عوامل انگیزشی

مسئولیت

کارکنان با توجه به اهمیت وظیفه محوله، احساس مسئولیت می کنند و همین احساس مسئولیت یک عامل پر رنگ برای ایجاد انگیزه در کارکنان است؛ پس گاهی اجازه بدهید کارمندانتان بدون نظارت شما بیشتر تلاش کرده و احساس مسئولیت کنند. در پایان با در نظر گرفتن ریشه های اصلی انگیزه، عوامل درونی و بیرونی موثر در انگیزش افراد تحت نظارتتان، فراهم کردن ابزار و محیط مناسب، همچنین قدردانی و در نظر گرفتن تنوع در کار، محیط کار را پویاتر کنید تا از یکی از مهمترین موفقیت های کاری یعنی ایجاد انگیزش کافی در کارکنان بهره ببرید. از جمله دلایل اینکه چرا سازمان ها در ارایه اختیار تصمیم گیری مورد نیاز به کارکنانشان موفق نمی شوند:

1. بازتاب بالا به پایین . مدیر ارشد سازمان کارکنان مستقیم اش را تحت مدیریت و نظارت شدید قرار میدهد .
2. هزار دستور دهنده و یک انجام دهنده . بعضی سازمان ها تعداد بسیار زیادی مدیران میانی دارند که آنها برای توجیه کردن وجود خودشان به اشتباه گمان می کنند که باید تمام تصمیمات را آنها برای کارمندانشان بگیرند.
3. منفی نگری تحمیل شده از بیرون
4. کارمندان آزادی عمل کمی برای خارج شدان از رویه های استاندارد کاری دارند
5. ناتوانی پذیرش شکست در اعمال کنترل
6. ناتوانی در تفویض اختیار : تفویض کردن مستلزم توانایی تقسیم وظایف بزرگ به بخش های کوچکتر ، اولویت بندی، ایجاد جداول زمانبندی و تصمیم گیری در مورد این است که کدام یک از این قسمت ها را خودتان باید انجام دهید و کدام یکی را کارمند تحت سرپرستی شما به راحتی می تواند انجام دهد.
7. نبود راهنمایی : مدیران اغلب راهنمایی های کمی را از روسایشان در مورد اهمیت تفویض اختیار دریافت می کنند
8. تصمیمات استخدامی ضعیف

راه حل ها

1. مطمئن شوید که مدیران ارشد به تفویض اختیارات می پردازند .
2. دوره های آموزشی تفویض اختیار برای مدیران فراهم کنید .
3. پیشروها را معرفی کنید .
4. از مدیران بخواهید که خودشان را جای کارکنان بگذارند .
5. سرپرستان را بر حسب نحوه تفویض کردن آنها رتبه بندی کنید .
6. از کارکنان بپرسید که واقعاً به چه اختیارات تصمیم گیری نیاز دارند .
7. کارکنان را به گفتگو تشویق کنید .
8. به کارکنان طریقه بکارگیری اختیار تصمیم گیری بیشتری را آموزش دهید .

تقدیر و بازشناسی

یکی از راه هایی که همیشه میتواند به کارمندان انگیزه بدهد تقدیر و تشکر از آنهاست. همیشه باید موفقیت های کارمندان را در نظر بگیرید و بابت زحمات آنها تشکر کنید با این کار میتوانید انگیزه را به کارمندان بازگردانید وقتی که کارمندان احساس کنند که وجود آنها برای موفقیت یک شرکت و یک تیم کاری.ضروری است حتما آن انگیزه ی اولیه را بدست خواهند آورد. قدردانی از کارکنان می تواند از طریق مختلف مانند قدردانی توسط سرپرستان یا مراجعین عملی شود که عامل انگیزه بخش بسیار مهمی تلقی می شود. از آنجایی که فرد با قدردانی احساس ارزشمند بودن، خواهد کرد، از مناسبت های مختلف مانند روز کارمند، جشن ها و مناسبت های مختلف برای به کارگیری این عامل انگیزه بخش استفاده کنید.

با بذل توجه به فعالیت یا تلاش انجام گرفته توسط هر یک از کارکنان و نشان دادن بازخورد به وی که چه موقع کار خوبی انجام داده است، خواهید توانست آن فعالیت به خصوص را تقویت کنید و به طور قطع فعالیتی را که مورد تشویق قرار داده اید، تکرار خواهد شد به طور مثال مدیری که در برابر اشتباهات تایپی منشی یا نارسایی های مدیر دفتر خود در پذیرایی از میهمان، اغماض می کند در واقع منشی یا رئیس دفتر خود را در تکرار اشتباه به حال خود رها کرده است و جالب تر آنکه پس از مدتی به خاطر لبریز شدن صبرش به همین دلایل وی را اخراج می کند.تشکر یا تذکر باید نشان دهنده خواست شما مبنی بر تکرار یا عدم تکرار یک کار صورت پذیرد لذا در بروز این بازخوردهای حتی به ظاهر کم اهمیت نیز باید دقت به خرج داد.

شما می توانید با کمترین هزینه یا حتی بدون هیچ هزینه ای یک کار خوب را شناسایی کرده و مورد تشویق قرار دهید. چیزی به سادگی اینکه به یک کارمند بگوییم «کارت خوب بود» نیز می تواند موجب انگیزش به سمت بهترین عملکرد شود و حتی راه های بهبود و ارتقای شرح وظایف شغلی فعلی را تصحیح و توسعه دهد. کارهای عالی را می توان شناسایی کرد و حتی با ارائه یک هدیه نه چندان گران نظیر یک گل یا یک گلدان گیاه یا یک بسته میوه یا شیرینی به همراه یک یادداشت تشکر با دستخط خودتان، مورد قدردانی قرار داد. اگر این هدیه را به منزل کارمند خود بفرستید اثربخشی آن را گسترده تر کرده اید و از او در برابر دیدگان افراد خانواده اش تقدیر کرده اید.بدین ترتیب چنین فردی در برابر همسر، فرزندان یا دیگر اعضای خانواده احساس خوبی خواهد داشت و مورد تحسین قرار خواهد گرفت.

چنین هدیه ای حامل یک پیام واضح و روشن است: «شما کار خوبی در خارج از خانه انجام داده اید که حتی در داخل خانه نیز ارزشمند بوده و قابل سپاسگزاری است.» این هدایای کوچک را می توان منطبق با علائق افراد انتخاب کرد به طور مثال چنانچه کارمند شما علاقه مند به مباحث بازاریابی و فروش یا مدیریت است، می توانید برای وی کتابی در این زمینه هدیه کنید و البته به همراه یک یادداشت با دستخط خودتان. این کار برای یک طرفدار فیلم و سینما یا تئاتر و کنسرت می تواند با یک بلیت به انجام برسد.

در نظر داشته باشید برای توسعه آثار این هدیه می توانید چیزی مناسب برای عزیزان کارمندتان مانند فرزند، مادر یا همسر او انتخاب و به همراه یادداشت ارسال کنید. فراموش نکنید زمان هدیه دادن باید درست پس از انجام یک فعالیت قابل تشویق و نه با فاصله زمانی زیاد انجام شود تا شیرینی و طعم فراموش نشدنی آن به بهترین وجه در کام کارکنان تان بنشیند ((سي دلیل تنفر کارکنان از مدیران بروس کاچر – آدام اسنایدر)): 43درصد کارکنان می گویند که کار خوب آنها دیده نمی شود هیچ کس سخت کوشی مرا تقدیر نمی کند.

مشکل متوجه کارفرمایان خیلی از کارکنان ناخشنودند، چرا که بر این باورند که مدیریت به کار خوب آنان ارج نمی نهد ، آنها مشتاق تشویق و باز خور مثبت هستند، اما احساس می کنند سرپرستان آنان در تمجید و تقدیر از آنان دچار کوتاهی می شوند.

راه حل ها

1. به جای قدردانی و پاداش های گروهی از تقدیر و پاداش های فردی استفاده کنید
2. پاداش های فردی را با یک پیام شخصی مناسب همراه سازید
3. بلافاصله تقدیر کنید نه با فاصله
4. به سرپرستان چگونگی ارایه بازخور مثبت را آموزش دهید
5. ارایه بازخور مثبت را به عنوان بخشی از فرآیند بررسی عملکرد قرار دهید
6. به بازخورها ، بازخور دهید یک راه برای افزایش مقدار تقویت مثبت در سازمانها ، تقویت تقویت کنندگان است.
7. به عبارت دیگر ، مدیریت ارشد باید وقتی افراد تحت نظرش به تقویت زیر دستانشان می پردازند ، باید آنها را تقویت کند.

مدیر ارشد باید مانند الگو عمل کند

نتیجه گیری : کارکنان از اینکه جهت انجام کارشان مورد تقدیر و پاداش مناسب قرار نمی گیرند گله مند هستند . آنها از مدیری که به درستی از آنها تقدیر نمی کند متنفرند. خیلی از سرپرستان درک نمی کنند که فقط اندکی بازخور مثبت می تواند ابزار مدیریتی بسیار قدرتمندی برای افزایش به ره وری باشد. با توجه به این نکته می تواند منافع قابل ملاحظه و چشم گیری برای سازمان در برداشته باشد .

امکان رشد و پیشرفت

اگر کارکنان برای همیشه شغلی داشته باشند که در آن امکان رشد و پیشرفت نداشته باشند، به احتمال زیاد شاد نخواهند بود. مطالعه جدیدی نشان می‌دهند کارکنانی که احساس می‌کنند شانسی برای پیشرفت در کار ندارند،‌ در شغل خود احساس شادی و رضایت ندارند. در نتیجه این کارکنان با احتمال بالاتری ممکن است به دنبال یک شغل جدید بگردند. ماریا کریمر، از محققان این مطالعه می‌گوید: ما به این نتیجه رسیدیم که تامین حمایت از رشد و پیشرفت، مانند فرصت‌های آموزشی و ارتقای شغلی برای کارکنانی که معتقد بودند در محل کارشان، فرصت جذابی وجود ندارد، به آن‌ها کمک می‌کرد شرکت خود را ترک کنند.

 همچنین این مطالعه نشان می‌دهد داشتن امکان پیشرفت کاری، باعث می‌شود کارکنان علاقه بیشتری به ماندن در محل کار خود داشته باشند و برای این پیشرفت تلاش کنند. همه کارمندان باید احساس کنند که در مسیر یادگیری و پیشرفت هستند. در غیر این ‌صورت، محل کار، راکد و کسل‌کننده می‌شود. رشد و پیشرفت حرفه‌ای تک تک کارمندان به آن‌ها این امکان را می‌دهد که در حرفه خود مهارت بیشتری کسب کنند و بدانند که هم سازمان و هم شما بر روی موفقیت آن‌ها سرمایه‌‌گذاری کرده‌اید.

ماهیت کار

مشاغل متنوع و پرتحرک، باعث القای احساس لذت در افراد شده و در این صورت کارکنان به علت جذابیت ماهیت کار، بهتر کار می کنند. به خصوص مشاغل تخصصی بعد از مدت کوتاهی باعث دلزدگی و کسالت در فرد می شوند، پس تا حد ممکن با ایجاد تنوع در کار، انگیزه افراد برای انجام کار را ارتقا دهید شغل مناسب بر اساس دانش ، مهارت، تجربه، علاقه و خصوصیات و توان فردی در انجام یک وظیفه معین تعیین می گردد و لازم است تفکیک شغلی بر پایه توانایی های فردی باشد و تقسیم تخصصی کار صورت گیرد. در یک سازمان موفق اولین و مهمترین رکن موفقیت را انتخاب صحیح و به جای کارکنان می دانندو امروزه نیروی کار توقعات بیشتری دارد و برای کار و زندگی مطلوب کاری اهمیت خاصی قایل است.

در نتیجه متخصصان امور نیروی انسانی باید مشاغل را طوری طراحی کنند که کار در محیط سازمان برای کارکنان مطلوب و رضایت بخش باشد.حین بکارگیری مشاغل و مهارتهای گوناگون نباید از جریان صحیح اطلاعات نیز غافل ماند. چرا که به تبادل اطلاعات مفید سازمانی کمک می کند و هنگام سازماندهی مجدد به عنوان عامل انگیزشی مهم در همسو نمودن کارکنان با اهداف کوتاه مدت و بلند مدت سازمانی یاری می رساند.

قدرت تصمیم گیری

به گفته مینارد بروسمن، روانشناس و مدیر اجرایی منابع کاری در سان‌فرانسیسکو که در این زمینه به مطالعه پرداخته، ‌مردم زمانی در کار خود شادترند که برای آن انگیزه هم داشته باشند. وی می‌گوید:  اگر کاری که افراد انجام می‌دهند،‌ از هسته درونی خودشان نشات بگیرد، آن‌ها عملکرد بهتری دارند،‌ بیشتر با کار درگیر می‌شوند و متحدتر هم عمل می‌کنند.

اگر به کارکنان اجازه داده شود کارهایی را که از آن‌ها انتظار می‌رود به شیوه خودشان انجام دهند، نه تنها خوشحال‌تر می‌شوند، بلکه به این دلیل که دیگر لازم نیست وقت خود را برای گرفتن تایید افرادی که در رتبه‌های بالاتر قرار دارند، تلف کنند، کارایی بالاتری هم خواهند داشت.

شرایط محیط کار

برای افزایش انگیزه در کارکنان، فراهم کردن شرایط فیزیکی مناسب برای انجام کار، تجهیزات و ابزار کار مناسب و حتی امکانات لازم برای آموزش و پژوهش کارکنان، لازم و ضروری است. اگر کارکنان محل کار خود را دوست داشته باشند،‌ شادتر خواهند بود. اقدامات ساده،‌ مانند کوتاه‌تر کردن طول جلسات یا اجازه پخش موسیقی در محل کار، روحیه کارکنان را بالا می‌برد. شرکت‌ها می‌توانند با کارهای متفاوتی مانند تامین غذا و خوراکی برای کارکنان در محل کار، کارکنان شادتری داشته باشند.

امنیت شغلی

در زندگی سازمانی امنیت شغلی ازجمله مسائلی است كه كاركنان سازمانها را به خودمشغول می كند و بخشی از انرژی روانی وفكری سازمان صرف این مسئله می شود. درصورتی كه كاركنان از این بابت به سطح مطلوبی از آسودگی خاطر دست یابند با فراغ بال توان وانرژی فكری و جسمی خود را دراختیار سازمان قرار می دهند و سازمان نیزكمتر دچار تنشهای انسانی می گردد، وقتی بحث امنیت شغلی می شود موضوع رسمی شدن وتضمین حقوق و مزایا در ذهن تداعی می شود درصورتی كه در دنیای امروز امنیت شغلی درگرو رسمی شدن و استخدام مادام العمر نیست بلكه تواناسازی كاركنان محورامنیت شغلی است . بنابراین باتوجه به اهمیت تواناسازی كاركنان در ثبات و امنیت شغلی در این مقاله سعی بر آن است كه مفهوم امنیت شغلی ، مفهوم توسعه منابع انسانی تبیین ونقش توسعه منابع انسانی و تواناسازی كاركنان در ابعاد تخصصی ، تجربه آموزی ، رضایت شغلی ، رفتاری ، ارتباطی ، تفكر و وجدان كار در امنیت شغلی پایدار تبیین شود.

در مفهوم امنیت شغلی موضوعاتی چون تغییرات شغلی ، از دست دادن شغل ، عدم دستیابی به شغل مناسب گنجانده شده است .بنابراین اعتقاد روان شناسان صنعتی و سازمانی امنیت شغلی یكی از عوامل بوجودآورنده رضایت شغلی است . نیازهای تامینی كاملاآشكار و در بین اغلب مردم بسیار متداول اند.همه ما میل داریم از آسیبهای زندگی نظیرتصادف ، جنگها، امراض ، و بی ثباتی اقتصادی وشغلی در امان باشیم . از این رو افراد و سازمانهاعلاقه مندند كه تا اندازه ای اطمینان فراهم كنند كه از این قبیل فاجعه ها حتی الامكان مصون خواهندبود.
درمورد توسعه منابع انسانی بحث فراوان است ولی آنچه در این راستا اهمیت دارد این است كه امروزه توسعه منابع انسانی تنها باآموزشهای تخصصی و فنی حاصل نمی شودبلكه باید ازطریق نظام آموزش جامع به پرورش كاركنان سازمان پرداخت ، یعنی كاركنان سازمان در ابعاد مختلف پرورش یابند. برای مثال اگر یك نفر مهندس یا كاردان ازنظر فنی و تخصصی دارای مهارت زیادی باشد ولی قوانین سازمان راخوب نداند، در برقراری روابط انسانی ضعف داشته باشد، یا وظایف خود را نداند، فردتوسعه یافته ای نیست زیرا باتوجه به نارسائیهای سازمانی كه در آن است نمی تواند توان وتخصص خود را به نحو مطلوب دراختیارسازمان گذارد و به كار گیرد.

در این راستا توسعه منابع انسانی باید به دنبال ایجاد هدفهایی چون ایجاد آگاهی علمی و ارتقای سطح اطلاعات ودانش كاركنان ;ارتقای قابلیتها و توانائیهای كاركنان وسازمانها; ارتقای سطح آگاهی اجتماعی كاركنان سازمانها;توسعه مهارت و توانائیهای انجام كار;بهبود عملكرد;به روز كردن اطلاعات كاركنان ;ترفیع شغل و آماده سازی برای ترفیع ;حل مسائل ; آشناكردن كاركنان جدید با هدفهای سازمان وآشناكردن كاركنان قبلی با هدفهای جدیدسازمان ;رشد شخصیت ، ارزشها و اخلاقیات برای رسیدن به نظام مطلوب است .

تعیین دامنه جهانی شدن تغییرات در اقتصاد جهانی در كنار مدیریت منابع انسانی بسیاری از چالشهای موجود رابرجسته می كند. تغییرات عمده اجتماعی ،به صورت فزاینده ای كشورها را درگیر ملل مستقلی كرده است كه آزادانه كالا، سرمایه ومردم جابجا می شوند. با این حال در این جوامع ،حدومرزهای فرهنگی باقی می مانند. به منظورموفق ماندن در دوره جدید جهانی شدن ،موسسات باید هدف خود را فراملی قرار دهند.همچنین باید استراتژی هایی را كه تمایل به موفق شدن رقابت در عرصه جهانی دارند در درون خود جا بیاندازند. تكمیل استراتژی های موفق جهانی ،نیازمند توجه دقیق به مدیریت بر تضادهای فكری ایجاد شده در بین منابع انسانی و حفظ نقاط قوت فرهنگ سازمانی است.

به منظور بقا در قرن بیست ویكم ، سازمانهاباید خود را با یك ذهنیت جهانی تطابق دهند ورهبری خود را به سمت حضور در فضای رقابتی جهانی تغییر دهند. موسسات و رهبرانشان بایدچگونگی مدیریت بر چنین تغییراتی را بیاموزنددرغیر این صورت چاره ای جز از دست دادن این شرایط رقابتی ندارند. بنابراین ، رهبران جهانی باید توان سوق دادن تهدیدات و محدودیتها به فرصتها را داشته باشند تا بتوانند پرسنلشان رابرای برتربودن ، نه فقط برای بقا، بلكه برای سرعت بخشیدن به ابداعات در رقابتها برانگیزانند.توانایی روبروشدن با مسائل فرهنگی ، نیازحیاتی مدیران جهانی برای موفقیت در عرصه حال و فرداست .

ابعاد آشنای زندگی سازمانی نظیر ساختار سازمانی ، سبك رهبری ، الگوهای انگیزشی ، مدلهای آموزشی و تفكرات بسیار مهم در مدیریت منابع انسانی ، وابسته فرهنگ هستند، و به این ترتیب ضروری است به مرزهای ملی به عنوان محدودیتهایی توجه شود.به منظور فراهم كردن امكانات لازم جهت تطابق با چنین فرهنگ مختلطی ، چیزی كه بیش ازبكارگیری مدیران از مناطق جغرافیایی مختلف ضروری است ، انتقال فرهنگ توسط برنامه های دقیق و آموزشهای آگاهانه فرهنگی است .

برای ایجاد فرصتهایی برای مشاركت در عرصه بین المللی ، رهبران جهانی نه تنها باید عادات ،آداب و قوانین كشور مقصد خود را بیاموزند بلكه حتی فرهنگ ملی وطرزتفكر مردم آنجا را نیزباید بشناسند.گرت هوفستد به تعریف ابعاد مهم ویژگیهای ملل پرداخته است . طبق نظر وی ، فرهنگ به برنامه ریزی جامع اندیشه اشاره دارد كه وجه تمایز اعضای یك گروه انسانی از سایرگروههاست . هوفستد چهار بعد برای فرهنگ ملی قائل می شود: فاصله قدرت ، گریز از عدم قطعیت ، فردگرایی / جمع گرایی و زن سالاری / مرد سالاری.

وی معتقد است كه بعضی تفاوتهای فرهنگی نه تنها مخرب نیستند بلكه مكمل یكدیگرند، اگر چه به دلیل وجود تفاوت در میزان ریسك پذیری و انطباق با آداب و رسوم تفاوتهای فرهنگی به طور بالقوه برای همكاری در سطح بین المللی مسئله ساز بوده اند.

مطابق این ابعاد تفاوت فرهنگی در سطح یك سازمان ، برای عملكرد مدیران بسیار نتیجه بخش است .برای مثال فاصله قدرت و فردگرایی روی سبك رهبری به اندازه كارآمد بودن در یك كشور اثرمی گذارند. در جامعه هایی با فرهنگ جمع گرایی ،رهبر باید به وفاداری گروه احترام گذاشته و آن راتشویق و ترغیب كند. در جوامع فردگرا، افرادمیل دارند كه آزادی حركت داشته باشندوانگیزه ها باید به افراد داده شود. وی نشان دادكشورهایی با فرهنگ فاصله قدرت ضعیف ،سبك رهبری و مدلهای مدیریتی قابل قبولی وجود دارند كه مشاركتی تر از سایر فرهنگهای مذكور است .

طبق نظر وی ، رهبر ایده آل درجوامع با فاصله قدرت ضعیف ، دموكراتهای لایقی خواهندبود. به تعبیری دیگر مدیران ایده آل در جوامع با بعد قدرت قوی ، اتوكراتهای خوبی هستند.تفاوتهای فرهنگی به طور قابل توجهی بردیدگاههای مدیریت و عملكرد كاركنان سازمانها اثر می گذارند. اصول مدیریت عمومی و منابع انسانی كه برآمده از تئوریهای مدیریت هستند اخیرا بطور جدی در تبیین فرهنگهای مختلط گروهها زیر سوال رفته اند. بنابراین درك فرهنگهای مختلط و مهارتهای ارتباطی درون آنها می توانند در موفقیتهای تجاری موثر باشند. به سبب تكنولوژی پیشرفته ارتباطات ، برخوردهای فرهنگی در یك جامعه با روندی حیرت آور زیاد شده است . بین توریستها و افراد محلی هم به اندازه همكاران تجاری آشوب و پریشانی به وجود می آید. چنانكه هنوز هم شاهد پدید آمدن سوءتعبیرهای پیچیده ای در مذاكرات بین دیپلماتهای نوین و رهبران دولتی هستیم.مشخص بودن آینده شغلی و فقدان برنامه ریزی باعث القای احساس عدم امنیت شغلی و افت کارایی کارکنان می شود. با تنظیم قوانین و مقررات لازم برای حمایت اصولی از کارکنان آنان را از نظر امنیت شغلی خشنود سازید.

سرپرستی

جایگاه سرپرستی در سازمانها كجاست و این پست از چه ویژگیهایی برخوردار است؟ هم‌اكنون سرپرستان كاركنان در داخل سازمانهای اداری ایران جایگاههای خاصی به دست آورده‌اند. در مقاله زیر كه به وسیله علیرضا حقیقی مدیر امور نظارت بر خدمات برق منطقه‌ای گیلان تدوین و ارسال شده؛ ویژگیهای نقش سرپرست در سازمانها مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته است.

سرپرست كسی است كه كار را از طریق دیگران به انجام می‌رساند و مسوولیت رهبری و رفاه نیروی كار را به عهده دارد.وظیفه سرپرستی طی سالیان دراز دستخوش تغییرات چشمگیری شده است و امروزه، وجود كاركنانی لایق‌تر و آموزش دیده كه از سطح توقعات بالاتری برخوردارند، سرپرستان را در زندگی شغلی با چالشی روزافزون روبه‌رو كرده است. سرپرستان كارآمد در به كاربردن مهارتهای خود میان توجه به كار و كسانی كه كار را انجام می‌دهند توازن ایجاد می‌كنند؛ لذا لازم است نحوه برخورد صحیح و مناسب در محیط كار را فرا گیرند و نقش خودرا به عنوان تضمین كننده تداوم و استمرار حركت بهره‌وری در سازمان به خوبی ایفا كنند. سرپرستان خود مدیرانی هستند كه نقش تعیین‌كننده‌ای در گردش فعالیت یك بنگاه اقتصادی دارند و به كاربردن واژه سرپرست نباید این قشر از مدیران را از جامعه مدیریت كشورمان جدا كند.

جایگاه سرپرستی در سازمان

سرپرست باید توانائی بهبود روش و تغییرپذیری در قسمت خود را داشته باشد. شغل اصلی سرپرست این است كه كاركنان را در سطوح مختلف سازمان قرار دارند اداره كند. گاهی تصور می‌شود كه سرپرست مانند سایر مدیران در سازمان بوده اما در واقع وظایف و جایگاه او به طوریكه در سلسله مراتب سازمانها مشاهده می‌شود كاملاً متفاوت است.

البته گاهی اوقات مدیر، سرپرست را به عنوان یك فرد متخصص روابط انسانی می‌نگرند؛ از این رو سرپرست به مسائل انسانی فعالیتهای سازمانی رسیدگی می‌كند. مدیر مشكلات فنی او را حل می‌كند. در این مرحله سرپرست فرد حاشیه‌نشین نیست زیرا كه بخشی از وظایف به عهده وی گذاشته شده است، ضمناً فرد اصلی سازمان نیز به شمار نمی‌آید برای اینكه او از متخصصان علوم رفتاری است كه به مشكلات كار رسیدگی می‌كند و تخصص وی، روابط انسانی است.

 مسئولیتهای سرپرست

به طور كلی سرپرست در برابر مدیران، كاركنان، سایر سرپرستها، كار و محیط كار؛ مسئولیتهای متعددی دارد كه شامل موارد زیر است :

مسئولیت نسبت به مدیران: ارائه گزارش كار به مدیران مافوق، ایجاد هماهنگی، پیشبرد كار به منظور حصول اطمینان از انجام اهداف، برنامه‌ها و سیاستهایی كه مدیریت درباره آنها تصمیم گرفته است.

مسئولیت نسبت به كاركنان (افراد تحت سرپرستی):آموزش، حفاظت در برابر خطرات، هدایت و راهنمایی افراد، ایجاد نظم و هماهنگی، رهبری كارگروهی، ایجاد انگیزه، تغییر و تحول و…

 مسئولیت نسبت به سایر سرپرستان:حصول اطمینان از كارگروهی، با دیگر سرپرستان و توجه به اهداف سازمان در سطحی بالاتر از اهداف قسمت یا بخش.

 مسئولیت نسبت به كار انجام شده: كمیت (مقدار) كار،‌ كیفیت (مرغوبیت) كار و رعایت استانداردهای زمانی كار.

مسئولیت نسبت به محیط كار:

1. ایجاد نظم و ترتیب
2. نگهداری صحیح ماشین‌‌آلات
3. نظافت محل كار و …

از آنجائیكه یكی از مزایای سازمان بر مبنای وظیفه، ایجاد حوزه‌های قوی و تخصصی در سازمان است؛ به علت تقسیم وظیفه، گروههای تخصصی مشابه در قالب واحدهای خاص در سازمان به وجود می‌آید و نیروهای فنی مجتمع می‌شوند. ارتقای سطح تخصصی مزیتی است كه بدین ترتیب در این نوع سازماندهی. مزیت دیگر این نوع سازمان بازدهی بالای آن در كارهای معمولی و ثابت است..  به وجود می‌آید . اما اگر محیط سازمان و نیازهایی كه فعالیت سازمان معطوف به رفع آنها است تغییر كند، این نوع سازمان فاقد انعطاف لازم بوده و نمی‌تواند سریعاً، خود را با تغییرات تطبیق دهد.

 ارتباط موثر سرپرست با كاركنان

سرپرست برای اینكه بتواند ارتباط موثری با كاركنان برقرار كند لازم است به موارد زیر توجه كند.

1. داشتن اخلاق خوب، روحیه باز و خنده‌رو
2. توجه داشتن و احترام گذاشتن به شغل و كار كارگر
3. با گشاده‌رویی به مشكلات زیر مجموعه گوش دادن
4. دوست بودن و گوش دادن به انتقادات كارگران
5. حرف زدن با زبان خود او

لذا با توجه به موارد یادشده ارتباط بین سرپرست و كارگران یك ارتباط دو طرفه است و در این نوع ارتباط اولاً سرپرست صبورانه به مشكلات شخص و انتقادات سازمانی شخص خوب گوش می‌دهد و ثانیاً در پاسخ باید مطمئن شود كه كارگر او مطالب گفته شده را نیز فهمیده است.

 رهبری
رهبری یعنی وادار كردن افراد به انجام كار تعریف شده از طریق میل و علاقه به همكاری و یا توانایی نفوذكردن بر دیگران؛ به طوریكه افراد براساس میل و علاقه تمایل به همكاری داشته باشند.در كتب و نوشته‌های صاحبنظران برای بهبود و ارشاد مدیران و سرپرستان به عنوان یك رهبر و هدایت‌كننده محیط توصیه‌های گوناگون شده است از جمله این توصیه‌ها موارد زیر را می‌توان نام برد .

• همیشه خدا را در نظر داشته باش .
• بیش از گذشته و حال به آینده توجه داشته باش.
• بیشتر به دنبال علت‌ها باش تا معلو‌ل‌ها .
• اشتباه خود را بپذیر و از آن پندگیر .
• بی‌جهت به كسی امتیاز نده .
• نتایج درازمدت و كوتاه مدت تصمیمات را به طور توام مورد توجه قرار بده كاركنان را در تصمیم‌گیری و بهره‌گیری از نتایج و تصمیمات شریك كن.
• برای رسیدن به هدفهای اخلاقی از وسیله اخلاقی كمك بگیر.
• شخصیت هر فرد را مورد احترام قرار بده .
• دیگران را درك نما و سعی كن دیگران تو را دریابند .

جایگاه سرپرست در وظایف مدیریتی

چهار وظیفه مدیریتی، وظایفی هستند كه مدیران عالی، مدیران میانی و مدیران عملیاتی و سرپرستان از بالاترین تا پایین‌ترین سطوح مدیریت انجام می‌دهند. از دیدگاه سرپرست، هر یك از این وظایف دارای مفهوم خاصی است.

برنامه‌ریزی: مفهوم این وظیفه تعیین آرمان‌ها و اهداف كلی و تبدیل آنها به برنامه‌های مشخص است. یك سرپرست، در انجام این وظیفه، برنامه زمان‌بندی را تنظیم و مشخصات كیفی، بودجه، زمان انجام كارها و مهلت‌ها را تعیین می‌كند.
سازماندهی: سرپرست برای اجرای این وظیفه، تمام منابع موجود شامل؛ ابزار، تجهیزات و به ویژه نیروی كار را مهیا می‌كند. در این مرحله است كه نظام سازمانی یك واحد و وظایف هر یك از مشاغل آن معین می‌شود.
فعال‌سازی: این وظیفه خون را در رگ‌های سازمان به جریان می‌اندازد. سرپرستان با ایجاد ارتباط، انگیزش و هدایت، به منابع انسانی مورد نیاز واحد نیرو می‌بخشد.

كنترل: زمانی كه برنامه‌های واحد به جریان می افتد، سرپرستان باید نحوه پیشرفت برنامه‌ها را مرتباً زیرنظر بگیرند. آنها برای انجام چنین كاری، نتایج كار را سنجیده و با آنچه كه انتظار داشته‌اند مقایسه می‌كنند آنگاه میزان اهمیت تفاوت این دو را بررسی كرده و تمهیداتی برای رسیدن به نتایج مطلوب مورد نیاز، می‌اندیشند..
نقش مشاركت در سرپرستی.

مشاركت می‌تواند در پیشبرد اهداف یك سرپرست موفق نقش بسزایی داشته باشد. مشاركت روشی ساده برای انگیزش كاركنان است و سادگی آن در عبارت همكاری مشترك با دیگران نهفته است .سهیم شدن یك راز است سرپرست باید در دانش و اطلاعات با دیگران مشاركت كرده و همكاری آنها را جلب كند او باید تجربیات خود را در اختیار دیگران قرار دهد تا از آن استفاده كنند باید فرایند تصمیم‌گیری را نیز به مشاركت بگذارد تا كاركنان هم بتوانند اعمال‌نظر كنند و در موفقیت او سهیم شوند.

حقوق  و مزایا

شرکت‌های موفق جهت حفظ و نگهداری از کارکنان، افزایش انگیزش، رقابت در جذب استعدادها و… استراتژی‌های پرداخت حقوق و مزایای متفاوت و گوناگونی را اتخاذ می‌کنند. یکی از مولفه‌های اصلی تمامی استراتژی‌ها توجه و تصمیم گیری درباره موازنه داخلی و خارجی پرداخت حقوق و مزایا است. بدون داشتن تصویر صحیح از متعادل بودن روش پرداخت حقوق و مزایا در سازمان، امکان برقراری موازنه داخلی و خارجی ممکن نخواهد بود.

یکی از اولین کارکرد‌های سیستم‌های حقوق و دستمزد در هر سازمانی، برقراری موازنه داخلی است. موازنه داخلی به این معنی است که در یک سازمان مشخص، با در نظر گرفتن عواملی مانند سابقه کار، ریسک‌های شغلی، مسوولیت‌های شغلی، ابتکارات و… کارکنان یک شرکت دارای  ساختار حقوقی متناسب با شغل خود باشند، به گونه‌ای که هیچ دو فرد متشابه، پرداخت‌های غیریکسان نداشته باشند. هدف نهایی موازنه داخلی، پرداخت عادلانه به کارکنان در مقایسه با همکاران ایشان در داخل سازمان است.

اما در خصوص موازنه خارجی، یکی از مهم‌ترین ابزار کمکی برای مشخص شدن وجود موازنه خارجی از نظر ساختار پرداخت حقوق در مقایسه با سایر شرکت‌های هم صنف، استفاده از خروجی پروژه‌های بررسی بسته حقوق و مزایا (Salary Survey) است. در این طرح، با جمع آوری اطلاعات و مطالعه دقیق روی مشاغل، محیط کسب‌وکار کشور، هزینه‌های زندگی و… سعی می‌شود که وضعیت میانگین، حداقل، حداکثر و سایر اطلاعات آماری مربوط به حقوق و مزایای هریک از مشاغل استاندارد در بازار کار کشور شناسایی شده و نحوه و میزان پرداخت به کارکنان با توجه و در نظر گرفتن خروجی حاصل از این نوع اطلاعات انجام شود.
مطالعات جبران خدمات و مزایا

این نوع مطالعات با هدف جمع آوری و ارائه اطلاعات از نحوه و میزان و کیفیت پرداخت برای هریک از مشاغل موجود در بازار کار کشور  به صورت سالانه صورت می‌گیرد و مراحل آن شامل آموزش نماینده شرکت‌ها، ارائه فرم‌های استاندارد جهت جمع آوری اطلاعات شرکت‌ها، پالایش اطلاعات دریافتی، تحلیل اطلاعات دریافتی، ارائه نتایج به شرکت‌ها است. در تمامی مراحل اطلاعات دریافتی محرمانه تلقی شده و نام و اطلاعات شرکت‌ها در اختیار کسی قرار داده نمی‌شود. در گزارش نهایی فقط به اطلاعات مشاغل اشاره شده است و تحلیل‌های مربوط به آن ارائه شده و شرکت‌ها نمی‌توانند از اطلاعات سایر شرکت‌های رقیب یا غیر رقیب اطلاعاتی هرچند کم به دست بیاورند. جامعه آماری مناسب (تعداد سازمان‌های مشارکت‌کننده) و سلامت اطلاعات ارائه شده در موفقیت این نوع از مطالعات نقش بسزایی دارد.

این نوع از مطالعات در ایران سابقه‌ای کمتر از 7 سال دارد و توسط شرکت‌های مشاوره منابع انسانی که نمایندگی شرکت‌های خارجی مثل هی گروپ، تاورز واتسون، مورگان مک انزی را دارند اجرا می‌شود و هزینه شرکت در این مطالعات بسته به نوع گزارش درخواستی بین 5 تا 10 میلیون تومان است. در سال‌های گذشته سازمان‌های شرکت‌کننده در این مطالعات کمتر از صد شرکت در هر سال بوده که عمده این شرکت‌ها، شرکت‌های خارجی حاضر در ایران و بیشتر در حوزه صنعت نفت و پتروشیمی، دارویی و صنایع غذایی بوده‌اند.
چگونه می‌توان از نتایج این مطالعات استفاده کرد؟

در گزارش نهایی این مطالعه که به هریک از شرکت‌ها ارائه می‌شود، به تفکیک هر یک از شغل‌ها یک صفحه گزارش تهیه شده است که اطلاعات کلی آن شامل میانگین پرداختی به شغل مورد نظر مثلا حسابدار، حداکثر پرداختی در بازار کار، حداقل پرداختی و درصد هر یک از موارد ذکر شده است که می‌توان تشخیص داد که آن شرکت برای شغل حسابدار چه پرداختی را نسبت به سایر شرکت‌های رقیب یا مشابه دارد و می‌توان تصمیم گرفت که افزایش، عدم افزایش، کاهش یا ادامه روند پرداخت متناسب با استراتژی اصلی و استراتژی منابع انسانی شرکت چگونه باشد.

 اهمیت Salary Survey در حوزه مدیریت منابع انسانی و حتی حوزه مدیریت کلان یک کسب‌وکار به حدی است که کمتر شرکت خارجی را می‌توان یافت که بدون داشتن تصویری صحیح از سطح حقوق و دستمزد در شهر یا کشوری، اقدام به ورود به آن شهر یا کشور کند و استفاده از طرح‌های مطالعه بسته‌های حقوق و دستمزد به یکی از اساسی‌ترین نیازهای آنها تبدیل شده است.

 در ایرانsalary survey علل مغفول ماندن از آنجا که علم مدیریت منابع انسانی با تاخیری سی تا چهل ساله وارد کشور شده است، مسلما استفاده از سایر زیرسیستم‌های مدیریت منابع انسانی نیز با تاخیر در کشور آغاز شده است. از سوی دیگر، فراوانی نیروی کار نسبتا ارزان و همچنین عدم وجود امکان انتخاب توسط کارجویان و همچنین حاکمیت دولت در عرصه اشتغال، مفهوم موازنه خارجی در بازار کار تقریبا معنی خود را از دست داده بود که با ورود به دهه اخیر و تخصصی‌تر شدن مشاغل و همچنین باور یافتن مدیران و صاحبان صنایع به استفاده از کارکردهای اصلی مدیریت منابع انسانی و همچنین ورود شرکت‌های خارجی در کشور خصوصا در سال‌های اولیه دهه هشتاد و فرهنگ‌سازی آنها که منجر به جذب متخصصان سایر شرکت‌ها با دستمزدهای بسیار بیشتر شد، فضا برای استفاده از این طرح‌های مطالعه بسته‌های حقوق و دستمزد مهیا گردید و به مدد حضور تعداد زیاد شرکت‌های خارجی، اینگونه طرح‌ها توسط برخی شرکت‌های مشاوره منابع انسانی که موفق با ارتباط با بعضی از بهترین موسسات مشاوره خارجی شده بودند، آغاز شد.

در حال حاضر و به علت مشکلات سیاسی و اقتصادی ایجاد شده برای برخي از شرکت‌های خارجی که مجبور به ترک ایران شده‌اند، اجرای طرح‌های مطالعه حقوق و دستمزد توسط شرکت‌های مشاوره‌ای، به علت هزینه‌های زیاد اجرای چنین پروژه‌هایی، محل شک و تردید است.ز آنجا که اهمیت استفاده از این اطلاعات در حال حاضر بیش از پیش عیان شده است، امید می‌رود با مشارکت خوب شرکت‌های ایرانی، نتایج قابل اتکایی ایجاد شود تا مبنای برنامه‌ریزی‌های کلان شرکت‌های عضو شود.

روابط با همکاران

رابطه مثبت با همکاران باید بر مبنای احترام به حریم شخصی، مقام و شخصیت آنها باشد و مراقب کلیه رفتارهای خود، گپ های دوستانه، شوخی و خنده، و اختلافات باشید. در گفتگوهای خود با همکارانتان، چه گپ های دوستانه باشد و چه صحبت های جدی کاری، یکی از سریعترین راه ها برای از خود راندن دیگران، تجاوز به حریم شخصی آنهاست .

به جای ازدحام کردن به دور کسانی که با آنها صحبت می کنید، کمی عقب تر بایستید (نیم متر فاصله به نظر مناسب است). اگر یکی از همکارن صدایی آرام و ملایم داشت، ممکن است برای درک صحبت های او کمی خم شوید، اما وقتی نوبت به حرف زدن خودتان رسید باید به حالت معمول برگردید.  هنگام گفتگو با طرف مقابل ارتباط چشمی پیدا کنید. داشتن سیمایی مشتاق و علاقه مند، که با ارتباط چشمی آغاز می شود، تاثیر بیشتری بر مخاطب خواهد گذاشت.حواستان به اختلاف های قدی باشد: اگر با یکی از همکاران اختلاف قدی زیادی داشتید، هنگام صحبت کردن با وی، به اندازه کافی از او دور بایستید تا او مجبور نباشد مدام بالا یا پایین را نگاه کند. مراعات حال همکاران ناتوان جسمی خود را بکنید—مثا آنها که روی ویلچر هستند یا آنها که مشکل ناشنوایی دارند.

 اگر با همکاران بین المللی در ارتباط هستید، باید از فرهنگ و آداب سخن گفتن آنها آگاه باشید. درخواست و اعاده کمک مسلماً هیچکس از افرادی که کار و مسئولیت هایشان را خودشان به موقع انجام نمیدهند و برای اتمام کار خود همکاران را وادار به کمک می کنند، خوشش نمی آید. همینطور آندسته از افراد که سیستم فایل بندی شرکت را هیچوقت یاد نمی گیرند و مدام برای آموزش به این و آن متوسل می شوند. در نتیجه، بعضی از کارمندان خوب هم به خاطر اینکه می ترسند با چنین افراد بی مسئولیتی اشتباه گرفته شوند، در درخواست کمک از همکاران خود تردید می کنند. اما در بیشتر شرکت ها و ادارات، کارمندان برای کمک به آندسته از همکاران که قبلاً به یاری آنها آمده اند، مشتاقند.

بهترین راه برای درخواست کمک، کمک کردن به دیگران است. مثلاً اگر وقتی می بینید یکی از همکاران در ساعت ناهار مشغول رسیدگی به پرونده های مشتریان است که روی هم تلمبار شده، به او کمک کنید، مطمئناً این سخاوت و خیرخواهی شما بیپاسخ نخواهد ماند. البته این کار داوطلبانه جزء اضافه کاری های شما ثبت نخواهد شد که با ازای آن مزد بگیرید، پاداش شما تشکر و قدردانی همکارتان خواهد بود. از این دید نگاه نکنید که هر کار نیکتان باید با مزد و اجرت جبران شود، و هیچوقت هم این کمک های دوستانه- تان را به همکاران خاطرنشان نکنید تا ثابت کنید چه انسان فداکار و باگذشتی هستید. و وقتی هم یکی از همکاران در کارها به کمک شما می آید، تشکر و قدردانی فراموشتان نشود، حتی اگر کمکی ناچیز و جزئی باشد. و وقتی هم که یکی از همکارات از ساعت ناهارش برای کمک به شما می گذرد، به نظر من یک هدیه کوچک یا یک دعوت به ناهار ضروری باشد.

 تعریف کردن و تعریف شنیدن

همه ی کارمندان گه گاه نیاز دارند تا کسی از آنها تعریف و تمجید کند. مدیران شرکت معمولاً مشاورانی را استخدام می کنند تا به آنها آموزش دهند که چطور کارمندان را مورد تشویق و تحسین قرار دهند، اما راهکرد اصلی این است که فردی همدل باشید و برای دیگران احساس داشته باشید. گفتن آفرین یا کارت عالی بود به کارمندان، انگیزه و روحیه آنها را بالا می برد. همچنین نشان می دهد شما فردی باملاحظه و هوشیار هستید و می دانید که چه زمان باید چه کسی را تشویق و تحسین کنید. اما حواستان باشد که اغراق نکنید و بیش از اندازه از همکارانتان تعریف نکنید، چون اینکار ارزش تمجیدهایتان و صمیمیتتان را کم می کند.

 قدردانی از تعریف و تمجیدهای دیگران برای خیلی از افراد به نظر مشکل است . خیلی ها که از بچگی یاد گرفته اند خودنما و فخر فروش نباشند، آنقدر درمورد شایستگی نداشتن در برابر تعریفات دیگران موشکافی می کنند، که جنبه منفی به آن می دهند. این اندازه شکسته نفسی و فروتنی هم اصلاً خوب نیست. پس از این به بعد به جای دلیل و برهان آوردن برای عدم لیاقت و شایستگی شما برای تعریف فلان نفر از کارتان، بهتر است بگویید، کارم را خوب انجام دادم، نه؟

حل همه ی این مشکلات با گفتن یک کلمه ساده حل می شود: متشکرم چه بگویید وقتی….

·       یکی از همکاران نامزد یا عروسی می کند

·       تبریک می گویم

·       برایت آرزوی خوشبختی و موفقیت می کنم

·       عروسیت مبارک باشد

طبیعتاً در چنین مواقعی باید برای فرد مورد نظر آروزی خوشبختی کنید. درمورد همسری که انتخاب کرده، کنجکاوی نکنید. لازم هم نیست برای او توصیه های مخصوص ازدواج بکنید یا تجربیات تلخ خود و اطرافیانتان را برای او عنوان کنید.

•  یکی از همکاران حامله می شود

اظهار خوشحالی کنید، اما دست از فضولی کردن بردارید. از ارائه توصیه هایی که مخالف پزشکی روز است هم خودداری کنید. مطمئن باشید او برای خود پزشک متخصص دارد که راهنماییش کند. از تعریف کردن داستان های وحشتناک درمورد وضع حمل و این قبیل چیزهای مربوط به حاملگی و به دنیا آوردن بچه خودداری کنید.

•  یکی از همکاران سقط جنین می کند

سقط جنین هم مرگ یک انسان است که باید برای آن غصه دار شد. با درک عمق این فقدان برای همکارتان، با او همدلی کنید. از گفتن جملاتی مثل خدا اینطور خواسته یا حتماً صلاح بر این بوده.. و از این قبیل خودداری کنید. و هیچوقت، تحت هیچ شرایطی به همکارتان نگویید که این سقط جنین به خاطر کارهایی است که او کرده یا نکرده.  (همان)

•  یکی از همکاران طلاق می گیرد

طلاق هم نوعی مرگ است. در چنین موقعیتی بهتر است به جای حرف زدن به حرف های همکارتان گوش بدهید. در صورت لزوم هم می توانید توصیه های خود را (درمورد مراقبت از فرزندان، مالیات بر درآمد به عنوان سرپرست خانواده و…..) ارائه دهید.

•  یکی از همکاران یا اطرافیان او بیمار می شود

اگر یکی از همکاران یا نزدیکان او شدیداً بیمار می شود، رفتار و عمل شما بیش از حرف هایتان اهمیت پیدا می کند. با کمک به فرد مورد نظر در کارهایش، همدلی خود را به او نشان دهید. از غیبت های او گلایه نکنید. می توانید کسی را برای جانشین موقتی او در شرکت بگذارید تا کارهای مربوط به او را انجام دهد. و فرد مورد نظر را از جریان کار آگاه کنید.

•  یکی از نزدیکان همکاران فوت می کند

وقتی یکی از همکاران عزیز خود را از دست می دهد، تسلیت خود را به صورت کتبی و شفاهی به او اعلام کنید. اگر از همکاران نزدیک شماست، حتماً در مراسم تدفین و عزاداری شرکت کنید. از گفتن جملاتی مثل، خدا را شکر کن، عذابش تمام شد یا مشیت خدا این بوده و … خودداری کنید. کارهایی که از دستتان برمی آید را برای او انجام دهید و موقعیتش را درک کنید. مرگ یکی از عزیزان ممکن است حال وهوای همکارتان را به کلی تغییر دهد، پس توقع نداشته باشید بعد از یکی دو هفته همان همکار سابق شما شود.

•  یکی از همکاران اخراج شده یا منتقل می شود

با او همدردی کنید، اما طوری در این رابطه با او صحبت نکنید که داغش را تازه تر کنید. توضیح او را درمورد دلیل اخراجش بپذیرید و بیش از آن کنجکاوی نکنید. اگر کمکی از دستتان برمی آید دریغ نکنید، توصیه ای، تنظیم دوباره رزومه، پیدا کردن کاری جدید، یا هر چیز دیگری. اما این همدلی خود را تا جایی ادامه ندهید که دست به همکاری در اعمال مخرب او مثل نوشتن نامه های تهدیدآمیز و…بزنید. و تعجب نکنید اگر آن همکار سابق از زندگی شما بیرون برود، چون او دیگر عضوی از محل کار شما نیست و به جای جدید وارد می شود و ممکن است شما را فراموش کند.

راه برقراری روابط با همکاران

ازآنجاییکه هر کسی در یک شرکت نقش خود را برای ایفا دارد، پس این مهم است که همه _نه تنها بخاطر محیط کار، بلکه برای شرکت و موفقیتــش_ باهم کنار بیایند. 5 راه ایجاد رابطه با همکاران عبارتند از:

1. صادق باشید و ارتباط برقرار کنید

هری بر این باور است که”وقتی کار به ایجاد روابط با همکاران تان رسید، بـاز و صادق باشید”
هری افزود:” در روابط و ارتباطات اجتماعی با همکاران که جهت کسب شناخت بیشتر و بهتر از آنهاست، من افراد را به صادق بودن تشویق میکنم.”

برخی افراد کار را بعنوان محلی برای رفتن و حاضر شدن در آن، انجام کاری که میبایست بکنند، و رفتن به خانه تلقی میکنند؛ حال آنکه سایرین آنرا محل گذراندن نیمی از زمان بیداری خود، و فرصتی برای ایجاد روابط اجتماعی میــدانـنــد.

2. دوست داشتنی باشید

برخی اوقلت باز و صادق بودن در ایجاد روابط با همکاران، شما را به واکنشی که بدنبالش هستید نمیرساند. در عین حال، کسی که علاقه به ایجاد رابطه ندارد و نمیخواهد دخیل شده و رابطه ای دوستانه و اجتماعی ایجاد کنند را نیــز، کاملاً از نظر دور نکنید. به گفته ی هری:”اگر آنها(همکاران) نمیخواهند دخیل شده و رابطه ای دوستانه و اجتماعی ایجاد کنند، ممکن است شما نهایتا آنها مستثنی و یا ارزش زدایی کنید، که این امر به شکلگیری رابطه ای منفی و احتمالا لطمه ی به شرکت منتهی شود. در عوض آنها را در چرخه ی ارتباطی نگه داشته و در وظایف مربوط به کار به آنها یاری رسانده و حمایت شان کنید.”.

3. نــاظــر باشید

برخی افراد ممکن است راه مناسب ایجاد رابطه ی خوب با یک همکار را بدانند. هری گفت:”من افراد را تشویق میکنم که نگاهی به فرهنگ شرکت انداخته و از آن در تصمیمگیری درباره ی همراه شدن با همکاران خارج از فعالیتهای عادی و مقرر کاری، استفاده کنند. “

اگر درباره ی دعوت یک همکار به شام پس از کار، یا رفتن به پیاده روی و ورزش در آخر هفته چندان مطمئن نیستید، چرا از موارد کوچک مانند صرف ناهار با یکدیگر، شروع نمیکنید؟ چیز زیادی از دست نخواهید داد، و اگر زمان خوبی را با هم داشته باشید، این میتواند به امری عادی و منظم تبدیل شده و به شما در راه رشد بعنوان همکار، کمک کند.

4. علاقه ای مشترک پیدا کنید

برای برخی رفتن و آشنا شدن با یک فرد کاملا غریبه، دشوار است. اما هری به این مطلب اشاره کرد که ، بیشتر کسانی که اکنون بعنوان دوست نزدیک میشناسیم در مقطعی برای ما غریبه بوده اند. اگر درباره ی دوست شدن با یک همکار که نمیشناسید معذب هستید، این دانستن مطلب مذکور میتواند به شما کمک کند.
به گفته ی هری:”راه دیگری که میتواند این را اسانتر کند، تمرکز بر علاقه ای است که هر دو دارید. مثلا شاید هر دو سگ داشته باشید, به یک دانشگاه رفته باشید و یا برنامه های تلویزیونی مشابهی تماشا کنید؛ این علاقه ی مشترک میتواند بنیان خوبی برای یک رابطه ی مثبت باشد.”

5. از برقراری رابطه با افرادی که کمی بالاتر (یا پایینتر) از شما هستند، نهراسید

هرچند ایجاد رابطه با یک همکار که وضعیت شغلی مشابهی با شما دارد میتواند آسانتر باشد، اما این بدان معنا نـیـست که نـمیتوانید با همکاری که در شرکت رتبه ی بالاتر_و یا حتی پایینتری_ از شما دارد، رابطه ای ایجاد کنید.

به زعم هـری:”رابطه های مرشدی در محل کار به سود هر دو طرف است و هنگامیکه کارکنان بیشتری منسجم و پشتیبان یکدیگر باشند، شرکت دستاوردهای بهتری خواهد داشت.”از نظر هـری رتبه ها در شرکت تغییر هم دارند. اگر برنامه ای برای رشد در شرکت دارید، فردی که زمانی مافوق شما بوده است، ممکن است زمانی برسد که دیگر در چنین جایگاهی نسبت به شما نباشد!اگر رتبه ها بین همکاران معکوس شود، یک رابطه ی مثبت که از پیشتر برقرار شده است این گذار در وضعیت رتبه ها را تلطیف و هموار میسازد..نتایج تحقیقات جامعه شناسی و روانشناسی سازمانی و شغلی نشان میدهد كه آن دسته از كارمندان دفتری كه نسبت به نیازهای دیگران حساس بوده، با وجدان و وظیفه شناس باشد و در كل شخصی مطبوع به نظر برسد، بسیار كمتر از دیگران شانس ترفیع مقام خواهد داشت.

دكتر نیكوس بوزیونلوس (Nikos Bozionelos) از دانشگاه شفیلد انگلستان در این زمینه تحقیقات گسترده ای انجام داده است و میگوید دلیل این امر این است كه كارمندان مذكور، نیازهای خود را در اولویت قرار نمیدهند. ” افراد ملایم و مطبوع استعداد فراوانی در از خودگذشتگی دارند و مصالح خود را به خاطر دلخوشی دیگران به خطر می اندازند. وی در اینجا به نكته بسیار مهمی اشاره میكند:” از آنجایی كه افراد ” خوب” تنها برای رظایت دیگران كار میكنند، معمولا وظایفی كم ارزش و پر زحمت كه هیچكس دیگر انجام نمیدهد، به آنان واگذار میشود و این عده در نهایت تنها به انجام اموری می پردازند كه در ارتقا حرفه ای آنان هیچ تاثیری ندارد اصولا فرهنگ غالب بر محیط كار نیز، اقتدار و حتی تهاجم را بیشتر میپسندد.” گری نامی  محقق و نویسنده نیز چنین نظری دارد، به گفته او ” گاهی خوب بودن آدم را در دردسر میاندازد و موجب استثمار شدن است.” به گفته دكتر لویس فرانكل افراد خوب به چند روش کار خود را تحلیل می برند. در اینجا به پنج مورد از رایجترین آنها اشاره می کنیم و روشهایی برای خارج شدن از این دایره اشاره شده است.

    شما:

• اجازه می دهید اشتباهات دیگران موجب دردسرتان شود

قبل از اینكه برای هماهنگی با اشتباه شخصی دیگر، كل برنامه زندگی خود را تغییر دهید، نقاط ضعف و قوت پذیرفتن یك خواسته نامعقول را بسنجید. گاهی اوقات برای خاموش كردن آتش شما انتخابی ندارید جز اینكه به سرعت وارد عمل شوید. اما در مقابل زمانهایی نیز وجود دارند كه شما در آن حد آزادی عمل دارید كه بایستید و بگویید :” این آن چیزی نیست كه ما از ابتدا درباره اش گفتگو كرده و به توافق رسیده ایم. از آنجایی كه من باید برای انجام این برنامه جدید زمان بیشتری را به بررسی و كار اختصاص دهم، نمیتوانم آنرا در زمان پیشنهادی به پایان برسانم.” نظر خود را طوری بیان كنید كه شخص مقابل متوجه شود كه قصد شما ارایه بهترین خدمات ممكن است و شما به همین دلیل به دنبال زمان و امكانات بیشتر هستید.

• می گذارید دیگران به خاطر ایده های شما امتیاز بگیرند

تا كنون پیش آمده پیشنهاد جالبی را مطرح كنید و هیچ كس به آن توجهی نكند؟ و آیا متوجه شده اید كه این پیشنهاد اجرا شده و شخص دیگری از مزایای آن برخوردار شده است؟ برای جلوگیری از دزدیده شدن ایده هایتان، حتما آنها را به صدای بلند و با اعتماد به نفس بیان كنید یا آنها را به صورت مكتوب برای مقام مسئول بفرستید.

اگر در جلسه ای بودید كه كسی پیشنهاد شما را از طرف خود بیان كرد، با گفتن چیزی مانند این ” به نظر میرسد كه شما هم با آنچه من قبلا گفته ام موافق هستید، متشكرم و همینجا اعلام میكنم كه در اینباره میتوانید روی كمك من هم حساب كنید.” توجه دیگران را به خود جلب كنید.

• در مواقع غیرضروری عذرخواهی می كنید

معذرت خواهی را برای زمانی كه واقعا خرابكاری كرده اید نگهدارید. اگر دچار اشتباهی شدید كه واقعا ارزش عذرخواهی داشته باشد، تنها یك مرتبه پوزش بخواهید و سپس وارد مرحله رفع مشكل شوید. مشكل پیش آمده را به طور واقع بینانه ارزیابی كنید و روشهای برای رفع آن بیاندیشید. همواره از جایگاه برابر با قضیه برخورد كنید.
برای مثال : ” با درنظر گرفتن اطلاعاتی كه در ابتدا در اختیار من قرار گرفته بود، من به هیچ وجه نمیتوانستم حدس بزنم كه شما چنین انتظاری داشته اید. اگر درباره آنچه درنظر دارید اطلاعات بیشتری به من بدهید، من اصلاحات لازم را اجرا خواهم كرد.”

• بدون وقفه كار می كنید.

از تعطیلات خود استفاده كنید و همچنین ناهار خوردن را فراموش نكنید. بی وقفه كار كردن موجب میشود كه سراسیمه، بی كفایت و فاقد مهارت به نظر برسید. این كار بازده شما را هم كم میكند. به گفته كارشناسان برای برخوردار بودن از حداكثر تمركز و دقت باید هر 90 دقیقه یكبار به خود استراحت بدهید.

• كار دیگران را برایشان انجام می دهید.

مواقعی كه دیگران بدون اینكه واقعا نیازی باشد، شما را مامور انجام كارهایشان میكنند تشخیص دهید و با تمایل خود برای رفع مشكل همه، مبارزه كنید. تمرین كنید بدون اینكه ناراحت یا عذرخواه به نظر برسید بگویید” خیلی دلم میخواست كمك كنم اما واقعا درگیرم.” و گفتگو را ادامه ندهید.

شكی نیست كه خوب بودن به هیچ وجه بد نیست بلكه اگر متوجه اعمال خود باشید و بتوانید تمایل طبیعیتان به كم ارزش دانستن و بی توجهی به نیازهای خود را كنترل و تعدیل كنید، میتواند محسناتی هم داشته باشد. اما آیا واقعا می خواهید روی سنگ قبرتان بنویسند :”در اینجا كسی آرمیده كه همواره در محل كار نیازهای دیگران را به خواسته های خود ترجیح میداد.”؟

منبع

دارچینی، ملیحه(1394)، عوامل انگیزشی تاثیرگذار بر بازاریابان عمر وسرمایه گذاری، پایان نامه کارشناسی ارشد، مدیریت اجرایی، دانشگاه پیام نــــور

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید