خصوصیات فردی رهبری

فهرست صفات ویژه رهبر، هر روز طولانی تر می گردد. پژوهشگران حتی در این مورد در بین خود نتوانسته اند به توافق برسند. بسیاری، صفات ویژه شخصی رهبر را بدون توجه به محیط مورد بررسی قرار داده ، به ارتباط میان اعمال رهبری و صفات شخصی رهبری توجه ای نکرده اند. در صورتی که به نظر می رسد رهبران باید دارای صفات خاصی باشند. اگر چه مطالعات نشان می دهد که برخورداری رهبران از صفات ویژه در مقایسه با عموم مردم، احتمالاً چندان زیاد نیست. و این برتری ویژگی نسبی از 15 درصد تجاوز نمی کند که البته این رقم در مورد گروه های مختلف، دارای نوسان است. عمده صفات ویژه رهبری عبارتند از:

هوش: معمولاً رهبران باهوشتر از پیروان خود هستند، زیرا کار رهبر نیازمند تجربه و تحلیل مشکلات و مسائل پیچیده است.

بیان رسا :علاوه بر هوش، رهبری برای نفوذ در پیروان و ترغیب آنان به متابعت از خود، باید از بیان رسایی نیز برخوردار باشد.

رشد اجتماعی و وسعت نظر: ظرفیت فکری و نفسانی رهبر باید به گونه ای باشد که از لحاظ روحی ، مغلوب ناکامی ها یا مغرور از موفقیت نگردد . از این رو باید در مقابل موانع و تلخیها قدرت تحمل زیادی داشته باشد و دشمنی و عداوت با دیگران را در کار رهبری دخالت ندهد.

انگیزش درونی : رهبران میل زیادی به موفقیت دارند.پس از دست یافتن به یک هدف ، توقعات آنها زیاد شده، به کسب هدفهای بالاتری می اندیشند.هر موفقیتی موجب موفقیت دیگری برای آنها می گردد. اگرچه تلاشهای آنان بیشتر متوجه برآوردن تمایلات و اهداف آنهاست، اغلب دوست دارند که به نحو منصفانه ای از پاداشهای مالی نیز بهره مند گردند. رهبر، طرز تلقی و ارزشهای درونی خویش را نمی تواند از کارکنانش پنهان بدارند. زیرا باید با اندیشه و عملش ایشان را تحت تاثیر قرار دهد ، زیرا رهبری که فقط به ارضای تمایلات خود بیاندیشد و کارکنانش را محکوم به انجام اوامر خود بداند ، دچار مشکلات فراوانی خواهد شد . مطالعات خصوصیات فردی برای تبین رهبری نتایج عمده ای ببار نیاورد. چنانکه یوجین جنینگز نتیجه می گیرد: پنجاه سال مطالعه موفق نشد یک ویژگی یا مجموعه ای از صفات را که بتوان برای تمایز رهبران از غیر رهبران بکار برد فراهم کند. از این رو توجه پژوهشگران بر رفتار رهبر متمرکز گردید .

تئوری سبک های رفتاری

این مرحله از تحقیقات پیرامون رهبری در طول سالهای جنگ جهانی دوم و به عنوان بخشی از تلاش های که جهت بهبود کارایی رهبران نظامی صورت می گرفت، انجام شد و حاصل 2 رویداد مهم بود:

عدم کارایی تئوری خصوصیات رهبری در توصیف اثربخشی رهبری
جنبش روابط انسانی نشأت گرفته از مطالعات هاثورن

تئوری رفتار رهبری بیشتر تأکید بر رفتار رهبر دارد تا خصوصیات شخصیتی او. براساس این تئوری ، رفتار رهبر مستقیما بر اثربخشی گروههای کاری تأثیر می گذارد. چنین عقیده ای باعث شد محققان به تعیین الگوهای رفتاری ،یا سبک های رفتاری بپردازند، که این امکان را برای رهبران فراهم سازد تا بر روی دیگران نفوذ بیشتری داشته باشند .

سبک های مبتنی بر بکارگیری اختیار و اقتدار

براساس این نظریه، رهبران 3 سبک عمده را در رهبری بکار می گیرند.اول سبک اتوکراتیک یا مستبدانه، که در آن اقتدار، مبتنی بر فرمان دادن و اطلاعات خواستن است و براساس پاداش و تنبیه به پیش می رود.دوم سبک رهبری دموکراتیک یا مشارکتی که در آن رهبران در تصمیم گیری با کارکنان مشورت کرده و آنها را تشویق به مشارکت می کنند.سوم سبک آزدانه که در آن رهبر حداقل استفاده را از قدرت خود به عمل می آورد و اختیار عمل زیادی به زیر دستان خود می دهد. طبق این نظریه بکارگیری هر سبک رفتاری، وابسته به شرایط و موقعیت است. به طور مثال گاهی لازم است مدیران در شرایط بحرانی (مثل یک رهبر در گروه آتش نشانی) یا زمانی که راه حل یا زمانی دقیق را نزد خود دارند به صورت مستبدانه عمل کنند.

شبکه مدیریت بلیک و موتون

در نیمه سال 1960 شیوه های رهبری در نظریه شبکه مدیریت توسط بلیک و موتون در 81 نوع مطرح گردید. شبکه مدیریت بر مبنای نگرش مدیر نسبت به افراد و تولید به بررسی ابعاد روابط رهبر یا مدیر با زیردستان می پردازد. شیوه های رهبری به شکل مربعهای کوچکی که در یک مربع بزرگ مخلوط شده اند بر روی محورهای مختصات نشان داده می شود. که در محور افقی این شبکه “توجه به تولید” و در محور عمودی آن “توجه به افراد” قرار دارد. نمودار زیر ضمن ارائه شبکه، نشان دهندۀ شیوه عمده رهبری نیز می باشد.

سبک های عمده مدیریت شبکه مدیریت عبارتند از:

بی خاصیت : حداقل تلاش برای انجام کار تا حدی که ضامن عضویت در سازمان باشد.
وظیفه مدار : نتیجه تنظیم کارها بصورتی که دخالت عواطف انسانی در کارایی سازمان به حداقل ممکن می رسد.
میانه رو : بازدهی کافی سازمان از طریق ایجاد توازن بین روحیه خوب در افراد و انجام کار ، امکان پذیر می گردد.
باشگاهی : توجه کافی به احتیاجات افراد برای ایجاد حسن روابط، که نتیجه اش بوجود آمدن محیط دوستانه در سازمان و انجام کارها از روی صبر و حوصله است.
گروهی و تیمی : افراد متعهد انجام کارها را به عهده دارند. روابط مبتنی بر اعتماد و احترام بین افراد برقرار است که نتیجه همبستگی و شرکت آنان در عملی کردن هدفهای سازمان ممکن باشد .

سیستم های مدیریت لیکرت

لیکرت و همکارانش از مؤسسه تحقیقات میشیگان معتقدند که تمام منابع (انسانی و سرمایه ای) در یک مؤسسه به مدیرتی مناسب نیازمند هستند. نتیجه تحقیقات آنان در سبک های چهارگانه ذیل مطرح شده است:

سیستم یک(سیستم آمرانه): مدیریت اعتماد و اطمینان به زیر دستان ندارد. بیشتر تصمیمات و تعیین اهداف در رده بالای سازمان اتخاذ شده ، براساس سلسه مراتب ابلاغ می گردد، زیردستان مجبور بکار می شوند و ترس و تهدید و تنبیه بر محیط کار حاکم است. پاداشها در جهت ارضای نیازهای جسمی و ایمنی است، تمایل جزئی همراه با ترس و عدم اعتماد است، کنترل به طور متمرکز از سطوح بالا انجام می گیرد و سازمان غیر رسمی به طور کلی مخالف اهداف سازمان شمرده می شود.

سیستم دو (سبک دلسوزان): مدیریت اعتماد و اطمینان نسبتاً زیاد به زیردستان دارد. تصمیمات بسیاری در چارچوب های از پیش تعیین شده در سطوح پایین اتخاذ می گردد، از پاداش و تنبیه واقعی و یا بالقوه برای ایجاد انگیزه در کارکنان استفاده می شود. ارتباط میان مافوق با مادون همراه با ترحم و دلسوزی و از جانب مادون، همراه با ترس و احتیاط است. بیشتر تصمیم گیری ها و تعیین هدفها در رده بالای سازمان انجام می گیرد. در فرآیند کنترل تا حدی تفویض اختیار می شود و اگر چه سازمان غیررسمی تشکیل می شود ولی همیشه در برابر اهداف سازمان رسمی از خود مقاومت نشان نمی دهد.

سیستم سه (سبک مشاوره ای): در این سیستم مدیریت اعتماد و اطمینان قابل ملاحظه ای، ولی نه کامل، به زیردستان دارد. تعیین خط مشی و تصمیم گیری های عمومی در سطح بالا انجام می گیرد ولی ارتباط زیر دستان در سلسه مراتب دو طرفه است. برای ایجاد انگیزه در زیردستان از تدبیرهای در جریان امور قرار دادن نسبی افراد و از پاداشها و تنبیهات گاهگاهی استفاده می شود. ارتباط میان مافوق و مادون نسبتاً متقابل است که با اعتماد و اطمینان خوبی برقرار می باشد، قسمت اعظم فرآیند کنترل به قسمت پایین سلسه مراتب تفویض و یا یک حس مسئولیت در هر دو سطح بالا و پایین اجرا می گردد. با این روش کنترل، سازمان غیررسمی ممکن است تشکیل شود، ولی یا از اهداف سازمانی رسمی حمایت خواهد کرد و یا مقاومت جزئی در برابر آن می نماید.

سیستم چهار(سبک مشارکتی): در این سیستم مدیریت اعتماد و اطمینان کامل نسبت به زیر دستان دارد. تصمیم گیری به طور گسترده ای در سراسر سازمان پخش می باشد، ارتباطات در اشکال افقی، عمودی و مورب در میان سلسله مراتب جریان دارد. فرآیند کنترل به علت درگیری کامل رده های عملیاتی ،بصورت گسترده ای پخش شده است. سازمانهای رسمی و غیر رسمی غالباً یکی هستند. بنابراین تمام نیروها کوششهای خود را در جهت کسب اهداف بیان شده در سازمان بکار می گیرند.در نتیجه در سیستم یک، سبک مدیریت بسیار آمرانه و سازمان یافته است. در سیستم چهارم سبک مدیریتی مبتنی بر روابط انسانی، کار گروهی و اعتماد و اطمینان دو طرفه برقرار است و سیستم های دو و سه در مراحل میانی در حد یک و چهار قرار دارند .

تحقیقات بازرگانی دانشگاه ایالتی اوهایو

بخش تحقیقات بازرگانی دانشگاه ایالتی اوهایو مطالعاتی به منظور تشخیص ابعاد گوناگون رهبر آغاز کرد. محققان این مرکز رهبری را به عنوان یک فرد، هنگامی که در حال هدایت فعالیت های یک گروه در جهت تحقق هدفی مشخص است، تعریف کردند و رفتار رهبر را به اختصار در دو بعد ساخت دهی و مراعات توصیف نموده اند. ساخت دهی اشاره می کند به «رفتار رهبر در مشخص کردن رابطه میان خود واعضای گروه، کار و کوشش او برای ایجاد الگوهای دقیق سازمانی، مجاری ارتباط و روش ها». از سوی دیگر، مراعات اشاره می کند به «رفتار حاکی از دوستی، اعتماد متقابل، احترام و ملایمت در رابطه میان رهبر و اعضای گروه».در مطالعات رفتار رهبر، محققان اوهایو دریافتند که ساخت دهی و مراعات دو بعد مشخص و مجزا را تشکیل می دهند. قوی بودن در یک بعد لازمه اش ضعیف بودن در بعد دیگر نیست. رفتار یک رهبر را با هر نوع ترکیبی از دو بعد می توان توصیف کرد. در نتیجه، طی این مطالعات بود که رفتار رهبر اولین بار به جای یک پیوستار واحد، بر دو محور جداگانه ترسیم شد .

مطالعات دانشگاهی میشیگان

در مطالعات اولیه مرکز تحقیقاتی دانشگاه میشیگان تلاش شد که برای شروع مطالعه رهبری، دسته هایی از صفات ویژه را که وابسته به یکدیگر به نظر می رسیدند معلوم کرده، سپس آنها را به شاخص های اثر بخش ربط دهند. این مطالعات دو مفهوم را مشخص کردند که آن ها را “کارمند مداری” و ” تولید مداری” نامیدند.رهبری که به عنوان کارمند مدار توصیف می شود بر جنبه های مناسباتی کار خود تاکید می کند. او احساس می کند که هر کارمندی اهمیت دارد. وی به تک تک افراد توجه می کند و فردیت و نیازهای مشخصی آنها را می پذیرد. تولید مداری بر تولید و جنبه های فنی کار تاکید می کند و کارکنان را به مثابه ابزاری برای تحقق هدف های سازمان در نظر می گیرد. این دو مفهوم بر پیوستار رفتار رهبر به موازات مفاهیم رهبری دموکراتیک (روابط) و آمرانه (وظیفه) قرار می گیرند .

نظریات اقتضایی یا موقعیتی

از آنجا که نظریات خصوصیات فردی رهبری در اغلب موارد مصداق پیدا نمی کرد و رهبران موفقی پیدا شدند که فاقد خصوصیات برشمرده در نظریه های مذکور بودند و به علت آنکه نظریه های نگرشی رفتار رهبری نیز فاقد انعطاف لازم بوده و در تمامی موارد پاسخگو نبودند، نظریه پردازان به نظریه هایی روی آوردند که آنها را موقعیتی یا اقتضایی نام نهادند. در واقع نظریه هایی موقعیتی رهبری نشات گرفته از تلاشهایی است که در راستای توضیح یافته های متناقض و یا گاهی متضاد در خصوص ویژگی ها و سبکهای رهبری صورت گرفته است. نظریه های موقعیتی چنین بیان می کنند که اثر بخشی سبک خاصی از رفتار رهبر به موقعیت و شرایط موجود بستگی دارد. با تغییر شرایط، بهترین و مناسب ترین کار استفاده از سایر سبکها است. اکنون چند نمونه از سبک های موقعیتی را مورد بررسی قرار می دهیم. این نظریات وجود یک سبک رهبری برتر را رد می کنند.

الگوی اقتضایی فیدلر

یکی از محققان رفتار سازمانی به نام فرد فیدلر، در سال 1968 الگوی رهبری را طراحی کرد. البته امروز، این الگو در زمرۀ قدیمی ترین و معروفترین الگوهای رهبری قرار می گیرد. الگوی فیدلر بر پایه چنین فرضیه ای قرار گرفته است؛عملکرد یک رهبر به دو عامل مهم بستگی دارد

میزان نفوذ و کنترلی که یک موقعیت برای رهبر فراهم می آورد؛ یعنی آیا احتمال دارد رهبر بتواند به طور موفقیت آمیز کار را به اتمام رساند؟

انگیزه اصلی رهبر، بدین معنا که آیا عزت نفس رهبر به انجام وظیفه یا داشتن روابط حمایتی با دیگران وابسته است؟فیدلر با توجه به انگیزه اصلی رهبر، معتقد است که از طریق کار یا ارتباطات برانگیخته می شوند. این انگیزه های اصلی مشابه و مترادف ایجاد ساختار، توجه به تولیدومراعات، توجه به افراد هستند. هم چنین، نظریه فیدلر بر پایه این اصل استوار است که رهبران از یک سبک خاص برخوردارند که در مقابل تغییرات مقاوم می باشند. وی پسشنهادی را ارائه نمود مبتنی بر این که رهبران باید به منظور ایجاد هماهنگی میان سبک رهبری و میزان کنترل شرایط موجود نحوۀ مدیریت و یا نفوذ در موقعیت های رهبری را بیاموزند.

کنترل موقعیتی: کنترل موقعیتی به میزان کنترل و نفوذی که رهبر در محیط های کاری از آن برخوردار است، اشاره دارد و از زیاد تا کم درجه بندی می شود. کنترل زیاد به معنای آن است که از تصمیمات رهبر می توان به نتایج قابل پیش بینی دست یافت، زیرا رهبران بر پیامدهای کاری نفوذ قابل توجهی دارند. کنترل کم نیز متضمن این مفهوم می باشد که تصمیمات رهبر ممکن است تاثیری بر پیامدهای کاری نداشته باشد، زیرا رهبر از نفوذ بسیار کمی برخوردار است. کنترل موقعیتی دارای سه بعد است: روابط رهبر- اعضاء، ساختار وظیفه و قدرت مقام. این سه بعد به لحاظ درجه استقلالشان متفاوت از یکدیگر بوده و هشت ترکیب از کنترل موقعیتی را به وجود می آورند.سه بعد کنترل موقعیتی را می توان به شرح ذیل تعریف کرد:

روابط رهبر؛اعضاء: به آن میزان درجه ای که رهبر از اعتماد، وفاداری و حمایت اعضای گروه برخوردار است اشاره دارد.

ساختار وظیفه: به میزان مشخص بودن ساخت و وظایفی که توسط اعضای گروه در سازمان انجام می شود بستگی دارد.

قدرت مقام: نمایانگر درجه ای از قدرت رسمی است که رهبر جهت اعطای پاداش، تنبیه و یا تشویق کارکنان به پیروی از آن بهره می جوید .

نظریه مسیر- هدف

این نظریه در سال 1970 توسط رابرت هاوس و مارتین ایوانز ارائه شد. این دیدگاه ریشه در نظریه انتظار دارد. و بیانگر این مفهوم است که انگیزه فرد به انتظاراتی بستگی دارد که وی برای نوع اندازه و جذابیت پاداش قائل است. گرچه مدیران از منابع قدرت فراوانی می توانند از نفوذ در کارکنان استفاده نمایند اما از نظر ایوانز مهم ترین عامل نفوذ پاداش می باشد و اینکه زیر دستان باید بدانند، که چگونه باید به این پاداش ها برسند. از این رو مدیران می توانند هدفها ، پاداشها را تعیین کنند و مسیر های رسیدن به آنها را مشخص نمایند.در این مدل علاوه بر شناسایی ویژگی های فرودستان یا مرئوسین و ماهیت مهم کار، درک زیر دستان از سبکهای رهبران بسیار تعیین کننده می باشد که عبارتند از:

دستوری یا ابزاری: که مبتنی بر پایه هدایت زیر دستان بر هدایت مستقیم توسط رهبران است. در این سبک جنبه های مختلف رفتار از جهت برنامه ریزی، سازماندهی، بسیج ومنابع کنترل توسط رهبران اعمال و مشخص می شود.
حمایتی: رهبر تلاش می کند، نیاز های رفاهی و پشتیبانی را برای زیر دستان فرآهم آورد. این سبک برای کارکنان مستاهل و نگران ، مطلوب می باشد.
مشارکتی: رهبر برای زیر دستان امکان مشاوره و مشارکت در اخذ تصمیمات را با حق رای جهت انگیزش بیشتر آن ها فراهم می سازد.
توفیق گرائی: رفتار رهبر بر پایه پیشرفت کارکنان و سازمان و بر اساس بهبود عملکرد و اعتماد به زیر دستان در کسب اهداف همراه است. و سبک متناسب رهبری بر اساس موقعیت انتخاب می گردد .

نظریه دوره زندگی

بر اساس این نظریه، که از سوی هرسی و بلانچارد ، ارائه شد، دو سبک رهبری “وظیفه مدار” و “رابطه مدار” در قالب چهار سبک با هم ترکیب می شوند و به عنوان متغییری موقعیتی نیز، میزان ابلاغ زیر دستان ،ناشی از مسئولیت پذیری،تحصیلات و توفیق طلبی در نظر گرفته می شود. این چهار سبک عبارتند از:

سبک آمرانه ؛ وظیفه مداری قوی و رابطه مداری ضعیف برای زیر دستان کاملاً نابالغ
سبک متقاعد کننده یا تصمیم فروشی ؛ وظیفه مدار قوی و رابطه مداری قوی برای زیر دستان نسبتاً نابالغ
سبک مشارکتی ؛ وظیفه مدار ضعیف و رابطه مدار قوی برای زیر دستان نسبتاً بالغ
سبک تفویضی ؛ وظیفه مدار ضعیف و رابطه مدار ضعیف برای زیر دستان کاملاً بالغ.

نظریه شبکه مدیریت سه بعدی

این الگو حاصل توسعه شبکه مدیریت بلیک و موتون است که در آن با مطرح کردن ،عامل موقعیت و شرایط در کنار دو عامل قبلی، سبک های موثر رهبری شناسایی می شوند.

نظریه مشارکتی

این نظریه توسط وروم و ویتون ابتدا در سال 1973 معرفی و سپس با مشارکت جاگو و به عنوان مدل وروم، ویتون و جاگو در سال 1988 تحت عنوان نظریه مشارکتی که به مدیران رابطه با حدود مشارکت کارکنان راهبردهایی را ارئه می داد، معرفی شد. به نظر این محققین در کتاب رهبری جدید: مدیریت مشارکتی در سازمان نظریه مسیر- هدف ویژگی شرایط تصمیم گیری در کارکنان را مورد توجه قرار نداده، بنابراین برای رفع این نقصیه و مشارکت کارکنان در تصمیم گیری سازمانی، پنج سبک را در پیوستاری تکاملی از استبدادی به مشارکتی تحت عناوین زیر ارائه می دهند:

سبک دستوری یک- در این سبک مدیران خود تصمیم گرفته و جهت آن را ابلاغ می کنند؛
سبک دستوری دو- مدیران جهت اخذ تصمیم از نظر کارکنان جهت دریافت اطلاعات استفاده نموده و نقش کارکنان به ارائه اطلاعات محدد می شود؛
سبک مشاوره ای یک – در این روش مدیران مساله را به صورت فردی با کارکنان در میان گذارده و از نظرات فردی و اطلاعات آنها استفاده می نماید؛
سبک مشاوره ای دو- در این روش مدیران مساله را به صورت فردی با کارکنان در میان گذاشته و پس از کسب نظر آنها و بررسی های لازم به تصمیم گیری می پردازند؛

سبک مشارکتی- در این سبک مدیران مساله را با کارکنان به صورت فردی یا گروهی در میان گذارده، سپس به صورت مشترک و با اعمال حق رای افراد مساله تجزیه و تحلیل و راه حل مناسب انتخاب می گردد. در این مدل میزان علاقه و مشارکت کارکنان به شرایط و خصوصیات محیطی بستگی دارد، در این روش رهبری، از درخت تصمیم گیری نیز استفاده بعمل می آید .

نظریه رهبری وضعیتی

نظریه رهبری وضعیتی یا چرخه حیات برخلاف سایر نظریه های اقتصادی که برای مجموعه ای از شرایط گوناگون یک سبک را تجویز می کنند، برای هر وضعیت خاصی فقط یک سبک ویژه را تجویز می کند. و میزان بلوغ یا آمادگی کارکنان از مهم ترین متغیرهای موثر در تعین سبک رهبری در این نظریه می باشد.منظور از آمادگی ، میزان توان و تمایل افراد برای انجام یک کار خاص است. در این نظریه همچنین بر ضرورت انطباق رفتار کاری یا هدایت و راهنمایی و رفتار رابطه ای یا حمایت احساسی و اجتماع رهبر متناسب با آمادگی کارکنان تاکید می شود.

رفتار کاری به بیان وظایف و مسئولیتهای هر فرد یا گروه و رفتار رابطه ای بر اقدامهایی نظیر برقراری ارتباطات دو جانبه یا چند جانبه تاکید دارد. در وضعیت طبیعی که با یک منحنی زنگوله ای (نرمال) نشان داده می شود سبکهای چهار گانه دستوری، توجیهی، حمایتی و تفویضی بکار گرفته می شود. ضمن آنکه هرسی و بلانچارد و ارائه دهنددگان این نظریه رهبری را فرآیند اثر گذاری و نفوذ بر فعالیت های افراد یا گروه ها، برای کسب هدف در وضعیت معینی می دانند و نفوذ را نتیجه بکارگیری قدرت دانسته که منجر به فعال شدن فرد می گردد. بنابراین قدرت بر تحمیل اراده و نفوذ بر رفتار دیگران دلالت دارد و به در دست داشتن قدرت ناشی از منصب ومقام شامل قدرت پاداشی، تنبیه و قانون و همچنین قدرت شخص شامل قدرت مهارت، صلاحیت یا مرجع، اطلاعات ، رابطه و مشروعیت تقسیم می شود. که عبارتند از:

قدرت پاداش : توان فراهم آوردن محرکهایی که افراد به آن محرکها علاقمندند
قدرت تنبیه: توان محروم ساختن افراد از محرک هایی که به آن ها محرکها علاقمندند.
قدرت مقررات: قدرتی که به موجب قانون اعمال میگردد و افراد را به اطاعت می خواند.
قدرت مشروعیت: قدرتی است عرفی و از ارزشها و هنجارهای اجتماعی ناشی می شود.
قدرت مهارت: قدرت ناشی از مجموعه دانشها، تجارب که مدیر یا رهبر برخوردار و دیگران فاقد آنها هستند.
قدرت صلاحیت یا منتسب : برخورداری مدیر یا رهبر از ویژگی هایی مانند صداقت، امانتداری.
قدرت ارتباط: ارتباط داشتن با افراد دارای نفوذ یا تصور دارا بودن این نوع ارتباط در نزد دیگران
قدرت اطلاعات: قدرت داشتن اطلاعات مفید، یا توان شخصی برای دسترسی به اطلاعات می باشد.

نظریات نوین رهبری

در سالهای اخیر در بازگشتی آگاهانه نسبت به آرای مربوط به تئوری های شخصیتی رهبری و در قالبی نو و تحت عناوینی چون تئوری های اسناد رهبری، تئوری رهبری فرهمند (کاریزماتیک)، رهبری خدمتگذار، رهبری ممتاز و تئوری رهبری تحول آفرین و تبادلی، تحرک ویژه ای صورت گرفته است. ویژگی تئوری های اخیر این است که آنها به دنبال لحاظ کردن عواملی هستند که به طور درونی اشخاص را بر می انگیزانند تا به گونه ای اثر بخش عمل کنند.

نظریه اسناد رهبری

نظریه اسناد به افرادی مربوط می شود که تلاش می کنند روابط علت و معلول بین رویداد ها را دریابند. هنگامی که رخدادی واقع می شود، آنها تلاش می کنند علت وقوع آن را به عاملی نسبت دهند، پژوهشگران با استفاده از چارچوب این نظریه دریافتند که افراد باهوش، کوشا، با پشتکار، پرخاشگر، دارای درک قوی و باانگیزه جاه طلبی و برتری جویی، شایسته رهبری هستند. چنین افرادی که دارای ابتکار عمل، و ویژگی ملاحظه کنندگی دیگران هستند، می توانند رهبران خوبی باشند. بنابراین عامل وقوع رخداد ها، موقعیت نیست بلکه ویژگی ها و توانایی های خاص افراد در این نظریه معیار رهبری اثر بخش می باشد. پژوهشگران در تحلیل رهبری اسنادی دریافتند، که بطور معمول اینگونه رهبران قاطع و تزلزل ناپذیرند.

جایگزین های رهبری

در نتیجه عدم رضایت از پیشرفت نظریه های قبلی برای پیش بینی تاثیر رفتار رهبر در رابطه با عملکرد زیر دستان در شرایط نوین، تعدادی از مفروضات اساسی مرتبط با رهبری مورد پرسش واقع گردید. طبق این نظر، می توان برای برخی از رفتارهای رهبری تعدادی جانشن پیدا کرد تا رفتار های غیر ضروری و زاید رهبری را که مانع رفتارهای اثر بخش او می شود، خنثی نمود. این رفتار های جانشینی یا خنثی کننده را می توان از نگاره زیر در ویژگی های زیر دستان، مشاغل یا سازمان جستجو نمود.

رهبری ممتاز

رهبران ممتاز بیش تر همانند یک معلم و مربی عمل می کند تا یک فرد دیکتاتور و مستبد، و به واسطۀ بکارگیری چنین سبکی است که به پیروان خود قدرت می بخشند. بررسی 1046 فرد آمریکایی ضرورت این سبک از رهبری را تایید کرده است. نتایج حاصل از این بررسی نشان داد که تنها 38 نفر از پاسخ دهنده گان مشاور یا مربی اثر بخش داشته اند. طرز تفکر موثر، زیر بنای رهبری ممتاز را تشکیل می دهد. صاحبنظران، مدیران را تشویق می کنند تا به پیروانی خود نحوۀ تفکر موثر را بیاموزند. بدین ترتیب انتظار می رود که احساسات کنترل فردی و انگیزه درونی کارکنان افزایش یابد. به کارگیری این سبک از رهبری باعث می شود تامدیران از وقتشان بهتر استفاده کنند، زیرا شیوۀ رهبری کارکنان را تشویق می کند تا به مدیریت بپردازند .

نظریه رهبری خدمتگزار

در رابطه با رهبری خدمتگذار باید به این سه نکته اشاره کنیم که این سبک از رهبری بیش از آنکه قابل آزمایش بوده و جنبۀ تئوریک داشته باشد بیشتر فلسفی است. واژۀ رهبری خدمتگار برای اولین بار توسط رابرت گرین لیف ابداع گردید. وی معتقد است رهبران بزرگ جهت برآورده کردن نیازهای کارکنان، مشتریان و جامعه همچون خدمتگذاری عمل می کنند. در این سبک از رهبری بیشتر بر خدمت رسانی به دیگران تاکید می شود. بر اساس نظریه جیم استوارت بنیان گذار محفل رهبری در تامپای فلوریدا ریشۀ رهبری در تعهد به خدمت رسانی نهفته است. اگر شما بدانید با بکارگیری این سبک از رهبری، کارکنان شما از درایت، اختیار و سلامت بیشتری برخوردار شده و احتمالاً خودشان تبدیل به رهبرانی خدمتگذار خواهند شد، مطمئناً شما این سبک را به کار می گیرید. لازم به ذکر است، که این رویکرد از ثبات بالایی برخوردار نبوده بلکه یک رویکرد بلند مدت به لحاظ ایجاد تغییر و تحول در زندگی و حیطه شغلی به شمار می آید.

نظریه رهبری کاریزماتیک ( فرهمند )

رهبری کاریزماتیک بر رفتار نمادین رهبر، پیام های الهام بخش و رویایی، ارتباطات کلامی، گرایشی به ارزش های ایدئولوژیک، تحریک فکری پیروان توسط رهبر تاکید می ورزد، هم چنین نمایانگر درجه اعتماد پیروان به رهبر و انتظارات رهبر از کارکنان در زمینه فداکاری و عملکرد آن هاست. رهبری کاریزماتیک می تواند تغییرات قابل توجهی را در نتایج سازمانی بوجود آورد، زیرا کارکنان بواسطه این شیوه رهبری است که اهداف سازمانی را بر منافع شخصی ترجیح می دهند. رهبران کاریزماتیک می توانند به واسطه ایجاد تغییر در اهداف، ارزش ها، نیازها، عقاید و آرزوهای پیروان تغییرات شگرفی را در آن ها ایجاد کنند. آن ها این تغییر شکل را با توجه به خود پنداری پیروان یعنی ارزش ها و هویت فردی آن ها انجام می دهند. در وهله نخست رفتار رهبر کاریزماتیک تحت تاثیر ویژگی های گوناگون سازمانی و فردی قرار می گیرد.

برای مثال تحقیقات نشان داده است که رهبران کاریزماتیک از شخصیت های برون گرا، سازگار بوده و اثر گذارتر از رهبران غیر کاریزماتیک هستند. هم چنین فرهنگ سازمانی بر میزان کاریز ماتیک بودن رهبران تاثیر گذار است. فرهنگ هایی که از انعطاف و سازگاری بیشتری برخوردارند بیش از فرهنگ ها خشک و جدی می توانند زمینه هایی را فراهم کنند تا رهبران کاریزماتیک از فرصت ها استفاده کنند. رهبری کاریزماتیک می تواند به واسطه بالا بردن انگیزه کارکنان، همسو کردن آنان با رهبر، ایجاد انسجام میان اعضاء گروه های کاری وهم چنین افزایش عزت نفس و خود اثر بخشی در کارکنان تغیرات اساسی در آن بوجود آورد. بدین ترتیب جهت دستیابی به یک سری پیامدهای مطلوب نیازمند چنین تغییرات مثبتی خواهیم بود .

ویژگی هایی را می توان برای این نوع از رهبران برشمرد از جمله:

اعتماد به نفس: رهبران کاریزماتیک اطمینانی تام و تمام به قضاوت و توانایی خویش دارند.
بینش: آنها دارای هدفی آرمانی هستند که آینده ای بهتر از وضع موجود را تصور می کنند.
قدرت بیان: آنها قادرند که منظور خود را به روشنی و به زبان ساده بیان کنند.
عقیده راسخ و قوی: رهبران کاریزماتیک نسبت به هدف خود اعتقادی راسخ دارند.
رفتار نامعمول: از آنها رفتاری سر می زند که بدیع، غیر متعارف و نامعمول است. وقتی این رفتار موفقیت آمیز باشد شگفتی و تحسین پیروان را به دنبال دارد.
عامل تغییر: رهبران کاریزماتیک به عنوان عامل تغییر شناخته می شوند نه حافظان وضع موجود.
حساسیت محیطی: آنها قادرند ارزشیابی درست و حقیقی از فشارهای محیطی داشته باشند و منابعی را که برای ایجاد تغییر لازم است مشخص کنند .

نظریه تبادل رهبر- اعضا (LMX)

نظریه تبادل رهبر ؛ اعضا بیشتر به توسعه روابط پویا میان مدیران و گزارشهای مستقیم آنها می پردازد. الگوی مذکور، از این حیث که بر کیفیت روابط میان مدیران و زیر دستان تاکید می ورزد، کاملاً متفاوت از نظریه های خصوصیات فردی رهبر و رفتاری آنان که قبلاً در خصوص آنها بحث شد می باشد. هم چنین، از آنجایی که این الگو چنین فرضی را مبنی بر اینکه سبک رهبری تعیین کننده رفتار رهبران است نمی پذیرد – آنچنانکه در شبکه رهبری و تئوری اقتضایی فیدلر فرض می شد؛ دارای تفاوت های عمده ای باالگوهای پیشین است.

به عبارت دیگر، در الگوهای قبلی چنین فرض می شد که رفتار رهبر با تمام کارکنان یکسان است ولی الگوی تبادل رهبر- اعضا بر پایه این فرض قرا ردارد که رهبران، رابطه منحصر به فردی با یکایک زیر دستشان برقرار کرده و با هر کدام به گونه ای خاص رفتار می کند. دانشمندان عدم رفتاری، این نوع ارتباط را یک “رابطه دو سویه عمودی” می نامند. بر اساس یافته ها، شکل گیری روابط دو سویه عمودی در قالب فرآیندهایی است که به طور طبیعی رخ می دهند، همچنین این نوع ارتباطات به واسطه تلاش های رهبری در تفویض و واگذاری نقشهای کاری به وجود می آیند. از نتایج مورد اتظار این فرآیند می توان به دو نوع از روابط تبدیل رهبر؛ اعضاء اشاره کرد.

نوع اول از تبادل رهبر؛ اعضاء، تبادل درون گروهی نامیده می شود. در این رابطه رهبران و پیروان مشارکتی را که به واسطۀ نفوذ متقابل، اعتماد دو جانبه، احترام، تمایل و احساس مشترک نسبت به سرنوشت نمایان می گردد، توسعه می بخشد. نوع دوم تبادل برون گروهی است که در آن رهبران به عنوان ناظرانی در نظر گرفته می شوند که درایجاد احساس اعتماد دو جانبه، احترام یا سرنوشت مشترک شکست خورده اند.

الگوی رهبری تمام عیار

این الگو توسط باس و آوولیو ؛ بر اساس نظریه رهبری تحول گرا و تعامل گرای باس ؛ شکل گرفته است. این الگو علاوه بر این که دو نوع رهبری را در بر می گیرد شامل سه پیامد رفتاری نیز می شود:

تلاش مضاعف: به این بر می گردد که پیروان، داوطلبانه بخواهند در نتیجه مهارت های رهبر در برانگیختن آن ها، تلاشی فراتر از انتظار های اولیه انجام دهند. تلاش مضاعف که با تعهد و عملکرد رابطه نزدیک دارد به خصوص هنگامی حیاتی است که از کارمندان انتظار می رود در مواقع بحران و آشفتگی، سخت تر کار کنند.

اثر بخشی رهبر: اثر بخشی به درک پیروان از چهار رفتار مرتبط با اثر بخشی رهبرشان بر می گردد:

برآورد کردن نیاز های مرتبط با شغل پیروان
انتقال نیازهای پیروان به مدیران سطح بالاتر
اثر بخشی گروهی
موثر بودن در عملکرد

محققان بیان می کنند هنگامی که پیروان، رهبر خود را اثر گذار درک کنند به او احترام خواهند گذاشت، وی را تحسین خواهند کرد و نسبت به او اطمینان بیشتری خواهند داشت و همین طور احتمال بیشتری خواهد داشت که ایده های جدید را بپذیرند و ارزش ها، باورها و نگرش های خود را جهت مثبت دهند .

رضایت از رهبر: عامل رضایت به رضایت کلی بر می گردد، که پیروان از رهبر، سبک و روش های او، و چگونگی برآورده کردن نیازهایشان توسط رهبری دارند. همان طور که خود کلمه نشان می دهد رضایت شغلی نشان دهنده این است که آیا رهبر به شیوه ای توافق پذیر با زیر دستان خود کار میکند یا خیر .

فرض اصلی در الگوی رهبری تمام عیار این است که یک رهبر می تواند هم از رهبری تحول گرا و هم از رهبری تعامل گرا به خصوص پاداش مشروط آن استفاده کند. اثر گذارترین آنهایی هستند که به طور منظم، هم از رفتارهای رهبری تحول گرا و هم از پاداش مشروط رهبری تعامل گرا، استفاده کنند. در این مورد رهبری تحول گرا مکمل رهبری تعامل گرا است.

رهبری عدم مداخله گر

منظور از رهبری عدم مداخله یا غیر مراوده ای، آزاد گذاشتن پیروان در زمان عدم حضور رهبر یا اجتناب از رهبری کردن است که در واقع در طیف رهبری، غیر فعال ترین نوع رهبری به شمار می آید. در مقابل رهبری تبادلی، حالت عدم مداخله، یک حالت کاملاً غیر تبادلی و بی تفاوت را نشان می دهد. در این حالت رهبر از تصمیم گیری خودداری می کند و مسئولیت ها ر ا واگذار می کند. انگیزش و رضایت پیروان به حداقل موجود می رسد و دور اندیشی در رهبر از بین می رود .

منبع

فتحی،ارسلان(1392)، رابطه بین سبک های رهبری تحول گرا و مبادله ای با میزان خلاقیت کارکنان آموزش و پرورش،پایان نامه کارشناسی ارشد،مدیریت اجرائی،دانشگاه آزاداسلامی

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید