تعریف و مفهوم سازی بازاریابی داخلی

بازاریابی داخلی مفهومی است که برای اولین بار در سال 1978، بری آن را معرفی کرد. از مفاهیم پایه ای این دیدگاه آن است که کلیه پرسنل شرکت، رفتار و تفکر گرایش به بازاریابی را در برخورد با مشتریان خواهند پذیرفت. گروه هدف در بازاریابی داخلی پرسنل شرکت است. به اعتقاد پیرس و مورگان، همان طور که بری کارکنان را به منزله ی مشتریان داخلی و مشاغل آنها را به منزله ی محصولات داخلی در نظر می گیرد، بازاریابی داخلی چیزی جز بکارگیری فعالیت های مربوط به بازاریابی خارجی در داخل سازمان نیست. به اعتقاد گرونروس ، بازاریابی داخلی در برگیرنده مفاهیم مشتری داخلی، روابط کاری مناسب بین کارکنان و کارکنان با مدیریت است.  بازاریابی داخلی را می توان تلاش شرکت برای ارضای نیازهای کارکنان موثر بر مشتری، و یا مدیریت اثربخش تر زنجیره ارزش-خدمت و ارتباطات بین همکاران تعریف نمود. هدف بازاریابی داخلی در واقع ایجاد اطمینان از رضایت مندی کارکنان سازمان و توسعه کیفیت محصولات و خدمات به منظور دستیابی به رضایت مشتریان خارجی سازمان است، که این امر به صورت فرآیندی از مشتریان داخلی به سمت مشتریان خارجی سازمان جریان دارد. اگر چه بدنه دانشی بازاریابی داخلی از 1970 به طور دایم در حال رشد بوده است اما به لحاظ تحقیقات تجربی رشد نسبتاً ناچیزی داشته است.

 بازاریابی داخلی، متمرکز  بر روابط  درونی مناسب  بین  افراد  در همه ی سطوح در  سازمان ها می باشد؛ بنابراین یک رویکرد خدمت محور و مشتری محور بین کارکنان در تماس با مشتریان ایجاد می شود . بازاریابی داخلی به عنوان یک  فرآیند مدیریتی جامع عمل می کند که وظایف چندگانه ی سازمان را در دو مسیر، تلفیق و یکپارچه می کند. اولاً  موجب  می شود که تمام کارکنان در همه ی سطوح سازمان، کسب و کار و فعالیت ها، فرایندهای مختلف در متن یک محیط را درک و تجربه کنند. دوماً موجب می شود که همه ی کارکنان برای فعالیت در یک طریق خدمت محور، آماده و انگیزه مند شوند. دنیس، بازاریابی داخلی را نوعی فلسفه ی  مدیریت استراتژیک می داند که کار جذب، توسعه، انگیزه مند کردن و حفظ کارکنان مهم و برجسته را با فراهم کردن محیط کار با کیفیت و تامین نیازهای آنان، به انجام می رساند . بازاریابی درونی به عنوان یک  فناوری مدیریتی در جهت حل مشکلات مربوط به بهره وری خدمات درونی، بازارگرایی، اجرای موفق برنامه های مناسب و مشتری گرایی می باشد . هوگ و کارتر بازاریابی داخلی را بخش جدایی ناپذیر بازارگرایی تعریف کردند که مستلزم استفاده از تکنیک های بازاریابی، درون یک سازمان برای ایجاد و ارتباط ارزش های شرکت می باشد. یکی از جامع ترین تعاریف از بازاریابی داخلی را رفیق و احمد ارائه کردند: بازاریابی داخلی یک تلاش برنامه ریزی شده با استفاده از یک رویکرد همانند بازاریابی برای غلبه بر مقاومت های سازمانی در برابر تغییر و متوازن کردن، انگیزه مند کردن و هماهنگی بین وظیفه ای و یکپارچه کردن کارکنان در جهت اجرای اثربخش استراتژی های شرکتی و وظیفه ای، به منظور ایجاد رضایت مشتری از طریق فرایند ایجاد کارکنان با انگیزه و مشتری محور می باشد.

گرونروس بیان می دارد که زمانی که فعالیت ها و برنامه ها در درون سازمان پذیرفته شود، این برنامه برای مشتریان خارجی می تواند به خوبی اجرا و به موفقیت دست پیدا کند. شاید این ابهام به وجود آید که بازاریابی داخلی همان مدیریت منابع انسانی است. مدیریت منابع انسانی و بازاریابی داخلی، مفاهیم یکسانی نیستند؛ گرچه مشترکات زیادی دارند. مدیریت منابع انسانی ابزارهایی مانند آموزش، استخدام و برنامه ریزی مسیر شغلی را ارائه می نماید که در بازاریابی داخلی مورد استفاده قرار می گیرد، اما بازاریابی داخلی رهنمودهایی را در جهت چگونگی استفاده از این ابزارها ارائه می نماید.

طبق نظر لینگز و همکاران ، که جامع ترین تعاریف موجود درباره ی بازاریابی داخلی است، بازاریابی داخلی دربرگیرنده کارکنان به منزله ی اولین مشتریان سازمان، مشاغل موجود در سازمان به منزله ی محصولات قابل ارائه به کارکنان و مدیران به منزله ی فروشندگان این محصولات ؛مشاغل به اولین مشتریان ؛یعنی کارکنان سازمان است.احمد و رفیق؛ با بررسی سازمان های خدماتی در انگلستان، ارتباطات داخلی و تسهیم اطلاعات، آموزش نیروی انسانی، توانمندسازی، تشکیل تیم و فعالیت های گروهی، ساختار سازمانی پویا و مشارکت در تعیین چشم انداز سازمان را به عنوان شاخص های بازاریابی داخلی استفاده کرده اند.

وویما؛ چهارچوبی را برای مفهوم سازی بازاریابی داخلی مطرح کرد که دیدگاه های مطرح شده در بازاریابی داخلی را در آن جای داد. او برای مفهوم سازی، چهارچوبی را ارئه کرد که دو بعد اصلی را شامل می شود؛ این دو بعد شامل بعد تعامل مبادله ای یا رابطه ای و  بعد اهداف و تمرکز سازمان  کوتاه مدت و بلند مدت در مورد اهداف و تمرکز درونی یا بیرونی می شود. این چهارچوب، چهار دیدگاه آمیخته ی بازاریابی درونی، بازاریابی درونی استراتژیک، بازاریابی درونی جمعی و مدیریت رابطه ای درونی را شامل می شود.

آمیخته بازاریابی درونی:  مشخصه ی این دیدگاه، تعاملات مبادله ای، اهداف سازمانی کوتاه مدت و تمرکز درونی می باشد. همان طور که از نام آن پیداست، این دیدگاه مبتنی بر چهار پی است. مفروضه ی اصلی این دیدگاه این است که ساختارهای اصلی استفاده شده برای بازاریابی بیرونی می تواند به صورت درونی به کار برده شود. گامسون ،بیان می کند که ،ایده ی بازاریابی داخلی، به کار بردن مفهوم بازاریابی توسعه داده شده برای بازار بیرونی، در بازار درونی می باشد. وویما بیان می کند که این دیدگاه یک دیدگاه بسیار سنتی به بازار داخلی است که از مفاهیم سنتی بازاریابی نیز استفاده می کند. در دیدگاه آمیخته ی بازاریابی درونی توجه به کارکنان درونی زیاد است؛ تا جایی که از توجه به مشتریان بیرونی کاسته می شود.

بازاریابی درونی استراتژیک: این دیدگاه مبتنی بر تعاملات مبادله ای، اهداف سازمانی بلند مدت و تمرکز بیرونی می باشد. در دیدگاه بازاریابی درونی استراتژیک  وزن بیشتری به اهداف استراتژیک سازمان، یعنی رضایت مشتریان بیرونی داده می شود. تاکید بر مشتریان بیرونی و استراتژی بیرونی تعیین کننده ی شکل بازاریابی درونی می شود. محققانی که از این دیدگاه طرفداری می کنند از بازاریابی درونی به عنوان ابزاری برای اجرای اثربخش استراتژی های بیرونی استفاده می کنند. پیرسی و مورگان ؛تاکید کردند که برنامه ی بازاریابی درونی باید پیرامون استراتژی بازاریابی بیرونی ایجاد شود . رفیق و احمد؛ با توجه به این دیدگاه، بازاریابی درونی را تلاش برنامه ریزی شده برای غلبه بر مقاومت سازمانی در برابر تغییر و همتراز کردن و انگیزش و یکپارچه کردن کارکنان برای اجرای اثربخش استراتژی های شرکتی و وظیفه ای تعریف کردند .

بازاریابی درونی جمعی: مبنای این دیدگاه تعاملات رابطه ای، اهداف سازمانی کوتاه مدت و تمرکز درونی می باشد. دیدگاه بازاریابی درونی جمعی، از تفکر مشتریان و عرضه کنندگان درونی در امتداد رویکرد مدیریت کیفیت فراگیر حمایت می کند که متفاوت از نگرش بازاریابی خدمات می باشد. در این دیدگاه، با توجه به مرتبط بودن با رویکرد مدیریت کیفیت فراگیر، روابط بین مشتریان و عرضه کنندگان درونی در مرکز توجه قرار دارد. تعریف کالینز و پاین ؛ از بازاریابی درونی این دیدگاه را بیان می کند: بازاریابی درونی شکلی از بازاریابی است که مشتریان و عرضه کنندگان در درون سازمان می باشند. یکی از نقاط ضعف عمده بازاریابی درونی جمعی، نادیده گرفتن ابعاد اجتماعی در روابط سازمان می باشد.

مدیریت رابطه ای درونی:

از آنجا که این دیدگاه روابط درون سازمانی را مدیریت می کند، از کلمه ی مدیریت روابط درونی استفاده شده است نه بازاریابی روابط درونی. این دیدگاه مبتنی بر تعاملات رابطه ای، اهداف سازمانی بلند مدت و تمرکز بیرونی می باشد. از مهم ترین تفاوت های این دیدگاه با دیدگاه بازاریابی درونی جمعی این است که این دیدگاه همه ی روابط اجتماعی، اقتصادی و فنی را در نظر می گیرد، اما تمرکز دیدگاه بازاریابی درونی جمعی تنها بر روابط فنی می باشد. این دیدگاه متمرکز بر روابط با مشتریان بیرونی مناسب می باشد. از تفاوت های مهم این دیدگاه با آمیخته ی بازاریابی درونی این است که تاکید دیدگاه مدیریت روابط درونی بر نگرش از بیرون به درون سازمان است؛ یعنی مهم بودن مشتریان بیرونی، اما آمیخته ی بازاریابی درونی، مشتریان درونی را مقدم می شمارد.

بری ؛دریافت که هر چیزی که ما درباره کابردهای خارجی بازاریابی می دانیم، نظیری  در کاربرد داخلی بازاریابی دارد. در بازاریابی خارج از سازمان پنج گرایش وجود دارد که مدیران از آنها پیروی می کنند و این گرایش ها فعالیت های آنان را تحت تاثیر قرار می دهند. این گرایش ها عبارتند از: گرایش تولید، گرایش کالا، گرایش فروش، گرایش بازاریابی و گرایش بازاریابی اجتماعی. بر این اساس لینگز؛ در مطالعه خود مفهوم گرایش بازاریابی داخلی را با نگاهی بر گرایش بازاریابی عنوان می دارد.

گرایش بازاریابی داخلی، همانند گرایش همتای خارجی خود، بر سه رکن استوار است: به دست آوردن بینش بازار داخلی مناسب، نشر این بینش بین کارکنان و سرپرستان، و پاسخگویی از طریق استراتژی های مناسب بازاریابی داخلی .لینگز؛این ابعاد را این چنین توضیح می دهد: مجموعه گرایش بازار داخلی، مجموعه فعالیت های مرتبط با آگاهی یافتن از بازار کارکنان می باشد نظیر شناسایی تغییرات ارزش در نظر کارکنان، درک شرایط بازار کار ، شناخت بخش بندی های داخلی خاص کارکنان با شخصیت ها و نیازهای مختلف، و طراحی استراتژی هایی برای مشتریان داخلی. توزیع و انتشار این بینش از یک سو به ارتباطات بین مدیران و کارکنان و از سوی دیگر به ارتباطات بین مدیران واحدها و مراتب سازمانی مختلف بستگی دارد. هدف، این ارتباط دوگانه است: هدف اول برقراری ارتباط بین استراتژی های بازاریابی جدید و اهداف استراتژیک شرکت به کارکنان می باشد. هدف دوم ایجاد فهمی از نیازهای کارکنان در میان مدیران شرکت است. در نهایت پاسخگویی بنا بر این بینش به طراحی مشاغلی مطابق با نیازهای کارکنان، تعدیل رویه پاداش بر طبق آن، وادار کردن مدیریت سازمان به ملاحظه بیشتر نیازهای کارکنان و ارائه آموزش های لازم به آنها در راستای بهبود مهارت ها و قابلیت های مورد نیاز در شرح شغل آنها مربوط می شود .

همان طور که گوناریز؛عنوان نموده است، تعهد سازمان برای تولید ارزش برای کارکنان خود از طریق مدیریت اثربخش ارتباط بین کارکنان، سرپرستان و مدیریت اشاره به گرایش بازار داخلی سازمان دارد.سازمان هایی که با در نظر گرفتن  این مسئله به  انتخاب، توسعه و  اداره  نیروی انسانی خود   می پردازند،  مزیت رقابتی غیر قابل تقلید  و برجسته ای برای سازمان متبوع خود ایجاد می کنند.همان گونه که مشخص است، در بیشتر مطالعات انجام شده در زمینه بازاریابی داخلی، به نقش ارتباطات در اجرای این رویکرد اشاره شده است. نقش و اهمیت ارتباطات در اجرای اصول بازاریابی داخلی تا به آن جاست که آسیف و سرجیانت، ضمن اشاره به نقش کارکنان در ایجاد مزیت رقابتی پایدار در سازمان ها و مؤسسه های خدماتی، بازاریابی داخلی را معادل ارتباطات دانسته اند.

 عناصر بازاریابی داخلی

به طور کلی، عناصر اصلی بازاریابی داخلی سازمان از چندین جنبه مورد بررسی قرار می گیرد. در زیر به بررسی عناصر بازاریابی داخلی پرداخته می شود:

امنیت شغلی: یعنی کارکنان مطمئن شوند که در شرایط عادی از کار اخراج نمی شوند. ولی شرکتی کردن بسیاری از کارکنان دولت حرکتی است در خلاف تضمین امنیت کارکنان. آردور و دیگران ؛ بیان داشتند که میل کارکنان به ترک سازمان، کاهش تعهد و کاهش رضایت کارکنان از نتایج اصلی سطح پایین امنیت شغلی است. امنیت شغلی به عنوان یکی از عناصر اصلی بازاریابی داخلی مطرح است. این جنبه از بازاریابی داخلی تجهیز کارکنان را در زمینه امنیت شغلی قابل قبول در بر می گیرد. هر کاهش در زمینه بهره وری و یا سودآوری ممکن است به انتقال، آموزش مجدد و گردش شغلی کارکنان منجر گردد. به عنوان یک راه جلوگیری از ریزش کارکنان، به کارگیری مجدد آن ها در سایر بخش ها امکان پذیر است. بررسی ها بیانگر این واقعیت هستند که با افزایش سطح امنیت شغلی کارکنان، رضایتمندی، وفاداری و اعتماد به مدیریت افزایش می یابد.

رضایت از حقوق و مزایا: نظام پاداش کارکنان از خط مشی ها، فرآیندها و کارکرد منسجم سازمان برای پاداش دهی به کارکنان مطابق با نقش،مهارت و شایستگی که دارند و ارزش کار آنان تشکیل می شود.چنانچه خدمات کارکنان در حد مورد انتظار باشد میزان خدمات آنان از طریق نظام حقوق و دستمزد صورت می گیرد و در صورتی که فراتر از سطح انتظار باشد به صورت مزایا و پاداش دریافت می کند.ارائه حقوق و مزایای بالاتر از متوسط سطح صنعت و پرداخت متناسب با عملکرد و بهره وری، یکی از روش های اعمال این کار است. بر اساس بررسی های انجام شده مشخص گردیده که کارکنان شرکت های با حقوق و مزایای بالاتر از متوسط، دارای سطوح رضایتمندی و تعهد بیشتری نسبت به سازمان هستند .

تسهیم اطلاعات: به منظور ایجاد ارتباطات و تسهیم اطلاعات سازمان ها می بایست با استفاده از روش های مختلف، جریان اطلاعات را در سازمان برقرار سازند. اهمیت این جریان اطلاعات در ایجاد سهولت در زمینه تصمیم گیری و ایجاد یک مکانیسم مناسب بازخورد است. همچنین ارتقای سطح توانایی ها را به همراه دارد .برای اینکه اعتماد سازی نمود، شفاف عمل نمودن سازمان بسیار مهم است.تحقق این امر لازمه اش این است که سازمان ها به طور شفاف اطلاعات را در خصوص استراتژیها ، عملکرد مالی و هزینه ها در اختیار کارکنانشان قرار دهند.به نظر رابینز و لانگتون شفاف سازی اطلاعات یک مکانیزم بازخور قوی را ایجاد می کند که اعضا سازمان ها را قادر می سازد که از چگونگی تأثیر فعالیتهای خود بر عملکرد سازمان آگاه شوند و این احتمال را افزایش می دهد که سازمان یک مولد دانش باشد نه یک گیرنده دانش.

توانمندسازی کارکنان: توانمند سازی کارکنان یکی از راه های اساسی اثرگذاری بر نگرشها و رفتارهای کارکنان و در نتیجه سطح خدمات ارائه شده به مشتریان است.توانمند سازی دو جنبه دارد: – آزادی و احترام در یک طرف، انتظارات و پاسخگویی در طرف دیگر، سازمانهایی که منطقی فکر می کنند سعی دارند که بین این دو توازن برقرار سازند. توانمندسازی دو جنبه را در بر می گیرد که شامل آزادی عمل و اختیار در یک طرف و انتظارات و مسئولیت در طرف دیگر است .

کاهش تبعیض بین پست ها: با کاهش فاصله طبقاتی کارکنان، آن ها می توانند به سادگی ایده هایشان را بیان کرده و در نتیجه خلاقیت، صداقت، اعتماد و رضایت شغلی افزایش می یابد. دو روش کاهش تفاوت مقام، کاهش تفاوت سطح حقوق و دستمزد در عرض سازمان و ایجاد سمبل های سازمانی در راستای ارتباطات سازمانی بر مبنای توسعه فرهنگ صداقت و اعتماد و عدالت سازمانی است .

علاوه بر شفاف سازی اطلاعات و توانمند سازی، سازمان ها یی که بر مشتریان داخلی ؛کارکنان تأکید دارند لازم است که آنها تلاش کنند تا تفاوت بین مقام ها در سازمان کاهش پیدا کند چون که این تفاوت ها باعث می شود که فرد نسبت به سایر همکاران خود را کم ارزشتر  یا با ارزشتر  تلقی نماید. ففر و ویجا ؛ دو روش را برای کاهش تبعیض بین مقامها توصیه می کنند: اولا میزان نابرابری حقوق و دستمزد بین سطوح سازمانی از بین رفته و ثانیا بایستی از القاب و نهادهایی در سازمان استفاده شود که بیانگر فرهنگ سازمانی باز، انصاف و برابری در سازمان باشد.

حمایت کاری-خانوادگی: تا پیش آغاز قرن بیستم دیدگاه غالب در مورد اداره ی انسانی این بود که کارکنان و کارگران باید نیازهای کارفرمایان را برآورده سازند و توجه کمی به رفاه کارکنان یا نیازهای فردی آنان مبذول می شد واین تفکر را داشتند که کارکنان باید تا سر حد امکان ارزان به دست آیند و به طور کارآمد مورد استفاده قرار گیرند. بعد از اینکه عکس العمل کارکنان نشان داد که تابعیت نسبت به سیستم بسته ندارند، کارفرمایان و مدیران به این فکر افتادند که با انجام فعالیت های حمایتی ، رفتارهای دوستانه تری نسبت به کارکنان داشته باشند.

رابطه رهبر _ پیرو : تعاریف زیادی از رهبری شده است و درباره ی آن توافق نظر چندان زیادی وجود ندارد. اگر چه تقریبا همگان بر این امر اتفاق نظر دارند که رهبری مستلزم اعمال نفوذ است، ولی اختلاف حول محور این دیدگاه می چرخد که آیا رهبری باید بدون اعمال زور باشد؛ یعنی بدون اختیارات سازمانی، بدون در نظر گرفتن پاداش یا تنبیه پیروان را تحت تأثیر قرار می دهداینکه آیا آن با مدیریت متفاوت است یا خیر؟ بنابراین رهبری را به عنوان توانایی در اعمال نفوذ بر گروه در جهت تأمین هدف بیان می کنیم. منبع اعمال نفوذ احتمالا دارا بودن پایگاه رسمی است به این گونه که موقعیت سازمانی به او قدرت رهبری داده باشد.

 آمیخته بازاریابی داخلی

روشن ترین ترسیم از آمیخته بازاریابی داخلی، توسط پیرسی و مورگان؛ ارائه شد و توسط رفیق و احمد ؛ توسعه داده شده است. پیرسی و مورگان تشریح کردند که استفاده از محصول، قیمت، ارتباطات و توزیع درونی، موجب تسهیل در فرایند تغییر سازمانی از طریق فنون و سیستم ها، ساختار قدرت و فرهنگ سیاسی درون سازمان می شود. رفیق و احمد؛ محصولات درونی را به عنوان ارزش ها و نگرش های مورد نیاز کارکنان برای دستیابی به استراتژی های بازاریابی موفق و دوره های آموزشی برای توسعه ی دانش مشتریان درونی دانستند. قیمت را به عنوان هزینه ای که کارکنان برای کسب دانش جدید متحمل می شوند، تعریف کرده اند. ترفیع درونی، ارتباطات اثربخش با کارکنان بیان شده است؛ از قبیل استفاده از تعاملات رودررو، شناخت و سیستم های پاداش. آنها همچنین به ابزارهای ترفیع محصولات به مشتریان درونی به عنوان مکان درونی اشاره کردند. این ابزارهای توزیع می تواند به اشکالی مانند جلسات رسمی و استفاده از مشاوران برای فراهم آوردن آموزش های پیشرفته ی درون سازمانی ارائه شود.کِلِر و همکاران،پیرسی و مورگان و رفیق و احمد،تلاش کردند تا کاربرد چهارپی را در سازمان نشان دهند بررسی ادبیات بازاریابی درونی و اجزای اصلی آن ؛آمیخته بازاریابی درونی است .در بازاریابی داخلی، محصول در سه سطح زیربنایی، استراتژیک و وظیفه ای قابل بررسی است.

محصول در بازاریابی داخلی در سطح زبربنایی شغل می باشد که بیشتر محققان نیز این سطح را در نظر گرفته اند. در سطح استراتژیک، محصول شامل ارزش ها و نگرش هایی است که در سازمان وجود دارد و در سطح وظیفه ای شامل سنجه های عملکردی جدید و راه های جدید در مدیریت مشتری می شود. در بازاریابی داخلی به قیمت، هزینه ی روان شناختی یادگیری روش های جدید کار اطلاق می شود. ترفیع در بازاریابی درونی به انگیزش کارکنان و تاثیرگذاری بر نگرش های کارکنان اطلاق می شود. ترفیع یا ارتباطات در بازاریابی داخلی بسیار مهم است. اگر کارکنان انگیزه ی لازم را نداشته باشند یا نگرش های آنان هماهنگ با فلسفه ی وجودی سازمان یا ارزش های سازمان نباشد، سازمان دچار انحراف و گسستگی خواهد شد؛ بنابراین جزء ترفیع یا ارتباطات در بازاریابی داخلی بسیار حیاتی و ضروری است. جزء دیگر بازاریابی بیرونی، توزیع است. توزیع در بازاریابی داخلی شامل جلسات، کنفرانس ها، سمینارها و ملاقات های رودررو است. توزیع می تواند برای بیان اهداف، استراتژی ها و همچنین مشارکت دادن کارکنان در فرایند تصمیم گیری به کار گرفته شود.

 اصول بازاریابی داخلی

مجموعه ای از اصول در زمینه بازاریابی داخلی بیان گردیده است که بیشتر به عنوان معیارهای اصلی بازاریابی داخلی مطرح هستند. این اصول، مواردی را در بر می گیرند که در ذیل به آنها اشاره گردیده است. هر فرایندی که از عرضه کنندگان داخلی سرچشمه می گیرد، در مراحل بعدی می بایست برای مشتریان ارزش آفرینی کند. این اصول عبارتند از:

• رقابت برای جذب نخبگان
• ارائه چشم انداز
• آماده کردن کارکنان برای انجام کارها
• تاکید برکار گروهی
• نقش اهرمی آزادی عمل
• ارزیابی عملکرد و پاداش
• شناخت مشتری

نیازها و انتظارات مشتریان داخلی باید با عرضه کنندگان داخلی ؛مدیران و افرادی که خدمات را به کارکنان ارائه می کنند مرتبط باشند؛ ارزیابی خدمات ارائه شده به مشتریان داخلی، نیازمند ارتباط مستمر با عرضه کنندگان داخلی است

گام های بازاریابی داخلی

در اجرای مفاهیم بازاریابی داخلی، گام های متعددی برای توسعه و ارزیابی بازاریابی داخلی برداشته می شود. در یک تقسیم بندی، این گام ها در سه بخش قرار می گیرند:

1. گام اول. انگیزش و رضایتمندی کارکنان. شامل دو بخش است که عبارتند از: توجه به کارکنان به عنوان مشتریان داخلی و تمرکز بر رضایتمندی کارکنان
2. گام دوم. مشتری گرایی. هدف اساسی بازاریابی داخلی، ایجاد تعامل مثبت بین کارکنان و مشتریان است. ارائه خدمات مؤثرتر نیازمند هماهنگی مؤثر بین کارکنان مرتبط با مشتریان از یک طرف و کارکنان رده های بعدی از طرف دیگر است .
3. گام سوم. توسعه و گسترش مفهوم بازاریابی داخلی. در این مرحله، بکارگیری استراتژی های بازاریابی داخلی و مدیریت تغییر در سازمان ها مورد توجه است و به طور کلی از بازاریابی داخلی به عنوان ابزاری برای بکارگیری استراتژی ها و مدیریت مشتریان به منظور دستیابی به اهداف سازمانی بهره گرفته می شود .

منبع

نظری،آمنه(1393)، تأثیر بازاریابی داخلی بر رفتار شهروندی مشتری،پایان نامه کارشناسی ارشد،مدیریت بازرگانی،دانشکده علوم انسانی

  از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید