارند.
وجود اعتماد، صمیمیت و صداقت: سازمان باید فضای مثبت و روابط کاری دوستانه را میان کارکنان ایجاد کند و از سوی دیگر اعتماد میان مدیران و کارکنان را افزایش دهد.
ترغیب و تشویق: وجود تناسب در ترغیب ؛ پاداش معنوی و تشویق ؛ پاداش مادی کارکنان برای کاری که آنها انجام می‌دهند، توزیع مناسب امکانات رفاهی در سازمان و تناسب ارتقای شغلی کارکنان با شایستگی آنها می‌تواند باعث اثربخشی توانمندسازی کارکنان شود.
وجود روحیه مشارکت و کارگروهی: به کارگیری نظرها و ایده‌‌های کارکنان در تصمیم‌گیری‌ها و نیز همکاری آنها در بهبود و پیشبرد امور سازمان، تفویض اختیار به کارکنان در سطوح مختلف، مشارکت دادن کارکنان در ارائه پیشنهاد برای بهتر انجام شدن کارها و کنترل کارهای اجرایی کارکنان توسط خودشان، می‌تواند به شکل مشارکت و کار گروهی، در افزایش توانمندسازی کارکنان در سازمانها تاثیرگذار باشد.
وجود ارتباط‌‌های شفاف کاری: شامل برقراری ارتباط و دسترسی آسان کارکنان به مدیران و سرپرستان خود، وجود شفافیت و روشن بودن ارتباط‌‌های کاری کارکنان با مدیران و سرپرستان و اطلاع داشتن کارکنان از امور جاری شرکت در حوزه‌های کاری خود و… است.
محیط سالم و ایمن کاری: از جمله عوامل موثر که کم و بیش در سازمانها روی آن تاکید می‌شود محیط سالم و ایمن کاری است. اهمیت به ایمنی و سلامت کارکنان در محیط کار، ایجاد موقعیت‌‌های مناسب کاری برای کارکنان و کاهش فشار و تنش‌‌های موجود در محیط کار می‌تواند از جمله موارد مرتبط با توانمندسازی کارکنان باشد.
بهینه‌سازی فرایندها و روشهای کاری: شفاف و مشخص بودن گردش کار و اطلاعات در سازمان، مستندسازی و روشهای کاری و بازنگری دوره‌ای و اصلاح روشهای کاری و ساده‌سازی امور، از عوامل موثر در برآورده شدن بهینه‌سازی فرایندها و روشهای کاری است که روی توانمندسازی سازمان و کارکنان موثر است.
وجود اطلاعات، دانش و مهارت شغلی: برای تامین توانمندسازی کارکنان، وجود امکانات برای توسعه مهارتهای شغلی در سازمان، وجود زمینه‌‌های آموزش موثر و کارا در سازمان و داشتن اطلاعات فنی و تخصصی در ارتباط با پست‌ها می‌تواند مفید و موثر باشد.
سبک مدیریت و تاثیر آن بر توانمندسازی
یکی از عوامل تاثیرگذار بر توانمندسازی، سبک مدیریت مدیران سازمان است. همزمان با تغییرات سریع در مهارتهای مورد نیاز کاری، همکاری مدیران و کارکنان برای ایجاد موفقیت الزامی است، لذا مدیر جدید در سازمان توانمند به جای اینکه تنها به حل مسائل بپردازد باید گروه خود را در انجام دادن کارها مشارکت دهد.نقش مدیر در سازمانهای سنتی، کنترل شدید نیروی کار بود، ولی در سازمانهای جدید و مدرن امروزی انسانها توانمند می‌شوند تا خود تصمیم بگیرند و اداره امور را در دست داشته باشند.
توانمندسازی با مفهوم سنتی سازمان فاصله بسیاری گرفته است. در چند دهه گذشته صاحبنظران برجسته و سرشناسی همچون کریس آرگریس، وارن بنیس و رنسیس لیکرت ؛ استدلال کرده‌اند که برای دستیابی به تعهد کارکنان در کار و خشنودی شغلی و بهره‌وری بیشتر، مشارکت آنان در تصمیم‌گیری امری حیاتی و بنیادی است. پژوهش‌هایی نیز که در خصوص فنون مدیریت ژاپنی صورت گرفته است از جمله تئوری ا وچی؛ موید این نکته است و دانشمند علوم رفتاری، مارشال ساشکین، چنان به ارزش مشارکت معتقد است که می‌گوید مشارکت کارکنان نه تنها کارساز است، بلکه کاربر آن از سوی مدیریت یک ضرورت اخلاقی است. مدیریت مشارکتی، مفهومی اساسی در توانمندسازی به شمار می‌رود. پژوهش‌ها در دو بخش روابط صنعتی و تحقیقات مدیریتی بیانگر این است که مشارکت کارکنان در سازمان شامل توانمندسازی و کار تیمی است و ارتباط مثبتی بین میزان مشارکت، رضایت، انگیزش و عملکرد کارکنان وجود دارد . توانمندسازی فرایند سهیم کردن قدرت با دیگران بوسیله ساختار غیرمتمرکز و تفویض اختیار است.
توانمندسازی به درگیر کردن افراد و قادر کردن آنان به مالک شدن فرایندها و پیامدهای کارشان توجه دارد. توانمندسازی دادن یک حس اعتماد، انرژی، تعهد، مسئولیت و غرور به افراد در کارشان می‌باشد. توانمندسازی در سازمانهای امروزی یک اصل حیاتی است. درجه توانمندسازی به درجه تفویض اختیار وابسته است. مدیریت مشارکتی، نیازمند واگذاری مسئولیت و ایجاد فضایی از تحرک برای کارکنان است. در این ارتباط مهم است که مدیریت به تشخیص توانایی‌‌های بالقوه کارکنان پرداخته و به شناسایی و انجام اقدامات صحیح در جهت حل مشکل کیفی نائل شود. تیم خودراهبر نگرشی جدید به نحوه ارتباط بین کارکنان، مدیران و سازمان است. تیم‌‌های درگیر در مسئله توانمندسازی، متشکل از گروههای کوچک کارکنان هستند که در زمینه حل مشکلات خاص سازمان که به کیفیت و بهره‌وری مربوط است با هم کار می‌کنند که این خود یک روش مدیریت مشارکتی است. مشارکت وقتی صورت می‌گیرد که یک گروه برنامه ریزی، اجرا و بهره بردن از منابع و انجام فعالیتها را تقسیم می‌کند.
نقش مدیران در افزایش توانمندی کارکنان
یکی از مهمترین چالش‌‌های مدیران عصر حاضر، عدم استفاده کافی از منابع فکری، توان ذهنی و ظرفیت‌‌های بالقوه منابع انسانی موجود است. در اغلب سازمانها از توانایی‌‌های کارکنان استفاده بهینه نمی‌شود و مدیران قادر نیستند ظرفیت بالقوه آنان را به کار گیرند. به عبارت دیگر افراد، توان بروز خلاقیت، ابتکار و فعالیت بیشتری را دارند، اما در محیط سازمانی به دلایلی از این قابلیت‌ها به طور مطلوب بهره برداری نمی‌شود. اندیشمندان مدیریت تحول و بهسازی سازمان، توانمندسازی کارکنان را به عنوان یک راهبرد اثرگذار بر عملکرد و بهسازی نیروی انسانی معرفی نموده‌اند و معتقدند که توانمندسازی منابع انسانی یکی از نگرش‌‌های مهم جدید است که امروزه توسط سازمانها به کار گرفته می‌شود و در واقع پاسخ به نیاز حیاتی مدیریت معاصر در پاسخگویی به نیاز تغییر و تحول است.
نقش مدیران در استقرار مدیریت مشارکتی
همانگونه که در بخش پیشین عنوان شد سبک مدیریتی مشارکتی، سنگ بنا و پیش نیاز توانمندسازی کارکنان می‌باشد. بنابراین مدیران می‌بایست برای اجرای این سبک مدیریتی بسترسازی مناسب انجام دهند. یک اشتباه کلی که مدیران در مرحله استقرار مدیریت مشارکتی مرتکب می‌شوند، آن است که فرض می‌کنند تنها کاری که باید انجام دهند آن است که کارکنان را دعوت به مشارکت کنند.باید در نظر داشت افرادی که در یک ساختار سلسله مراتبی سنتی کار کرده‌اند، به وضع موجود عادت کرده‌اند و در مقابل تغییرات مقاومت خواهند کرد. حتی ممکن است بعضی از کارکنان نخواهند مسئولیت‌پذیری بیشتری را بپذیرند. آنها ترجیح می‌دهند از مدیر دستور بگیرند. شاید واقع بینانه نباشد که انتظار داشته باشیم همه کارکنان در تصمیم‌گیری اداری شرکت کنند. برای تامین مشارکت آن دسته از کارکنان که مشتاق مشارکت هستند باید زمینه و بستر مناسب را فراهم ساخت و مدیران برای این منظور می‌بایست اقداماتی را انجام داده و نقشهای زیر را اجرا نمایند:
تشریح اهداف، ارزشها و اولویتها
تصمیم‌گیری نمی‌تواند در خلاء اتفاق بیفتد. وقتی به کارکنان در مورد اهداف، ارزشها و اولویتها توجه نشده باشد، قطعاً از ترس اینکه مورد مواخذه قرار نگیرند از ورود به فرایند تصمیم‌گیری مشارکتی اجتناب خواهند کرد.
تسهیل دسترسی آسان و سریع به اطلاعات
همانند اهداف، ارزشها و اولویتها، کارکنان باید به اطلاعات مربوط به تصمیم‌گیری مشارکتی دسترسی داشته باشند تا امکان تصمیم‌گیری برای آنها فراهم باشد. اطلاعات اغلب بصورت مجزا وجود دارد و یافتن آن مشکل و غالباً برای تامین نیازهای گروههای مختلف که در تصمیم‌گیری مشارکت می‌کنند، بسیار پیچیده یا ناکافی است.بدون شک اطلاعات یکی از پیش شرط‌‌های اساسی و بحرانی در تحقق مدیریت مشارکتی است و امکان ندارد بدون سهیم شدن در اطلاعات، مشارکت موثر صورت گیرد. اطلاعات می‌تواند به طرق مختلف تامین شود. اما لازم است از طریق آموزش مناسب و فعالیت‌‌های حمایتی اطمینان حاصل کرد که کارکنان به اطلاعات مناسب دسترسی دارند.
تعریف فرایند تصمیم گیری
برای کارکنان باید فرایند تصمیم‌گیری مشارکتی روشن باشد تا انتظارات خود را در آن چارچوب تنظیم کنند. برنامه‌‌های مختلف مشارکت مانند حلقه‌‌های بهبود کیفیت ، نظام پیشنهادها و تیم‌‌های کاری خودگردان هر یک فرایند خاص خود را دارند که لازم است به روشنی تبیین و فرموله شده باشند.
سازگاری مدیر با تصمیمات مشارکتی
یک نکته قابل توجه در رابطه با تصمیم‌گیری مشارکتی آن است که مدیریت ارشد سازمان نمی‌تواند آن را پیشنهاد کند و سپس تصمیمات متخذه از طریق مشارکت را به این دلیل که با تصمیم شخصی خود سازگار نمی‌بیند، کنار بگذارد. البته این به مفهوم آن نیست که مدیر با هر تصمیم یا پیشنهادی که توسط کارکنان ارائه می‌شود، موافقت کند. بلکه باید در نظر داشته باشد وقتی با پیشنهاد کارکنان مخالفت می‌کند، چنین مخالفتی باید در فرایند حل مسئله صورت گیرد، نه آنکه به عنوان مرجع حاکمیت ظاهر شود و تصمیمات را وتو کند. باید توجه داشت وقتی کارکنان درباره اهداف سازمانی، ارزشها و اولویتها دید روشنی داشته باشند و به اطلاعات لازم برای تصمیم‌گیری دسترسی داشته باشند، کمتر محتمل است تصمیم‌هایی اتخاذ کنند که غیرموثر باشد.
آموزش مشارکت به کارکنان
آموزش کارکنان عنصر کلیدی در ایجاد فرهنگی مشارکتی و موفقیت برنامه‌‌های تصمیم‌گیری است. آنها باید بیاموزند چگونه فرایندهای کاری را مورد تحلیل قرار دهند و از ابزارها و تکنیک‌‌های حل مسئله استفاده کنند. اگر مدیران خواهان مشارکت کامل هستند، باید در نظر داشته باشند که افراد از نظر توانایی انجام کار مولد و تبادل ایده‌ها با یکدیگر متفاوت هستند و باید ابزارهایی برای آنها فراهم ساخت تا بطور موثر در تصمیم‌گیری مشارکت داشته باشند.
تعدیل شرایط محیطی سازمان
موفقیت سیستم مدیریتی مشارکتی سیستم در گرو شرایط محیطی است. بنابراین، همراه با استقرار سیستم تصمیم‌گیری مشارکتی، باید دیگر سیستم‌‌های سازمانی بگونه‌ای تعدیل شوند که به عنوان عامل بازدارنده عمل نکنند. ساختار سازمانی و سیستم ارتباطات از جمله این عوامل هستند.
اجتناب از مبالغه گویی و مدگرایی
وقتی صحبت از مدیریت مشارکتی می‌شود بعضی از مدیران و مشاورین مدیریت مشارکتی چنان به تعریف و تمجید از این سیستم تصمیم‌گیری می‌پردازند که گویا تمامی مشکلان سازمانها با کمک همین روش قابل حل است. بعضاً محاسنی را برای این سیستم تصمیم‌گیری ذکر می‌کنند که تحقیقات انجام یافته، آنها را تایید نمی‌کند و یا نتایجی را که در یک سازمان خاص بدست آورده‌اند، به تمامی شرایط تعمیم می‌دهند و محدودیت‌‌های این سیستم تصمیم‌گیری را نادیده می‌گیرند. چنین مبالغه گویی‌هایی، کار را بجایی می‌رساند که خیلی از مدیران بعنوان مد روز آن را در سازمان خود بکار می‌بندند و انتظار معجزه دارند. این آگاهی باید در مدیران تقویت شود و با موضوع مشارکت واقع بینانه برخورد کنند و انتظارات کاذب در سازمان بوجود نیاورند.
مشخص نمودن ساختار مشارکت
یکی از مواردی که باعث سردرگمی کارکنان می‌شود، ابهام در خصوص ساختار مشارکت است. کارکنان باید تصویر روشنی از موضوعات تصمیم‌گیری داشته باشند. برای آنها باید مشخص باشد که آیا موضوع مشارکت به تصمیم‌‌های تاکتیکی محدود می‌شود یا امکان مشارکت در تصمیمات استراتژیک نیز برای آنها فراهم است؟ آیا درجه مشارکت در تمامی سطوح سازمانی یکسان است؟ آیا مشارکت تنها به سطح مدیریت عملیاتی محدود است یا در تمامی سطوح سازمانی گسترش دارد؟ آیا مشارکت از نوع مستقیم است یا غیرمستقیم؟
بسط فرهنگ مشارکتی
از آنجا که مدیریت، منشاء فرهنگ رسمی سازمان است و تصمیم به استقرار مدیریت مشارکتی نیز به عنوان یکی از مداخلات بهبود سازمانی توسط مدیریت اتخاذ می‌شود، لذا تناقض فکری کارکنان را در پی دارد. زیرا آنها از یک سو بر اساس فرهنگ دیوانسالارانه آموخته‌اند که باید فاصله قدرت را در سطح سازمانی رعایت کنند و از سوی دیگر در چارچوب مدیریت مشارکتی به کاهش این فاصله قدرت دعوت می‌شوند. بنابراین مدیران می‌بایست با بسط فرهنگ مشارکتی در سطح سازمان شکاف حاصل از این تفاوت فرهنگی را پوشش دهند.
نقش مدیران در آموزش کارکنان
آموزش، شاید مهمترین نکته فراموش شده وظایف مدیریتی می‌باشد. بسیاری از مدیران به جای آنکه به آموزش به عنوان یک راه حل اساسی و طولانی برای مسائل خود نگاه کنند به آن به شکل یک آزار و بلای پردردسر که آنها را از اهداف فوری خود دور نگه می‌دارد می‌نگرند. هنگامی که از برخی مدیران پرسیده می‌شود چرا آموزش نمی‌دهید آنها پاسخ می‌دهند به دلیل آنکه ما افرادی را استخدام می‌کنیم که قبلاً تجربه و مهارتهای لازم را کسب کرده اند. گرچه ظاهراً این پاسخ ممکن است جانشین خوبی برای آموزش به نظر برسد ولی در عمل کاربرد ندارد. هیچ جانشینی برای آموزش وجود ندارد. یک شخص ممکن است بسیار ماهر و باتجربه باشد ولی، باید حتماً از طریق سازمان آموزش ببیند.
او باید ارزشها و فلسفه سازمان و نیز سیاست‌ها وروش‌‌های اعمالی شیوه‌‌های مربوط به یک شغل خاص را بفهمد. اگر شخص، چنین آموزشهای ویژه شغلی ، سازمانی را نبیند در توانایی برای استفاده از مهارت‌ها و تجربیات خود محدود خواهد بود. برخی مدیران معتقدند که نیاز به برنامه‌‌های آموزشی رسمی نیست چرا که کارکنان در حین انجام شغل خود آنها را یاد می‌گیرند. آنها ادعا می‌کنند تجربه بهترین معلم است لیکن فراموش می‌کنند که تجربه، معلم بسیار گرانی است. هنگامی که کارکنان مجبور می‌شوند که توسط آزمون و خطا یاد گیرند، رنج برده و احساس شکست می‌کنند حال آنکه مقصر نبوده‌اند. از طرفی مشتریان نیز با اشتباهات به وجود آمده دچار خسارت شده و در نهایت سازمان متضرر می‌گردد.
آموزش همچنین مسیری برای رشد است. اگر قرار است که کارکنان به سمت رده‌‌های بالاتر مسئولیت حرکت کنند باید آموزش ببینند. رشد سازمان بسته به رشد کارکنان است. اگر سازمان انتظار دارد که فرصت‌‌های جدی را با موفقیت به دست آورد کارکنان داخل سازمان نیز باید به طور دائم مهارتهای خود را رشد داده و خود را برای رویارویی با چالش‌‌های بزرگتر آماده کنند. یک مدیر باتجربه می‌داند که وقتی کارکنان خود را آموزش می‌دهد مهمترین کار را برای موفقیت خود انجام می‌دهد. زیرا همانگونه که عنوان شد آموزش از جمله عوامل مهم و اثرگذار بر افزایش توانمندی کارکنان بوده و بنابراین می‌بایست نقشی عمده و برجسته در زمینه آموزش کارکنان ایفا نمایند.نکته مهم در این خصوص آن است که تمام آموزش‌ها باید دو موضوع را دربرداشته باشند:
- فراهم نمودن مهارت ؛ به مفهوم توانایی برای انجام کار برای کارکنان
- ایجاد میل و اراده برای انجام کار
و مدیران برای نیل به این مهم مستلزم ایفای نقشهای زیر می‌باشند:
سرمایه‌گذاری در آموزش برای اینکه یک شرکت بتواند کارکنان ماهر را پرورش دهد نیاز به سرمایه‌گذاری بر روی آموزش کارکنان دارد که در این میان، نقش مدیر اساسی است.
تبدیل سازمان به یک سازمان یادگیرنده
آموزش هنگامی واقعاً به ثمر می‌نشیند که مدیر، تلاش کند سازمان را به سازمان یادگیرنده تبدیل کند. در هر سازمان دنیایی از اندیشه‌‌های ارزشمند وجود دارد و تنها راه تبدیل آنها به یک مزیت رقابتی، ایجاد تشنگی برای یافتن و به کار بستن آن اندیشه هاست. همچنین، باید دید در کجا اندیشه‌ای بهتر وجود دارد تا بتوان آن را یافت و از آن آموخت و آموخته‌‌های تازه را به مورد اجرا گذاشت. به بیان دیگر، مدیر باید شرایط را طوری فراهم سازد که کارکنان تشویق شوند هم از درون و هم از بیرون سازمان بیاموزند.
توزیع اطلاعات
مدیر باید شرایطی را فراهم کند که افراد، اطلاعات خود را در اختیار دیگران قرار دهند. برای این منظور می‌توان پاداش‌هایی را در نظر گرفت و افرادی را که اطلاعات خود را در اختیار دیگر همکاران قرار می‌دهند مورد تشویق قرار داد.
استفاده از جلسات برای آموزش
جلسات گروهی، یکی از ابزار مناسب برای گسترش دانش و تبادل آن با دیگران است. در این جلسات، مدیر می‌تواند بسیاری از مطالب موردنظر خود را به حاضران منتقل سازد و از این راه به طور غیرمستقیم به آموزش دهی بپردازد. البته دیگر شرکت کنندگان هم می‌توانند با طرح مباحث مختلف به غنای مطالب بیفزایند و یادگیری متقابل را توسعه دهند.
ایجاد فضای مناسب برای بیان اندیشه ها
در ترویج آموزش و رشد کارکنان، بسیار مهم است که مدیر اطمینان یابد آیا فضای محیط کار چنان است که در آن کارکنان به آسانی عقاید و نظرهای خود را بیان کنند. آیا روسا و سرپرستان به سخنان زیردستانشان گوش فرا می‌دهند؟ و آیا در صورتی که اندیشه نو و موثری یافتند آن را به کار می‌بندند؟
الگو بودن
کارکنان، معمولاً به مدیر خود به عنوان یک الگو می‌نگرند و بسیاری از رفتارهای او را سمبل رفتار مناسب در سازمان می‌دانند.
تفویض اختیار
وقتی به کارکنان تفویض اختیار شود غالباً احساس مسئولیت و استقلال آنها پرورش می‌یابد. اگر مدیر برای زیردستان تصمیم‌گیری کند باعث می‌شود که آنان متکی به رئیس باشند و در صورت وقوع اشتباه مسئولیت آن را قبول نکنند. در نتیجه، به دلیل نداشتن تجربه در این موارد، رشد و تحول آنان محدود خواهد شد. برعکس، چنانچه به کارکنان تفویض اختیار شود، آنان عمیقاً در فرایند تصمیم‌گیری درگیر می‌شوند و راه رشدشان گشوده خواهد شد.
گردش شغلی
مدیران باید کارکنان را تشویق کنند تا با تغییر متناوب حیطه‌‌های کاری و تنوع بخشیدن به فعالیتها، سطح دانش و مهارتهای موجود خود را ارتقا دهند. نقشهای جدیدی را فرا گیرند، به کسب تجاربی در مشاغل جدید توفیق یابند و قابلیت‌‌های خود را توسعه بخشند.
نقش مشاور
دادن مشورت به کارکنان یکی از روشهای آموزش و توسعه کارکنان است. مدیر یا یکی از کارکنان ارشد می‌تواند مشاور کارکنان دیگر باشد. نقش مشاور این است که مدیران، کارکنان را پرورش داده و به روشهای مستقیم و غیرمستقیم، آنها را آموزش دهند و در بهتر کردن فعالیت‌‌های خود ارشاد کنند.
مربی و راهنما
مربی ارتباط یک به یک بین فراگیر و سرپرستانی است که به طور مداوم کارکنان را هدایت و بازده عملکرد آنها را بررسی می‌کنند. به بیان دیگر مربی‌گری هنر تسهیل کردن اجرای فعالیتها، فرایند یادگیری و پیشرفت فرد است و به طور مداوم بر فرایندهای پیشرفت و رشد افراد تمرکز می‌کند.راهنما نوع خاصی از آموزش است که مدیران رده بالا و باتجربه برای آماده کردن مدیران رده پایین به کار می‌گیرند. معمولاً این آموزش هدایت فرد به فرد را طی دوره‌ای چند ساله در بر می‌گیرد تا زمانی که آن فرد بتواند جایگزین آن مدیر شود. شکی نیست که آموزش همراه با هدایت، فرصتی عالی برای بازخورد فراهم می‌آورد. اگر این آموزش به درستی انجام شود، موجب یادگیری شده و انگیزش را افزایش می‌دهد.
ارزشیابی
استفاده از ارزشیابی یکی از راههایی است که موجب یادگیری افراد می‌شود. وقتی نقاط قوت و ضعف یک شخص، مشخص شد مدیر می‌تواند فرد را مخاطب قرار دهد و در مورد نقاط قوت و ضعف او به وی بازخورد ارائه کند تا بدینوسیله او تلاش نماید با رفع ضعف‌ها به تثبیت نقاط قوتش بپردازد.
اعزام کارکنان به سفرهای ماموریتی ؛ بازدید
سفرهای ماموریتی که برای بازدید از مکانها، شهرها و کشورهای دیگر انجام می‌شود، نقش آموزشی گسترده‌ای برای کارکنان دارد.
اهدای کتاب
مدیران می‌توانند با اهدای کتاب به کارکنان، آنها را در جهت یادگیری هدایت کنند. چون، کتاب به معنای تجارب غیرمستقیم زندگی است.
نقش مدیران در انگیزش کارکنان
یکی از وظایف مهم مدیران در سازمانها، شناسایی استعدادهای بالقوه کارکنان خود و فراهم کردن زمینه‌‌های رشد و شکوفایی آنان است. کسب چنین شناختی می‌تواند به بهبود بکارگیری منابع انسانی سازمانی کمک شایانی کند ودر جلوگیری از مقاومت کارکنان در مقابل تغییرات، کاهش محدودیت در بازده، مبارزه با ستیز و مجادله کارکنان با یکدیگر و از همه مهمتر در افزایش قابلیت‌‌های منابع انسانی کمک نموده و به ایجاد یک سازمان سودآور منتهی شود.این مسئله مدیران را وادار می‌سازد تا محیط درونی و بیرونی حاکم بر سازمان را به گونه‌ای شکل دهند تا اهداف مناسب به منظور ارضای نیاز کارکنان را انتخاب کنند و برای ایجاد انگیزش در کارکنان خود موفق باشند. در این زمینه توجه به چند نکته ضروری است:
- افراد از نظر پویایی انگیزشی با یکدیگر متفاوتند.
- سطح یا میزان انگیزش یک نفر در زمانهای متفاوت فرق می‌کند.
توجه به مسائل مطرح شده فوق جای هیچ گونه تردیدی را باقی نمی‌گذارد که کارکنان سازمان از نظر سطح، زمینه‌ها و عوامل بروز انگیزش و همچنین زمان و مکان افزایش آن با یکدیگر متفاوت هستند. بنابراین سازمانها و در راس هرم اجرایی آن، مدیران سازمان برای ایجاد و افزایش انگیزش کارکنان خود به برنامه و ابزارهای متعدد و متفاوتی نیاز دارند که در ادامه به برخی از این برنامه‌ها اشاره می‌شود:
مدیریت مبتنی بر هدف MBO
این برنامه مدیریتی توسط پیتر دراکر ارائه شد تا با استفاده از هدف‌‌های سازمان، افراد را تحریک و بدین وسیله در آنان ایجاد انگیزه کند.
تعدیل در رفتار
این برنامه مبتنی بر این اصل اساسی است که با توجه به نتایج حاصل از عملکرد کارکنان، اهمیت انواع کارهایی که فرد در سازمان انجام می‌دهد یکسان نیست.
مشارکت کارکنان
مقصود از مشارکت کارکنان، انواع روشها و فعالیت‌هایی است که در زمینه مشارکت اعضای سازمان انجام می‌گیرد. در تعریف این عبارت چنین آمده است که این امر نوعی فرایند مشارکتی است که هدف آن تشویق و ترغیب کارکنان و اعضای سازمان به دادن تعهد و مشارکت هر چه بیشتر در امر موفقیت سازمان است. پایه و اساس این اندیشه بر این منطق است که کارکنان در فرایند تصمیماتی که بر سرنوشت آنان اثر می‌گذارد، مشارکت کنند و در کار اداری و سازمانی از آزادی عمل بیشتری برخوردار شوند و در نهایت باعث افزایش بازدهی، تولید و بهره‌وری در سازمان شوند.
برنامه‌‌های مبتنی بر حقوق متغیر
اجرای برنامه‌هایی با هدف انگیزش، مشارکت کارکنان در سود، دادن پاداش و جایزه، برنامه‌‌های مبتنی بر حقوق متغیر هستند. آنچه این برنامه را از برنامه‌‌های حقوق و پاداش سنتی متمایز می‌کند، این است که شخص نه تنها حقوق و دستمزد خود را بر اساس سابقه کار یا میزان تلاش دریافت می‌کند، بلکه قسمتی از دریافتی‌‌های وی بر اساس عملکرد او و سازمان پرداخت می‌شود. بر اساس چنین برنامه‌ای میزان دریافتی، به موازات تغییر عملکرد تغییر می‌کند. با گذشت زمان، کسانی که عملکرد ضعیف دارند، دستمزد و حقوق اندکی می‌گیرند و کسانی که عملکرد بالایی دارند، شاهد افزایش دستمزد خود در مقایسه با افزایش درآمد شرکت خواهند بود.
برنامه‌‌های پرداخت بر اساس مهارت ؛ شایستگی
پرداخت بر اساس مهارت، شیوه دیگری از پرداخت دستمزد بر اساس نوع کار است که در آن به جای عنوان شغلی، مهارت یا شیوه انجام کار میزان حقوق افراد را تعیین می‌کند. این برنامه کارکنان را تشویق می‌کند تا مهارتهای زیادی فرا گیرند و از آنجا که افراد می‌توانند از کارهای دیگران سر در آورند و در بسیاری از امور مهارت پیدا کنند، ارتباطات آسانتر صورت خواهد گرفت. اجرای چنین برنامه‌هایی باعث می‌شود که رفتارهای ناکارآمد کاهش یابد و به ندرت امکان دارد سازمان با مواردی مواجه شود که فرد از جمله آن کار من نیست استفاده کند و در نهایت پرداخت بر اساس مهارت، موجب بهبود عملکرد می‌شود.
برنامه‌‌های مزایای انعطاف پذیر
طرح مزایای انعطاف‌پذیر به گونه‌ای است که کارگر یا کارمند بتواند از بین مزایای موجود آنهایی را که می‌خواهد انتخاب کند. هدف این است که به هر کارگر یا کارمند فرصت داده شود با توجه به نوع نیاز و شرایط یا وضعیتی که در آن قرار گرفته است، مجموعه‌ای خاص از مزایایی را که می‌خواهد از آنها بهره‌مند شود، انتخاب کند. اگر به همه کارکنان مزایای مشابهی داده شود، در آن صورت چنین فرض می‌شود که همگی نیازهای همانندی دارند و تردیدی نیست که این فرض نمی‌تواند درست باشد. بنابراین با استفاده از مزایای انعطاف‌پذیر می‌توان مزایای حاشیه‌ای و هزینه‌‌های مربوط را به نوعی انگیرش برای کارکنان تبدیل کرد .
مزایای توانمندسازی منابع انسانی
از دیدگاه پیترز :
- مزایای شخصی مثل کاهش ابهام و تضاد در نقش و افزایش خودکنترلی
- مزایای سازمانی مثل افزایش بهبود در زمینه عملکرد اقتصادی
از دیدگاه باون و لاولر:
آنان مزایای توانمندسازی کارکنان را در سازمانهای خدماتی به شرح زیر توصیف می‌کنند:
- کارکنان توانمند به نیازهای مشتریان در حین ارائه خدمات پاسخهای سرع و به موقع می‌دهند.
- افراد توانا به مشتریان ناراضی در حین عودت خدمات پاسخهای سریع و بموقع می‌دهند.
- کارکنان توانمند احساس بهتری نسبت به خود و شغلشان دارند.
- کارکنان توانا با مشتریان با گرمی و آغوش باز ارتباط برقرار می‌کنند.
- کارکنان توانمند می‌توانند منبع بزرگی از اندیشه‌‌های خدماتی باشند.
پاره‌ای از مزایای توانمندسازی کارکنان برای سازمانها عبارتند از:
- خودمختاری و استقلال
- غنی‌سازی مشاغل
- امکان بیان تفصیلی شرح وظایف
- تقویت و حمایت کارهای گروهی
- ایجاد برتری در رقابت سازمانی
- افزایش استقلال و قدرت تصمیم گیری
- فراهم آوردن آزادی و اطلاعات لازم برای افراد
که نهایتاً این موارد منجر به توسعه سازمانی و افزایش عملکرد در رسیدن به اهداف سازمان خواهد شد .
موانع و چالش‌‌های اجرای برنامه‌‌های توانمندسازی
موانع موجود در توانمندسازی کارکنان را می‌توان از سه بعد مورد بررسی قرار داد. این سه بعد، ابعاد مهم هر سازمان محسوب و شامل بعد ساختاری، بعد محیطی ؛ زمینه‌ای و بعد رفتاری ؛ محتوا می‌شوند. هر یک از این ابعاد از اجزای مختلفی تشکیل شده‌اند که می‌توان از طریق آنها سازمان را مورد بررسی قرار داد. به طور کلی، موانع و مشکلات توانمندسازی افراد از ناکارایی این سه بعد سازمانی ناشی می‌گردد که به توضیح هر یک از این اجزا می‌پردازیم :
موانع ساختاری توانمندسازی
منظور از ساختار، همه عناصر، شرایط فیزیکی و غیرانسانی سازمان است که با نظم و ترتیب خاصی به هم پیوسته‌اند و چارچوب یا قالب، پوسته و بدنه فیزیکی سازمان را می‌سازند. بنابراین، منابع اطلاعاتی و مادی وقتی با ترکیب خاصی در بدنه کل سازمان جریان یابند، اجزای شاخه ساختاری محسوب می‌شوند. موانع ساختاری در حقیقت عوامل غیرزنده سازمان هستند مانند قوانین دست و پاگیر سازمانی، نظام حقوق و دستمزد ناکارآمد، تجهیزات و امکانات فرسوده، ویژگیهای ساختار سازمانی ؛ پیچیدگی، رسمیت و تمرکز ، وجود سلسله مراتب بیش از حد، نبودن ارتباطات موثر سازمانی، کنترل و نظارت شدید، شفاف نبودن اهداف سازمانی، رشد و ارتقای محدود، ناعادلانه بودن نظام پاداش، توزیع نامناسب قدرت و بوروکراسی شدید.
موانع محیطی توانمندسازی
منظور از بعد یا شاخه زمینه ؛ عوامل محیطی ، تمام شرایط و عوامل محیطی و برون سازمانی است که محیط، روشها و نظام‌‌های اصلی سازمان را تشکیل می‌دهند. شاخه زمینه از جمله مهمترین شاخه هاست و بقا و رشد سازمان به آن وابسته است. تغییرات فناورانه، رقبا، فضای درونی سازمان و محیط خانوادگی کارکنان از جمله عوامل محیطی محسوب می‌شوند و پویا نبودن محیط، ثبات و ایستایی و نبود رابطه موثر بین محیط و سازمان از جمله مهمترین عوامل محیطی می‌باشند .
موانع رفتاری توانمندسازی
منظور از بعد یا شاخه محتوا، رفتار انسان و روابط انسانی سازمان است که با شکل‌‌های ارتباطی ؛ غیررسمی و الگوهای خاصی به هم پیوسته‌اند و محتوای اصلی سازمان را تشکیل می‌دهند. در واقع شاخه محتوا، عوامل زنده سازمان را در برمی گیرد و فرهنگ سازمانی نامطلوب، توجه نکردن به جایگاه و اهمیت نقش گروه، سبک مدیریت نامناسب، نظام انگیزش ناکارآمد، فقدان مشارکت واحدهای کاری، فقدان جو مشارکت، نبود اثربخشی دوره‌‌های آموزشی، بی توجهی به گروههای غیررسمی، ویژگیهای شخصیتی نامطلوب افراد، ناعادلانه بودن نظام پاداش و تشویق، تفویض نکردن اختیار مناسب با مسئولیت، دسترسی نداشتن به اطلاعات مرتبط با شغل، فقدان نظام ارزشیابی عملکرد مناسب و نبود تیم‌‌های کاری در سازمان، از جمله مهمترین موانع رفتاری توانمندسازی کارکنان محسوب می‌شوند .
در دسته‌بندی دیگری موانع توانمندسازی در موارد زیر خلاصه می‌شود:
- ترس کارکنان: کارکنان در برابر توانمندسازی احساس رعب و وحشت دارند زیرا آنرا تهدیدی برای خود و احتمالاً افزایش وظایف کاری خود می‌بینند.
- فقدان امنیت شخصی ؛ تهدیدی برای مدیریت : مدیران به دلیل حیطه نظارت زیاد و کنترل کارکنان توانمندسازی را به عنوان تهدید قدرت و اختیار خود می‌دانند.
- ساختار سازمانی: ساختار غیرمنعطف و بلند سازمانی با لایه‌‌های زیاد مدیریتی و کنترلی مانع جدی توانمندسازی محسوب می‌گردد.
- نگرش‌‌های منفی مدیران در مورد زیردستان: مدیران بر اساس نظریه مک گریگور نسبت به کارکنان دید منفی دارند و آنان را تنبل و از کار گریزان و مسئولیت گریز می‌دانند در نتیجه به توانمندسازی به دید تردید می‌نگرند.
- ناامید شدن مدیریت: به دلیل زمان بر بودن ممکن است مدیریت در جریان فرایند توانمندسازی دچار یاس و ناامیدی شوند.
- فقدان منابع و زمان کافی: برنامه‌‌های توانمندسازی منبع و زمان زیادی را صرف می‌کند بنابراین سازمانهای با منابع و زمان محدود نمی‌توانند این برنامه‌ها را با موفقیت اجرا نمایند.
نیاز به کنترل: برنامه‌‌های توانمندسازی نیاز به کنترل‌‌های مختلف دارد. بنابراین مدیران نیازمند کنترل بیشتر هستند و این در صورت نبودن اهرم‌‌های کنترلی مناسب در سازمان می‌تواند مانع توانمندسازی باشد .دهه 1990 را عصر توانمندسازی نامیده‌اند. با وجود این، شواهدی که از شکست اغلب برنامه‌‌های توانمندسازی در جهت برآورده ساختن انتظارات مدیران و کارکنان حکایت دارند، روز به روز بیشتر می‌گردند. اگرچه سازمانهای بسیاری از اجرای برنامه‌‌های توانمندسازی دچار خسران و رکود شده‌اند، ولی توانمندسازی همچنان نوشدارویی تلقی می‌شود که با وجود بدمزه بودن، درمان بسیاری از دردهای سازمان است. در حالی بسیاری از سازمانها مبادرت به اجرای آن کردند که هم در مورد آن بسیار اغراق شده بود و هم اینکه آنها بدون شناسایی و درک صحیح علل واقعی مشکلاتشان یا به اجرای سطحی و نادرست این برنامه‌ها پرداخته و یا اینکه فقط به شعار بسنده کرده بودند. در نتیجه عده‌ای با علم کردن این ضعف‌ها کل ماهیت توانمندسازی را مورد هجوم قرار دادند؛ در صورتی که آنها می‌بایست با درک صحیح مشکلات، شناخت نوع برنامه‌‌های مناسب، اجرای تدریجی آنها و شناسایی و رفع دام‌ها و موانعی که بر سر راه توانمندسازی کارکنان وجود داشت، مبادرت به اجرای آن می‌کردند.
انواع فضاهای سازمانی موثر در تغییر رفتار کارکنان
محققان، پنج نوع فضای سازمانی یا جو روانی در محیط کار را برای ترغیب یا ممانعت از پیدایش تغییر در رفتار کارکنان در سازمانها شناسایی کرده‌اند که عبارتند از:
فضای مانع تراش : در این فضاها، مدیر یا سرپرست از بکارگیری آنچه کارکنان در دوره‌‌های آموزشی آموخته‌اند هراس دارد. این نوع هراس مدیر یا سرپرست از مدیر یا مدیران فرادست، به احتمال زیاد ناشی از احتمال تغییر در روش رهبری او می‌باشد. چنین محیط‌‌های کاری باعث سرشکستگی کارکنان می‌شود چون اصلاً نمی‌توانند ابراز وجود نمایند.
فضای رغبت زدا : در چنین فضاهای سازمانی، مدیر یا سرپرست هرگز نمی‌گوید: شما قادر به کاربرد آموخته هایتان نیستید بلکه او به روشنی در عملکردش نشان می‌دهد که علاقه‌ای به تغییر رفتار کارکنان ندارد. افزون بر این، در فضای رغبت‌زدا، مدیر، آموخته‌‌های خود را از دوره‌‌های آموزش الگوی عمل قرار نمی‌دهد و این موجب نارضایتی کارکنان می‌شود.
فضای خنثی : در چنین فضایی مدیر، کارکنان در دوره آموزشی را مورد مسامحه قرار می‌دهد. این مدیران به کار معمول سازمانی می‌پردازند و تنها خواهان انجام وظایف محوله هستند. اگر نتیجه تغییر رفتار مانعی برای انجام امور محوله ایجاد نکند، مدیر واکنشی نشان نمی‌دهد در غیر اینصورت، مدیر نقش مانع تراش و رغبت زدا ایفا خواهد کرد.
فضای ترغیب کننده : در فضای ترغیب کننده، مدیر کارکنان را برای یادگیری و بکارگیری یادگیری‌هایشان در انجام وظایف شغلی تشویق و حمایت می‌کند. در چنین فضایی، مدیر می‌گوید: مایلم بدانم چه یاد گرفته اید و چگونه می‌توانید به انتقال آموخته‌ها برای انجام وظایف شغلی کمک کنید. این مدیران پیش و پس از برگزاری دوره‌‌های آموزشی با کارکنان جلسات بحث و تبادل نظر برگزار می‌کنند. در چنین فضایی مدیر و کارکنان بدنبال ارتقاء موقعیت سازمانی هستند.
فضای درخواست کننده: در چنین فضایی، مدیر از فراگرفته‌‌های کارکنان آگاهی دارد و اطمینان می‌دهد که زمینه بکارگیری آموخته‌‌های آنان را در انجام وظایف شغلی فراهم آورد و حتی در پایان دوره آموزشی، قرارداد بکارگیری آموخته‌‌های کارکنان را با آنها منعقد می‌کند.
دلایل عدم تمایل مدیران به توانمندسازی کارکنان
با تاکید بر اینکه تواناسازی از مدیران آغاز می‌شود و به سوی کارکنان جریان می‌یابد، مطالعات متعدد مدیریتی نشان داده است برخی از مدیران به سه دلیل تمایل ندارند کارکنانشان را توانا سازند:
نگرش‌‌های مدیران درباره زیردستان
مدیرانی که از تواناسازی کارکنان خودداری می‌کنند، اغلب بر این باورند که زیردستان آنان برای انجام دادن کار مورد نظر به اندازه کافی تبحر ندارند و علاقمند نیستند که مسئولیت بیشتری بر عهده بگیرند. برای آموزش دقت بسیار زیادی نیاز دارند یا نمی‌باید درگیر کارها یا مسئولیت‌هایی شوند که نوعاً مقام بالاتر انجام می‌دهد.
تهدید امنیت مدیریتی
بعضی از مدیران این تصور را دارند که چنانچه دیگران را توانا سازند، ممکن است قدرت کنترل و اختیارشان را از دست بدهند، بنابراین تمایلی به تسهیم ندارند. لذا باید همه جزئیات را درباره طرح‌هایی که به آنان واگذار شده است، بدانند. این نوع مدیران ترجیح می‌دهند که خودشان روی وظایف کار کنند تا اینکه دیگران را درگیر سازند.
نیاز به کنترل
مدیرانی که کارکنان خود را توانا نمی‌سازند، اغلب نیاز شدیدی به آن دارند که آنچه را در جریان است در دست بگیرند و بر آن تسلط داشته باشند.اگر چه بعضی از نگرانی‌‌های مدیران ممکن است تا حدی درست باشد، اما چنین ابهاماتی مدیران را از رسیدن به موفقیت‌هایی که با تواناسازی ماهرانه همراه است، باز می‌دارند. حتی اگر مدیران برای تواناسازی دیگران تمایل و اشتیاق نشان دهند، موفقیت همچنان مستلزم اجرای ماهرانه تواناسازی است .
اگر از مدیران یا سرپرستان هر گروه بخواهید مدیریت را تعریف کنند، آنها بیدرنگ پاسخ می‌دهند مدیریت یعنی انجام کار ازطریق دیگران. سپس از آنها بپرسید اصول مدیریت چیست، آنها می‌گویند برنامه ریزی، سازماندهی نظارت و کنترل ، بعضی از این اصول ازطریق آموزش، گفتگو و یا مدل‌سازی رفتاری به دست می‌آید به طوری که اغلب مردم معتقدند آنچه مدیران انجام می‌دهند همان اصول کلی مدیریت است. اما اگر از همین افراد بپرسید فکر می‌کنید در اصول مدیریت یعنی برنامه ریزی، سازماندهی، نظارت و کنترل چه اشکالی وجود دارد، پاسخهای آنان اشکالات ذیل را گوشزد می‌کند:
- عدم بهره‌گیری از کارکنان و نظرات آنها
- تمایل به حفظ وضع موجود به جای بهبود
- نادیده گرفتن نیازهای مشتری
- عملکرد سازمانی و نتایج کمتر حد انتظارات
- اکنون از آنها بپرسید چه کار کنیم تا به نتایج دلخواه برسیم آنها خواهند گفت:
- نتایج و عملکرد موجود آن چیزی نیست که باید باشد یا می‌توانست باشد؛
- می‌توانیم نتایج بهتری به دست آوریم اگر درجهت جلب رضایت بهتر مشتری گام برداریم؛
- برای این کار نیازمند بهبود هستیم؛
- برای بهبود باید از فکر و اندیشه کارکنان همانند دستان آنان استفاده شود.
بنابراین، رویکردهای برنامه ریزی – سازماندهی، نظارت و کنترل در مدیریت خالی از اشکال نیست و نیازمند تجدید نظر کلی است. ما نیازمند روشهای جدید فکر کردن درباره وظایف اصلی (تفکرات) مدیریت هستیم نه اینکه بخواهیم اصول برنامه‌ریزی، سازماندهی، نظارت و کنترل را زیر سوال ببریم چون آنها برای مدیریت جنبه حیاتی دارند و در اکثر مواقع این وظایف به گروههای موقت و کاری خودگردان تفویض می‌شود. اکثر مدیران اقدامات شاخص زیر را در کمک به موفقیت‌‌های جاری سازمان موثر می‌دانند:
هدایت:
شامل تدوین دیدگاه، ارزشها، استراتژی‌ها (راهبری)، اهداف، هماهنگی، خط مشی‌ها، عملیات و برنامه‌‌های کاری، بهبود فرایندها، سازماندهی، برقراری ارتباط که همه درجهت رسیدن به کیفیت جامع است.
توانمندسازی:
با تفویض کارها عادی و سپردن مسئولیت به کارکنان، استفاده از روشهای اصلاحی، گروههای میان‌وظیفه‌ای، بهبود فرایند و گروههای کاری خودگردان، تخصیص منابع، دانش لازم و آموزشهای مربوطه، قدرشناسی، پاداش، تلاش برای بهبود و موفقیت، مشاوره و نقش مربی برای کارکنان و حذف موانع موجود بر سر راه عملکردهای برجسته و عالی
ارزیابی:
شامل بررسی نظرات کارکنان و مشتریان، به کارگیری کیفیت، ابزارهای سنجش بهره‌وری و خدمت رسانی، ابزارهای آماری سنجش فرایندهای تولید و الگوبرداری بهینه؛ به گزینی از سازمانهای برتر و موفق.
شریک‌سازی:
شامل شناسایی و از بین بردن خلاء عملکرد ازطریق تعامل و کار با مشتریان، تامین کنندگان، اتحادیه کارگری، مراکز آموزشی، سایر بخشهای دولتی و بنیانهای اجتماعی به منظور حل مسائل زیست محیطی یا سایر موضوعهاست. وقتی سازمانها می‌خواهند به بهبود فکر کنند لاجرم وظایف اصلی مدیریت دستخوش تغییر می‌شود. تجربیات نشان داده که اصول مدیریت سنتی یعنی برنامه ریزی، سازماندهی، نظارت و کنترل به سمت رویکردهای هدایت، توانمنـدسازی، ارزیابی، همکاری و شراکت تغییر می‌یابد؛ برای اینکه رویکردهای جدید مدیریت فراموش نشود از ترکیب حروف اولیه آنها کلمه LEAPبه وجود می‌آید که نشان‌دهنده سبک مدیریت جدید است.
منبع
داودی،فتانه،(1393)، تاثیر توانمندسازی منابع انسانی بر عملکرد سازمان،پایان نامه کارشناسی ارشد،مدیریت دولتی،دانشگاه آزاداسلامی
از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید
دیدگاهی بنویسید