سازمان و مديريت پورتفوليوي

تعيين اهداف استراتژيک

امروزه سازمانها با توجه به محيطهاي رقابتي و تقابل با تغييرات مداوم، مي کوشند تا با توجه به رسالت خويش و با در نظر گرفتن وضعيت دروني و بيروني خود اهداف استراتژيک خود را تعيين و مبناي تدوين راهکارهاي اجراي استراتژي خود قرار دهند.

اهداف استراتژيک، اهداف مياني سازمان را تشکيل مي دهند که اميد مي رود در افق زماني سه تا پنج ساله تحقق يابند و اين اهداف تعيين کننده مسير شرکت در اين افق زماني بوده که در مديريت سبد پروژه، مبنايي براي تخصيص منابع به حساب مي آيند. يکي از مناسبترين رويکردهاي تعيين اهداف استراتژيک، تشکيل جلسات تعاملي با مديران ارشد است. در اين جلسات پس از تعيين چشم انداز سازمان در قالب فلسفه وجودي و ارزش ها، اهداف استراتژيک با توجه به رسالت سازمان و از تعامل فکري مديران ارشد به دست مي آيد. در اين رويکرد بر خلاف پاره اي از روشهاي مرسوم، به رأي گيري و يا تحليلهاي آماري اکتفا نشده و از نظرات و دلايل افراد صاحب نظر در تعيين و توافق نظر بر اهداف استراتژيک استفاده مي شود.

فلسفه وجودي

سازمانها بر اساس يک طبقه بندي کلي به دو دسته انتفاعي و غير انتفاعي تقسيم مي شوند. سازمانهاي غير انتفاعي بر اساس خواسته هاي نهادهاي بالادستي و بر اساس نيازها و الزامات طبقه خاص ايجاد شده است. اهداف اين سازمانها در وهله اول رفع نيازها و برآورده سازي انتظارات مربوطه مي باشد. سازمانهاي غير انتفاعي نيز همانطور که از نامشان پيداست بر پايه کسب سود بنا شده اند. لذا سازمانها اعم از انتفاعي و غير انتفاعي با توجه به فلسفه وجودي شان اهداف استراتژيک خود را تبيين و براي دست يابي به آن با اتکا به ابزارهاي مناسب تلاش خواهند نمود.

تکاليف و مأموريت سازمان

تکاليف، مواردي هستند که سازمان بنا بر قدرتهاي بيروني به صورت رسمي و غير رسمي ملزم به انجام آنها يا عدم انجام آنهاست. الزامات رسمي معمولا” به صورت قوانين، آيين نامه ها، فرامين، بندها و ماده ها، امتيازها و .. تدوين مي شوند و ساده تر از مأموريت قابل شناسايي اند. الزامات غير رسمي به صورت تضميني در هنجارها الزام مي يابند.

نيازهاي درون سازماني

هر سازماني بر پايه نيازهاي دروني و مسايل و مشکلاتي که در افق کوتاه بلند و مدت بلند با آنها روبروست اقدام به برنامه ريزي استراتژيک مي نمايد. برنامه ريزي استراتژيک بر پايه رفع مسايل کليدي جاري و موضوعات استراتژيک آتي به تدوين استراتژي هاي مناسب مي پردازد. لذا در تعيين اهداف استراتژيک سازمانها، نيازهاي درون سازماني و برون سازماني نقش محوري خواهند داشت.

تحولات محيط بيروني

امروزه تغيير شرايط محيطي سازمانها به عنوان يک معيار بسيار مهم در برنامه ريزي بلند مدت مورد توجه قرار مي گيرد. تحولات سياسي، اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي و تکنولوژيکي در محيط پيراموني سازمان، تأثير بسيار قابل توجهي بر عملکرد آنها خواهد داشت. بدون در نظرگيري اين تغيير و تحولات، تصميم گيري و همچنين واکنش به تهديدها و فرصتهايي که در فراروي سازمان قرار مي گيرند بسيار پيچيده مي باشد. بدون تجزيه و تحليل تحولات محيط پيراموني از يک طرف بسياري از تهديدهاي بالقوه به بحران منجر شده و عملکرد سازمان را به چالش مي کشند و از طرف ديگر ممکن است بسياري از فرصتهاي فراروي سازمان ناديده گرفته شوند زيرا فرصتها در محيطهاي پيچيده امروزي بسيار زود گذر خواهند بود.

بهر حال تحولات محيط پيراموني نيز نقش قابل توجهي در تدوين استراتژي هاي سازمان خواهند داشت.

تأثير برنامه پورتفوليوي روي استراتژي

تاثير برنامه پورتفوليو روي استراتژي از طريق چهار محور زير بدست مي‌آيد:

حفظ همسويي پورتفوليوي: اجزا پورتفوليوي بايد با حداقل يكي از اهداف استراتژيك همسو باشند.
تخصيص منابع مالي: اولويت هر يك از اجزا، تصميم گيري در خصوص تخصيص منابع مالي را هدايت مي‌كند.
تخصيص منابع انساني: اولويت هر يك از اجزا، اقدامات جذب و برنامه ريزي منابع انساني را هدايت مي‌كند.
سهم هر جز در اهداف: هدف از انجام هر جز از پورتفوليوي، دستيابي به اهداف استراتژيك است.

اهداف مديريت پورتفوليوي پروژه

مديريت پورتفوليوي پروژه به دنبال پاسخ به پرسش هايي مانند ” چه پروژه اي را بايد بپذيريم ؟ ” و چه پروژه اي را بايد رد کنيم؟” مي باشد و مي کوشد تا در ضرورتهاي استراتژيکي و تاکتيکي سازمان تعادل ايجاد کند، لذا مي توان مديريت پورتفوليوي پروژه را دستيابي به بهترين سطح تجاري يا کسب و کار با منابع محدود تعريف کرد.آنچه مديريت پروژه انجام ميدهد اين است: مديريت کسب و کار از طريق پورتفوليوي يکپارچه اي از پروژه ها به طور خلاصه ميتوان اهداف مديريت پورتفوليوي پروژه را بصورت زير خلاصه کرد:

ماکزيمم کردن ارزش پورتفوليوي از طريق بررسي دقيق طرحها و پروژه هاي کانديد شده براي ورود به پورتفوليوي و حذف پروژه هايي که اهداف استراتژيک سازمان را تأمين نمي کنند.
ايجاد تعادل در پورتفوليوي پروژه از طريق افزايش و کاهش سرمايه جهت استفاده بهينه از منابع که اين موارد با انجام فعاليتهاي زير محقق مي شوند.
ارتباط پورتفوليوي با استراتژي تجاري
دستيابي به توازن و ترکيب درستي از پروژه ها
حداکثر سازي ارزش پورتفوليوي

هدف غايي ارتباط ميان استراتژي سازمان و مديريت پورتفوليوي ايجاد برنامه هاي متوازن و اجرايي براي دستيابي به اهداف سازماني مي باشد.مديريت پورتفوليوي پروژه موثر مي تواند به زندگي مدير پروژه کمک کند، تا آسانتر و با هوشياري حرفه اي بيشتر کار کند. و مهمتر اينکه به سازمان کمک مي کند تا حجم کاري پروژه هايش را براي کسب اهداف استراتژيک در زمان استفاده از منابع محدود تنظيم کند، ولي مديريت سبد پروژه بدون تخمين درست از منابع مورد نياز و اطلاعات درست در مورد مصرف واقعي منابع نمي تواند مؤثر باشد.

دلايل اهميت مديريت پورتفوليوي پروژه

مديريت پورتفوليوي و اولويت بندي پروژه هاي محصول جديد يکي از وظايف اصلي مديريت است. دلايل مهمي که مديريت پورتفوليوي را به يکي از وظايف اصلي مديريت تبديل کرده است عبارتند از:

مالي : بيشينه سازي بازده، بيشينه سازي سودآوري، و دستيابي به اهداف مالي
حفظ موقعيت رقابتي کسب وکار: جهت افزايش فروش و سهم بازار
اختصاص مؤثر و درست منابع کمياب
ايجاد رابطه بين انتخاب پروژه و راهبرد کسب و کار: پورتفوليوي تشريح راهبرد است پس بايد از آن حمايت نمايد.
رسيدن به تمرکز: انجام ندادن بسياري از پروژه ها به علت محدوديت منابع و تخصيص منابع به پروژه هاي بزرگ
رسيدن به توازن: توازني درست بين پروژه هاي بلند مدت و کوتاه مدت و پروژه هاي داراي رسيک بالا و ريسک پايين، سازگار با اهداف سازمان
ايجاد ارتباط بهتر ميان اولويتها در داخل سازمان بصورت عمودي و افقي
ايجاد واقع بيني بهتر در انتخاب پروژه و رهايي از پروژه هاي نامطلوب

جايگاه و مزاياي مديريت سبد پروژه در سازمان

در بسياري از سازمانهاي پروژه اي که در آن فرهنگ سازماني با قدرت فاصله زيادي دارد مديران پروژه هاي سازمان مي کوشند تا قلمرويي براي خود بوجود آورند و پروژه را با ميل و اعتقاد خود مديريت و هدايت کنند. عموما” مشاهده مي شود که در صورت نبود يک نظام مديريتي کلان ومتمرکز، پروژه هاي سازمان در تعارض با يکديگر قرار مي گيرند و مديران پروژه براي اينکه بتوانند پروژه تحت رهبري خود را به بهترين نحو ممکن به اتمام برساند با ساير مديران پروژه براي جذب منابع بيشتر مي پردازند که در نهايت آنکه از اين کشمکش زيان خواهد ديد کل سازمان و مشتريان پروژه مي باشند. از اين رو مديران ارشد سازمان بايد سعي کنند تا با ايجاد توازن و تعادل بين نيازمندي هاي پروژه و انتظارات مديران پروژه، عملکرد کل سازمان را بهبود و ارتقاء بخشند. مديريت سبد پروژه رويکردي است که به موجب آن پروژه هاي سازمان جهت تحقق مأموريت سازمان همراستا و مرتب مي شوند و به تبع آن هزينه هاي تمام شده و زمان انجام پروژه ها به حداقل ممکن مي رسند و سازمان سريعتر به منافع و اهداف خود نائل مي گردد. به طور کلي برخورداري از رويکرد مديريت سبد پروژه منافع و نتايج زير را براي سازمان به همراه مي آورد:

ارزش جمعي بالاتر براي سبد پروژه هاي سازمان
ريسک جمعي پايين تر براي سازمان
ساماندهي سرمايه گذاري هاي سازمان(بهره وري سرمايه)
تأثيرات سازماني بيشتر با حجم سرمايه گذاري کمتر
تصحيح و مديريت عملکرد بهتر در سطح کل سازمان
درک جامع از وضعيت عملکرد
تضمين حسن همجواري بين پروژه هاي سازمان

مديريت سبد پروژه

مديريت سبد پروژه با توجه به شرايط و مفروضات محيطي و سازماني را مي توان در دو قالب و بر دو قاعده دو مدل زير اعمال نمود:

مدل التزام سود
مدل التزام بودجه

هر يک از مدلهاي مزبور با توجه به اينکه سازمان از لحاظ ميزان بودجه تحت اختيار و التزام سود در چه وضعيتي قرار دارد، انتخاب مي شود. حال به منظور شناخت بيشتر مدلهاي مذکور شرح مختصري از هر يک آورده مي شود.

مدل التزام سود

بر طبق مدل مزبور پروژه ها و برنامه هاي کاري حکم ابزارهايي را دارند که مي توان به موجب آنها درآمد سازماني را افزايش داد. در اين مدل تصميمات و رفتارهاي مشتري پروژه از اهويت ويژه اي برخوردار است و هرگونه نارضايتي از سوي مشتري مي تواند مخاطره اي غير اغماض را به همراه آورد. بديهي است در سازماني که اين مدل جهت مديريت سبد پروژه برگزيده مي شود به راحتي نمي توان به هر طرح پروژه اي پاسخ مثبت داد و آنرا اجرا نمود مگر اينکه اطمينان وجود داشته باشد که نتايج پروژه رضايت مشتري را جلب خواهد کرد. در اين مدل محوريت ارزيابي و سنجش پروژه ها توجيه هاي اقتصادي است.

بر طبق اين مدل ابتدا مديريت سبد پروژه با تشخيص پروژه هاي سود آور و بررسي منابع سازماني آغاز مي شود و سپس با رشد و توسعه مهارتهاي انساني و سازماني، توجه به بازار مصرف و محصول منعطف مي شود. به بيان ديگر بر اساس اين مدل منافع اقتصادي ناشي از نتايج پروژه است که مشخص مي کند سمت و سوي سازمان بايد چه جهتي داشته باشد.

مدل التزام بودجه

در اين مدل تأکيد بر آن است که بتوان از بودجه اي که در اختيار سازمان گذاشته مي شود حداکثر بهره وري، راندمان کاري را اخذ نمود. بر اساس اين مدل آنچه اهميت دارد اولويت بندي و هدايت مجموعه پروژه هايي است که به بيشترين عايدي با توجه به بودجه محدود بدست آيد. البته اين پروژه ها ممکن است به طور مستقيم و در زمان کوتاه منافعي براي مشتريان اصلي پروژه در بر نداشته باشد. مديريت سازمان در صورت اتخاذ اين مدل ازآزادي عمل زيادي براي پذيرش و يا عدم پذيرش طرحهاي پروژه برخوردار نيست و بايد در خصوص تصميمات خود در مجامع مختلف پاسخگويي نتايج پروژه باشد. دراين مدل محوريت با بودجه سازمان و توجيه هاي اجتماعي است. شکل زير ماهيت و فلسفه مدل مزبور را نشان مي دهد.

در حقيقت مدل مزبور مؤيد فرايند خطي است که چرخه حيات پروژه را ازآغاز شکل گيري تا فاز اختتام نشان مي دهد. برطبق اين مدل ابتدا تقاضاي جديد از سوي ذي النفعان پروژه دريافت مي شود و پس از آن، تقاضاي واصله در دو بعدي بودجه-منفعت مورد بررسي قرار مي گيرد. در گام بعدي براي هر يک از پروژه ها مي بايست بررسي هاي تفصيلي مانند درخواست بودجه، تخمين ها، برنامه ريزي منابع و ساختار شکست کار انجام شود. همچنين در اين مرحله برنامه زمان بندي براي پروژه هاي تأييد شده تهيه مي شود.

در مرحله تحويل، پروژه هاي مصوب با توجه به زمان مقرر و بودجه مصوب به انجام مي رسند ودر نهايت عوايد پروژه با توجه به اهدافي که از ابتدا براي پروژه تصور شده بود مورد ارزيابي قرار مي گيرند و نتايج اين ارزيابي در تصميمات بعدي براي تخصيص بودجه سازمان براي پروژه هاي آتي بکار گرفته خواهند شد.

تفاوت مديريت پروژه و مديريت پورتفوليوي چيست؟

در فهميدن تفاوت بين مديريت پروژه و مديريت سبد پروژه ها ريال درک درست پورتفوليوي پروژه و پياده سازي آن در سازمان، عامل اصلي و اساسي محسوب مي شود. راشلين و استافر اين تفاوتها را براي پروژه ها بصورت زير بيان کرده اند:”مديريت پروژه يک فرايند مداومي است که روي اندازه تمرکز مي کند. اهداف مورد نظر را در هزينه، برنامه زمانبندي، مباني تکنيکي و اجرايي بدست مي آورد.” “کانون توجه مديريت پورتفوليوي در يک سطح متراکم است. هدف اوليه شناخت، انتخاب، سرمايه گذاري، نظارت و نگهداري ترکيب مناسبي از پروژه ها و ابتکارات لازم براي بدست آوردن اهداف و مقاصد سازمان است.”

مديريت پورتفوليوي، توجه روي انبوه هزينه ها، ريسکها، و بازگشت همه پروژه هاي داخل پورتفوليوي و سبک و سنگين کردن گوناگون از ميان آنها را شامل مي شود. مطمئنا” مدير سبد پروژه ها نگران سلامت و خوب بودن هر پرژه که در سبد مي باشد نيز مي باشد. در ادامه، تصميمات سبد پروژه روي تعيين ترکيب صحيح پروژه ها و سطح صحيح سرمايه گذاري روي هر کدام از پروژه ها انجام مي گيرد. خروجي، بهترين تعادل بين ابتکارات جديد استراتژي و گذشته است. مديريت سبد يک سلسله از مناسبات ويژه پروژه مثل ROI,NPV,IRR دوره بازگشت و جريان نقدينگي و سپس تنظيم مناسب براي ريسک است.

مدل بلوغ سيستم مديريت سبد پروژه

در پي تحقيقي که توسط مارک جفري از دانشگاه مديريت در شهر نورث وسترن انجام پذيرفت بلوغ سيستم مديريت سبد پروژه در طي چهار مرحله حاصل مي شود. جدول زير شرايط و ويژگي هايي که نشان از سطح بلوغ مديريت سبد پروژه را دارد نشان مي دهد. در تشريح سطوح بلوغ يافتگي نظام مديريت سبد پروژه مطابق جدول مي توان چنين استنباط نمود که در پايين ترين سطح، پروژه هاي سازمان بنا بر قضاوتهاي فردي و سليقه اي و بدون برخورداري از پشتوانه هاي علمي و تحليلي مربوط به توجيهات اقتصادي و امکان سنجي دقيق آغاز مي شوند و همچنين براي پيشبرد پروژه ها تصميمات ناهماهنگ و بعضا” متناقضي توسط مديران پروژه اتخاذ مي گردد که اين امر مي تواند دردراز مدت لطمات جبران ناپذيري را بر بدنه سازمان وارد کند.

اما در سطح دوم يا به عبارتي سطح رشد مدل بلوغ به تدريج روشها، فرايندها و دستورالعمل ها بصورت مکتوب تهيه و در دسترس کارکنان قرار مي گيرد. همچنين از ديگر اقداماتي که در اين سطح بايستي صورت گيرد تشکيل دفتر مديريت پروژه مي باشد. وجود مرکزيتي در سازمان جهت نگهداري و ثبت اطلاعات و مستندات مربوط به پروژه هاي سازمان براي انجام مطالعات تحليلي و ارزيابي فني و اقتصادي نيز از ديگر فعاليتهايي است که مي بايست در اين سطح انجام پذيرد. اما از ديگر کمبودهايي که ممکن است کماکان در اين سطح وجود داشته باشد آن است هنوز توافق جمعه بين مديران پروژه در خصوص جايگاه پروژه در کل سازمان وجود ندارد و کماکان تمايل دارند بدون در نظر گرفتن اهداف و مأموريت سازمان، پروژه خود را به پايان برسانند و معتقدند که عملکرد پروژه بر عملکرد مجموعه سازمان اولويت دارد.

اما در سطح سوم بلوغ يافتگي نظام مديريت پروژه به تدريج مديران پروژه در مي يابند که مي بايست براي حمايت از عملکرد سازمان منافع و خط حرکتي پروژه تحت سرپرستي خود را با منافع و استراتژي سازمان همراستا سازند و چه بسا در پس اين همراستايي بتوانند از حس همجواري با ساير پروژه ها برخوردار شوند و از اين همکاري مزايايي را مانند انتقال و تبادل تجارب و آموخته ها، تأمين منابع و پشتيباني مادي و معنوي دريافت کنند. در اين سطح همچنين از ابزارها و تکنيکهاي تحليل مالي براي ارزيابي و تعيين نقاط قوت و ضعف پروژه ها استفاده مي شود و نتايج بدست آمده در بهبود وضعيت موجود بکار برده مي شوند.

در آخرين سطح از سطوح بلوغ مديريت سبد پروژه، مديران پروژه با فرايندهاي مديريتي پيشرفته به خصوص در عرصه مديريت پروژه مجهز شده اند و در هر لحظه و در هر مقطع از چرخه حيات پروژه مي توانند به بازبيني و تصحيح امور بپردازند و هرگونه مغايرتي را در سريع ترين زمان بر طرف کنند. دراين سطح براي مديريت ارشد سازمان نيز امکان فراهم مي گردد تا با استفاده از داشبورد مديريت در يک نگاه وضعيت کليه پروژه ها مورد بررسي قرار دهند و در صورت بروز انحراف عملکرد پروژه ها از مأموريت اصلي سازمان اقدامات اصلاحي براي حفظ هم راستاي پروژه ها شناسايي و به معرض اجرا گذاشته شود.

دفاتر مديريت پروژه

همانطور که در مدل نظام مديريت سبد پروژه ذکر شد، تشکيل دفتر مديريت پروژه يکي از اقداماتي است که براي دستيابي به وحدت بخشي به رويه ها و ايجاد نظام هاي يکپارچه مي بايست انجام پذيرد. توجه به شرح ماهيت وجودي اينگونه دفاتر در سازمانهاي پروژه اي در اين مقاله از آن رو است که از طريق اين دفاتر بسياري از امور مربوط به هدايت پروژه هاي سازمان تعريف و رهبري مي شوند.

دفتر مديريت پروژه سازماني است حمايتي براي تضمين، تدوين و بکارگيري ” بهترين اقدامات” در مديريت پروژه و ارائه خدمات پشتيباني به متوليان و خبرگان مديريت پروژه براي دستيابي به سطوح بهينه عملکرد در پروژه ها.
دفتر مديريت پروژه مرکزي است براي: تدين استانداردهاي مديريت پروژه ، بهبود تعاملات و ايجاد اهرمي براي استفاده بهتر از منابع سازمان، کاهش ضايعات و اثرات منفي شکستهاي پروژه بر بهره وري و اثر بخشي کل سازمان، ترويج و ترغيب به تعالي مديريت پروژه در کليه پروژه هاي سازمان.
دفتر مديريت پروژه سازماني است براي ايجاد الگوي ذهني پروژه گرا که از طريق معرفي و استفاده از ابزارها و متدولوژي هاي مختلف سعي مي کند ضمن ايجاد تعهد و توانمند سازي پروژه ها در نهايت درجه موفقيت و بهبودي ستانده هاي پروژه ها را افزايش دهد.

همانطور که در شکل ديده مي شود، نقش دفتر مديريت پروژه پس از برنامه ريزي استراتژيک و تعيين اولويتهاي راهبردي که توسط مقامات ارشد که خط مشي سازمان را ترسيم مي کنند آغاز مي شود و مطابق شکل مشخص است که اين دفتر در ابتدا مي بايست به تحليل پروژه هايي که توسط خط مشي گذاران و سياستگذاران مشخص شده بپردازد و البته اين مسأله را بايد با توجه به معيارهاي مختلفي چون ظرفيتهاي داخلي ، منابع در دسترس و … انجام دهد و در نهايت سبدي متشکل از پروژه هاي قابل اجرا و برنامه ريزي را تعريف کند.

اما پس از تعيين سبد پروژه هاي سازمان و اجراي فازهاي مختلف پروژه ها توسط مديران مربوطه، دفتر مديريت پروژه ضمن حفظ خود در تعيين پروژه هاي جديد موظف است در قبال پروژه هايي که وارد مراحل اجرايي شده اند خدمات ويژه اي را به متصديان آنها ارائه دهند. برخي از اين خدمات عبارتند از: تدوين استانداردهاي مديريت پروژه، ارزيابي منابع، برنامه ريزي پروژه ، بازبيني پروژه و اجرايي سازي پروژه هاي مصوب.

منبع

حسيني نيا، مرضيه(1391)، اولويت بندي سبدهاي پروژه ساخت در شرکتهاي پيمانکاري، پايان نامه کارشناسي ارشد، مديريت اجرايي، دانشگاه پيام نور

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید