شرايط سازماني زمينه ساز توانمندسازي کارکنان

 نظريه پردازان مديريت و سازمان معتقدند براي اين که کارکنان احساس توانمندي کنند بايد شرايط و بستر هاي لازم در سازمان فراهم شود. سازمان، مديريت و کارکنان بايد آمادگيهاي لازم راداشته باشند.اسکات و ژافه، تغيير سازمان هرمي به سازمان دايره اي، تغيير طرز تلقي کارکنان، ايجاد انگيزش از طريق قدرت و منزلت، مديريت مشارکتي، استقرار رهبري تسهيل کننده و تشکيل گروه هاي توانمند را از عوامل توانمند سازي کارکنان مي دانند.

آلن راندولف، براي هدايت برنامه توانمندسازي سه روش:

•  سهيم شدن کارکنان در اطلاعات
•  ساختار سازماني مناسب
•  تشکيل گروه را ضروري مي داند.

باون ولاولر،براي توانایی کارکنان سازمان خدماتي سه سطح:

•  مشارکت در پيشنهادات ،نظام پيشنهادات، غني سازي شغل و آزادي  عمل متوسط
•  مشارکت زياد ،آزادي عمل زياد، سهيم شدن در تمام اطلاعات و مشارکت در عملکردرا پيشنهاد کرده اند.

وتن و کمرون،بر اساس پژوهش هاي کانتر، باندوراوهاکمن و الدهام،براي توانمندسازي کارکنان تعداد نه راهبرد مديريتي مطرح مي کنند که مديران با به کارگيري اين راهبرد ها، ابعاد توانمندسازي را در کارکنان پرورش مي دهند. اين راهبرد ها عبارتند از:

•  داشتن اهداف روشن
•  پرورش تجربه تسلط شخصي
•  الگوسازي
•  حمايت کردن
•  برانگيختگي هيجاني
•  فراهم نمودن اطلاعات
•  تهيه منابع
•  پيوند با نتايج و ايجاد اعتماد.

بلاک، مطرح مي کند که ساختار هاي ديوان سالار و سبک هاي مستبدانه مديريت به پرورش وابستگي کارکنان،عقايد آن‌ها، با مهارت انجام ندادن كار، عدم معني‌دار بودن اهداف سازماني، ناتواني در کارکنان را تشويق مي کند. در سازمان هاي توانمند ساختار سازماني به گونه اي طراحي شده است که کارکنان مي‌توانند براي نيل به نتايج مورد نظرشان و آنچه انجام دادن آن لازم است، کار کنند، نه اين که صرفاً اداي تکليف کنند و از بابت آن پاداش دريافت نمايند. در دهه هاي اخير تغيير ساختار سازماني از ساختار هرمي که مبتني بر کنترل شديد است به ساختار دايره اي ؛ شبکه اي که در آن درگيري ذهني و عاطفي و خودگراني کارکنان در حد بالايي است و همچنين کنترل در حداقل است، آغاز شده است. سازمان هاي سنتي سلسله مراتبي داراي ساختار هرمي هستند و سازمان هاي جديد داراي ساختار شبکه اي هستند.

اسکات وژافه،در رابطه با ويژگي هاي ساختار سازمان سلسله مراتبي هرمي بيان مي کنند که انقلاب بوروکراتيک اوايل قرن بيستم، سنت تخصصي کردن مشاغل را به نام مديريت علمي آغاز کرد.اين امر، به ايجاد سازمان هرمي با وظايف تخصصي بالا، مرز هاي شغلي روشن، شرح شغل هاي محدود و کنترل شديد به وسيله سرپرستان منجر گرديد تا اطمينان حاصل شود که کار به طور منسجم و سريع انجام مي گيرد در سازمان هاي هرمي که روي کنترل تاکيد مي شود، انسان هاي رده بالاي سازمان مي انديشند و برنامه مي ريزند، در صورتي که رده هاي پايين تر، کار را انجام مي دهند، بيشتر سازمان ها تا اين اواخر، تقريباً بر اساس همين اصول عمل مي کردند. اسکات وژافه، شکل سازمان هاي جديد را، دايره‌اي ياشبکه‌اي ناميدند، زيرا مي‌توانند به عنوان مجموعه‌اي از گروه‌هاي هماهنگ به نظر آيند که به وسيله مرکز (به جاي رئيس هرم) با هم مرتبط شده‌اند.

کوين و اسپريتزر، در پاسخ به اين سوال که آيا واقعاً مي خواهيم کارکنان توانمند باشند؟ مي گويند واقعيت اين است که بسياري از ما با تقويت ساختار سازماني ديوان سالاري و نظام هاي کنترلي به طور عمدي يا غير عمدي پيامي را مي فرستيم که واقعاً به کارکنان اعتماد نداريم. اين امر موجب سست کردن برنامه توانمندسازي مي شود. اين گونه ساختار ها و نظام هاي کنترلي به جاي آرامش، فشار هايي را ايجاد مي کنند که ابتکار و ريسک پذيري کارکنان را از بين ببرد. يکي از موانع عمده توانمندسازي در سازمان هاي بزرگ را فرهنگ ديوان سالاري تشخيص داده اند.

فرهنگ ديوان سالاري شامل لايه هاي چند سطحي از سلسله مراتب مي شود که مانع تغيير مي باشد. اين فرهنگ از طريق دستورات از بالا به پايين، نبود بينش براي آينده، تفکر کوتاه مدت مديريت و فقدان حمايت مديريتي از تغيير بر حفظ وضع موجود تاکيد دارد. دراکر،معتقد است وقتي که سازمان ها رشد مي کنند، ساختار متمرکز غير قابل اداره کردن است وي قوياً به عدم تمرکز اعتقاد دارد و مي گويد که واحد هاي ستادي و متخصصين بايد در مقام خودشان حفظ شوند و هيچ کنترل يا دخالتي در کار مديران صفي نداشته باشند.

منبع

شاکرنسب،مریم(1388)، بررسي توانمندسازي و كارآفريني بر بهره‌وری كاركنان پتروشيمي،پایان نامه کارشناسی ارشد، روانشناسي صنعتي سازماني،دانشگاه آزاداسلامی

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید