تعریف برون سپاری

به عقیده آندریو کاکابادسه واگذاری جمع آوری مالیات به پیمانکاران(توسط دولت) در زمان رومی ها نخستین شکل برون سپاری بوده است. در قرن هیجدهم و نوزدهم میلادی در انگلستان، عملیات نگهداری چراغ های خیابان ها، مدیریت زندان ها، نگهداری بزرگراه ها، جمع آوری مالیات و… همه به پیمانکاران واگذار می شدند. به گفته هندری برون سپاری یکی از قوی ترین و پایدارترین روندها در کسب و کار در 10 سال گذشته است و تخمین زده شده است که تقریباً 130 میلیارد پوند در سال به تنهایی صرف برون سپاری در انگلستان شده است. امروزه محیط کسب و کار به دلیل جهانی شدن اقتصاد، بلوغ بازار، تغییرات فناوری، پاسخ گویی به نیاز مشتریان و افزایش رقابت، قابل پیش بینی نیست، و مدیریت کسب و کار را پیچیده می سازد، بنابراین سازمان ها باید روش های جدید مدیریت را مورد توجه قرار دهند. لزوم پاسخگویی به تغییرات بازار به صورت روزانه، و پیش بینی محیط کسب و کار، به معنی آن است که سازمان ها باید بر شایستگی ها و توانایی ها و ظرفیت های اصلی خود تمرکز کنند. که منجر به برون سپاری در آن حوزه ها شده، و می تواند توسط شرکت های متخصص بهبود یابد.

برون سپاری پدیده ای نسبتاً قدیمی است و امروزه به عنوان امری عادی در سراسر جهان رواج دارد. ریشه برون‌سپاری از کلمات بیرون و منبع یابی تشکیل شده است و در معنای عام به واگذاری فعالیت های غیر اصلی سازمان به پیمانکاران بیرونی تعبیر می گردد. برون سپاری از ترکیب دو واژه«Outside» و «Resourcin» تشکیل شده و به طور کلی به کالاها و خدمات ارائه شده توسط سازمان های بیرونی اشاره دارد. برون سپاری نوعی مقاطعه کاری است که در همه زمینه ها قابل استفاده است و می تواند به صورت ارائه خدمات، ابزار و مانند آنها برای یک سازمان باشد. به بیان دیگر، به تصمیم اتخاذشده توسط یک کتابخانه برای ارائه یا فروش دارایی ها، نیروی انسانی و خدمات به شخص ثالث برون سپاری گفته می شود که طرف قرارداد متعهد می گردد که در قبال درآمد مشخص در یک زمان معین، دارایی ها و خدمات قید شده در قرارداد را ارائه و مدیریت نمای. در حقیقت و در عمل، در برون سپاری نه تنها فعالیت ها منتقل می شوند، بلکه عوامل تولید و حق تصمیم گیری نیز در اغلب موارد واگذار می گردد. عوامل تولید عبارتند از: کارکنان – تسهیلات – تجهیزات – فناوری – سایر دارایی ها؛ و حق تصمیم گیری نیز عبارتست از مسئولیت برای تصمیم گیری بر روی اجزاء اصلی فعالیت های منتقل شده.

اهمیت برون سپاری

رشد سریع دانش و فناوری، ویژگی بارز دنیای کسب و کار امروز است. اگر سازمان ها نتوانند خود را با سرعت حرکت علم روز به حرکت وادارند ناگزیر از گردونه خارج خواهند شد. مثال بارز آن حرکت سریع تجهیزات رایانه ای در زمینه سخت افزار و نرم افزار است. استفاده از دانش روز دنیا چه از نظر تجهیزات و چه از نظر علمی هزینه های گزافی را به همراه خواهد داشت که با افزایش رشد، هزینه های سرسام آور آن نیز افزایش خواهد یافت. یکی از راهکارهایی که اقتصاد جهانی برای گریز از هزینه ها به آن دست یافته، «برون سپاری» است. بدین مفهوم که بتوان از دانش و تجربه دیگران و تجهیزاتی که در اختیار آنان است در مواقع مورد نیاز استفاده کرد و فقط پرداخت هزینه جاری مورد نیاز را تحمل نمود و از سرمایه گذاری های علمی و مالی گزاف و زمان برخورداری نمود. سازمان ها در مجموع به این دلایل ناگزیر به انجام برون سپاری خواهند بود: تمرکز به فعالیت های اصلی و ارتقاء آن؛ کاهش هزینه سرمایه گذاری در کسب علم و فناوری های جدید؛ بهره مند شدن از توان مالی، تخصصی و نوآوری و شایستگی تأمین کنندگان بیرونی؛ بدست‌آوردن توانمندی ها، تجربیات و مهارت های دیگران؛ رسیدن به کیفیت بالاتر؛ انعطاف پذیری در قبال خواست مشتریان و استفاده از فرصت های زود گذر؛ کاهش حجم سرمایه گذاری و کاهش هزینه ها ؛ کوچک شدن بدنه فرعی سازمان جهت انعطاف در قبال تغییرات؛ حرکت از سازمان محصول محور به سازمان خدمت محور. که در مجموع سازمان های تحول نیافته گذشته برای بیرون آمدن از پوسته محدود خود باید چهار نکته اساسی را مدنظر قرار دهند: توجه به فرآیند سریع اطلاعات و استفاده از آن؛ تغییر در نگرش اقتصادی یعنی حرکت از اقتصاد محلی به اقتصاد فرانگر؛ حرکت از تمرکز گرایی به تمرکز زدایی؛ حرکت از ساختار سلسله مراتبی به ساختار شبکه ای. این سازمان ها برای نیل به موارد فوق ناگزیر به حرکت در سیر صعودی برون سپاری هستند بدین لحاظ می توان گفت که برون سپاری یک انتخاب نیست بلکه یک الزام است.

اهداف راهبردی برون سپاری

کلید توسعه یک استراتژی عملیات کارا، در نحوه درک چگونگی ایجاد یا افزایش ارزش برای مشتریان نهفته است. این ارزش افزوده می تواند با  اولویت های رقابتی مختلفی بدست آید. این اولویت های رقابتی، قابلیت ها و توانایی‌هایی هستند که شرکت باید برای بدست آوردن مزیت های رقابتی داشته باشد. این اولویت های رقابتی عبارتند از: کاهش هزینه ها، بهبود کیفیت، انعطاف پذیری، افزایش سرویس دهی و زمان تحویل مزیت رقابتی رهبری هزینه  یا تمایز، ممکن است با دستیابی به اهداف کارکردی عملیات بدست آید. تصمیم برون سپاری سنتی، مبتنی بر کاهش هزینه بود. اکنون انگیزه شرکت ها برای برون سپاری تغییر کرده و شامل اهداف عملیاتی دیگری مانند کیفیت، انعطاف پذیری و خدمات است. به این ترتیب شرکت ها مزایای استراتژیکی مختلفی دارند، بنابراین آنها باید اولویت های رقابتی مختلفی را به طور همزمان برای رسیدن به موفقیت دنبال کنند.

• کاهش هزینه: به عقیده جنیگز یکی از مزایای برون سپاری این است که می تواند هزینه تولید را فوری با کاهش سرمایه گذاری مورد نیاز برای بهبود فرایندها کاهش دهد. بنابراین هدف از کاهش هزینه ها توسط تأمین‌کننده، رسیدن به مزیت صرفه جویی در مقیاس است. شرکت های پیمانی، با انعطاف پذیری ناشی از هزینه های شرکت مشتری(دریافت کننده برون سپاری) وتبدیل شدن هزینه های ثابت به متغیر، بسته به نیازهای فصلی تأمین کننده خدمت بیشتر تخصصی هستند. سازمان هایی که فعالیت هایشان را برون سپاری می کنند می توانند به آخرین تکنولوژی روز بدون نیاز به سرمایه گذاری دست یابند. بلومبرگ معتقد است که برون سپاری می تواند مزایای اقتصادی ایجاد کند که ممکن است هزینه ها را بین 40-20 درصد کاهش دهد؛ به علاوه برون سپاری ممکن است وسیله انتقال دارایی ها از شرکت مشتری به تأمین کننده باشد. (به عنوان مثال سخت افزار کامپیوتر، وسایل نقلیه، ماشین لباس شویی و…). با توجه به ارزش دارایی ها، فروش آنها ممکن است به طور قابل توجهی جریان پول نقد را به شرکت هایی وارد کند که برون سپاری را به کار گرفته اند.
• بهبود کیفیت: کیفیت یک هدف است، که عملیات شرکت را قادر به بهبود می سازد. از نقطه نظر مشتریان از این دیدگاه، کیفیت به معنای بدست آوردن محصول یا خدماتی است که موردنیاز آن هاست. اگر شرکت ها فرایندهایشان را برای برون سپاری انتخاب کنند به معنای آن است که آنها تشخیص می دهند که شرکت هایی هستند که قادرند بخشی از عملیات آنها را بهتر از آنچه خودشان می توانند انجام دهند.بنابراین کاهش هزینه ها نباید تنها مزیت برون‌سپاری باشد بلکه باید بهبود کیفیت هم در نظر گرفت .
• انعطاف پذیری: انعطاف پذیری اشاره به توانایی پاسخ به تغییرات و به درجه سازگاری به هنگام مواجه با شرایط در حال تغییر دارد. امروزه تکنولوژی ها ظاهر جدید دارند، فرهنگ مشتری تغییر کرده است و رقابت شدیدتر شده است. این محیط همیشه در حال تغییر، باعث شده است که بسیاری از سازمان ها برای کاهش اندازه آنها و نیز درجه‌ای از ادغام عمودی و تمرکز بر کسب و کار اصلی شان، فعالیت های غیر اصلی یا حاشیه ای خود را برون سپاری کنند. این رویکرد باعث می شود امروزه شرکت ها پویا و انعطاف پذیر شوند و آنها را قادر می سازد با تغییرات و فرصت‌های جدید روبه رو شوند. انعطاف پذیری، بسیار با اهمیت است. زیرا شرکت ها را قادر می سازد تا خطرات را کاهش دهند؛ برای اینکه شرکت ها می توانند فعالیتهایشان را به چندین تأمین کننده واگذار کنند، برای بهبود خدمات و تکنولوژی و کاهش نیاز به سرمایه گذاری در قابلیت های تولید. برون سپاری می تواند انعطاف پذیری بیشتری به عملیات بدهد و سازمان را قادر می سازد تمرکز بیشتری بر وظایفی که به خوبی انجام می دهند، داشته باشند.

برای نیل به اهداف فوق به برداشتن 3 گام نیاز خواهد بود. این گام ها عبارتند از:

گام اول – برنامه ریزی: در این مرحله فرآیند ها و امور سنجیده و اندازه گیری شده و میزان هزینه ی عملیات و کارهای مورد نیاز مورد بررسی قرار می گیرد. به علاوه انتخاب خدمات دهنده و فهرست کارهایی که باید انجام شوند در طول مذاکرات و قرارداد در این همین مرحله اتفاق می افتند.

گام دوم – اجرا: بازسازی و نظم بخشی دوباره کارهایی که باید انجام شوند، معرفی فرآیندهای جدید و روال عادی و توسعه ی سیاست های جدید در این مرحله به وقوع می پیوندد. پس از این مراحل سیستم مورد نیاز برای انجام کارها مورد شناسایی قرار گرفته و سپس کارها با سازمان خدمات دهنده هماهنگ می شود.

گام سوم – مدیریت: این مرحله مشتمل بر مدیریت کیفیت و تفکیک مسائل است. دستگاه های اندازه گیری خاصی برای فعالیت مورد نظر تهیه و در نتیجه کیفیت انجام کار به درستی و صحت مورد بررسی قرار می گیرد. هرگاه بخواهیم این مرحله را به دقت توصیف کنیم، حضور یک مدیر پروژه و متولی کتابخانه در این مرحله ضرورت تام دارد.

دلایل برون سپاری

با وجود فقدان تحقیقات تجربی، مقدار قابل توجهی از مدارک وجود دارد که چرا شرکت ها برون سپاری خدمات را انتخاب می کنند. که دلایل عمده برای برون سپاری عبارتند از: افزایش اثربخشی از طریق؛ به دست آوردن تخصص ها، مهارت ها و تکنولوژی ها؛ به دست آوردن ایده های جدید و نوآور؛ کاهش سرمایه گذاری روی دارایی ها و استفاده بهتر برای سایر اهداف؛ تغییر هزینه های ثابت به هزینه های متغیر؛ توسعه تکنیک های محصول؛ عدم وجود تخصص های مشخص در سازمان؛ کاهش هزینه های درون سازمانی؛ بهبود عملکرد سازمان؛ افزایش انعطاف پذیری سازمان در مقابل تغییرات محیطی؛ تمرکز بر فعالیت های کلیدی؛ افزایش ظرفیت استفاده از منابع داخلی شرکت؛ کاهش هزینه های سربار؛ فرهنگ سازی در امر ایجاد خلاقیت سازمانی .

انواع برون سپاری

از نظر پاور و بونیفازی و دسوزا برون سپاری بر حسب محل اجرای فعالیت به سه دسته کلی و زیر دسته های زیر تقسیم می شود:

• بر حسب محل: تلاش های برون سپاری را می توان بر حسب محل (جایی که کار انجام می شود) به دو روش تقسیم کرد: در محل سازمان ؛ خارج از محل سازمان. کار در محل شامل درگیر شدن تیم تأمین کننده خدمات در داخل سازمان مشتری است، در حالی که کار در خارج از محل، به معنی آن است که تأمین کننده خدمات، کار را در سازمان خودش انجام می دهد. این سازمان می تواند فعالیت ها را در درون مرزهای جغرافیایی ؛ کشورهای همسایه ؛ و کشورهای دیگر انجام دهد.
• بر حسب ماهیت کار: برون سپاری بر حسب ماهیت کار به دو روش گروه بندی می شود: پروژه محور؛ و فرآیند محور
• بر حسب ژرفا : پروژه برون سپاری را می توان بر حسب سطح ژرفا به سه روش: سطح فردی (برون سپاری فردی شامل برون سپاری پست های معینی در سازمان مانند کارکنان قراردادی است)؛ وظیفه ای (برون سپاری وظیفه ای شامل برون سپاری وظایف کاری مانند وظایف حسابداری است)؛ شایستگی (برون سپاری شایستگی شامل فعالیت هایی است که به کنترل جریان محصولات یا خدمات در سازمان می پردازد)، گروه بندی کرد.

زنگ، نیز برون سپاری را به سه دسته تقسیم کرده است: الف) برون سپاری درون مرزی: عبارت از دریافت خدمات از اشخاص دیگر اما در درون مرزهای کشور است. ب) برون سپاری فرامرزی: دریافت خدمات از اشخاص برون مرزی است. امروزه در برون سپاری فرامرزی کشورهایی هدف قرار گرفته اند که سهولت پذیرش و جذابیت بالایی دارند. امروزه کشور هند با در نظر گرفتن دو شاخص فوق الذکر، بهترین موفقیت را در جهان به خود اختصاص داده است و از این طریق به رونق اقتصادی خود کمک می کند. ج) برون سپاری هم مرزی: عبارت از دریافت خدمات از اشخاص دیگر در کشورهای همسایه است.دگریور،  سطوح برون سپاری را به صورت زیر تقسیم بندی کرده است:

1. در سطح قطعات و اجزاء
2. در سطح فرد
3. در سطح وظیفه
4. در سطح فرایند

برون سپاری فعالیت های انفرادی شامل انتقال برخی از پست های سازمانی به بیرون از مرزهای آن است. این پست می تواند مدیریتی باشد که عملکرد ضعیفی را از خود نشان می دهد و یا شامل پست های فنی باشد که در صورت افت نیروی انسانی، پیدا کردن افراد مناسب برای تصدی آن مشکل است. در سطح وظیفه ای، سازمان ها نوعاً با رویکرد کاهش هزینه ای به برون سپاری روی می آورند. فرآیند ها نیز ممکن است مشمول برون سپاری قرار گیرند. در این صورت ممکن است سازمان با رویکرد راهبردی، برون سپاری را مدنظر قرار دهد.

روش های برون سپاری

سازمان‌ها برای برون سپاری از روش‌های مختلف و گاه انحصاری مخصوص به خود استفاده می‌کنند. روش‌های مختلفی برای برون سپاری وجود دارد که با دیدگاه های مختلف، می توان آنها را در قالب های مختلفی دسته بندی کرد. در یک تقسیم بندی می توان روش های برون سپاری را به صورت زیر دسته بندی کرد:

• برون سپاری کامل: واگذاری تمامی فعالیت های غیر محوری و غیر ارزش زا و پر ریسک.
• برون سپاری واحدها: برون سپاری فعالیت های خاص مثل گشایش اعتبار بانکی، حسابداری و با ریسک متوسط
• برون سپاری پروژه ای: واگذاری یک هدف و مقصود مشخص در قالب یک پروژه که به محض تحقق، فعالیت برون سپاری خاتمه خواهد یافت.

همچنین، در دسته بندی ای دیگر می توان انواع روش های برون سپاری را به صورت زیر تقسیم بندی کرد:

• برون سپاری مستقیم: سازمان به طور مستقیم برای پیمانکار برون سپاری سرمایه گذاری می کند، تصمیم‌گیری ها توسط سازمان انجام می شود و بدون هیچ گونه واسطه ای، به طور مستقیم با پیمانکاران سروکار دارد.
• برون سپاری پیمانکار طرف سوم: سازمان از خدمات مشاوره ای یک پیمانکار طرف سوم در فعالیت های مرتبط با سرمایه گذاری و معاملات برون سپاری استفاده می کند؛ همچنین، فعالیت هایی مانند حمل و نقل، انبارداری، امور رفاهی، مدیریت موجودی و توزیع می تواند به این پیمانکار واگذار شود. به طور مشخص، پیمانکار طرف سوم وظیفه ایجاد هماهنگی بین سازمان و سایر پیمانکارهای برون سپاری را بر عهده دارد.
• سرمایه گذاری مشترک: در این روش، سازمان با پیمانکار برون سپاری به جای عقد یک قرارداد معاملاتی ساده وارد یک سرمایه گذاری مشترک می شود که در این حالت تأکید بیشتر بر تسهیم ریسک و منافع است.

در یک تقسیم بندی دیگر می توان روش های برون سپاری را به صورت زیر دسته بندی کرد:

• برون سپاری خدمات اساسی و زیر ساختی: خدمات اساسی بازتاب دهنده ساختارهای پردازشی شبکه ای است که قیمت گذاری برون سپاری آن ها بر اساس میزان مصرف انجام می شود.
• برون سپاری خدمات تبدیلی: این خدمات شامل فرایندهای تجاری و برنامه های کاربردی است که بر حسب توابع برون سپاری تجاری به دو صورت افقی(اشتراکی) و عمودی(تخصصی) تقسیم می شوند.
• ایجاد یک زیر مجموعه مکمل: در این روش، ضمن این که سازمان فعالیت های خود را مانند قبل ادامه می‌دهد، یک زیر مجموعه مستقل در ناحیه جغرافیایی دیگری ایجاد می کند تا فعالیت هایی مشابه تمام یا بخشی از فعالیت های سازمان را انجام دهد. به این ترتیب، شبکه توزیع سازمان بدون صرف هزینه و منابع زیادی گسترش می‌یابد.

در یک دسته بندی دیگر، برون سپاری دو نوع است:

• برون سپاری انگیزشی: مهم ترین مزایای این روش عبارتند از: ایجاد انگیزه های مشترک میان پیمانکار و سازمان؛ تسهیل ایجاد تغییر در کیفیت و کمیت؛ سهولت تنظیم قرارداد، فقدان استرس درباره قیمت معین برای مدت طولانی؛ تبادل آسان تر اطلاعات میان پیمانکار و سازمان در مورد هزینه ها و شرایط، امکان استفاده از اطلاعات برای بهبود؛ احتمال هزینه های کمتر
• برون سپاری به شیوه شراکت: مهم ترین مزایای این شیوه عبارتند از: وجود انگیزه های مشترک میان سازمان و پیمانکار؛ قابلیت بیشتر برای بازگشت به وضع گذشته؛ کاهش هزینه و بهبود کیفیت؛ وجود انگیزه بیشتر در شرکت جدید؛ امکان کنترل وانعطاف پذیری بیشتر بدلیل شراکت

مهم ترین معایب شیوه شراکت عبارتند از: پیچیدگی؛ هزینه های اولیه بیشتر؛ جذابیت کمتر برای جذب تخصص‌های بهتر، تمایل بیشتر آنان برای کار در شرکت مستقل خود.

مزایای برون سپاری

کتابخانه ها دارای سابقه ای طولانی از برون سپاری یا قراردادهای کار و خدمات با سازمان های غیر انتفاعی و شرکت های غیر انتفاعی هستند. متون کتابداری منعکس کننده ی بحثی ادامه دار از برون سپاری در حیطه ی فعالیت های روزانه ی کتابخانه ای از قبیل توسعه ی مجموعه ها، انتخاب مواد، پردازش منابع، فهرست نویسی و مدیریت است. خدمات روزانه ی غیر کتابداری از قبلی تعمیر و نگهداری و فتوکپی برای مدتی طولانی از طریق قرارداد با خدمات‌دهندگان مختلف انجام شده است. اما در اوائل قرن بیستم کتابخانه ی کنگره اقدام به تولید انبوه کارت های فهرست نویسی کرده و در اختیار کتابخانه های دیگر قرار داد. طی سال های متمادی کتابخانه ها نه تنها اقدام به ارائه ی خدمات فهرست نویسی کرده اند، بلکه در امور دیگری همچون توسعه ی نظام های خودکار و تهیه ی منابع مورد نیاز نیز موفق بوده اند. همچنین مدیران کتابخانه ها از برون‌سپاری به عنوان وسیله ای برای ثبت و سفارشات کلی و دائمی از فروشندگان استفاده می کنند. در این فرایند فروشندگان نقش کتاب شناسان را ایفا کرده اند.

کتابخانه هایی که در این فعالیت ها شراکت می جویند می توانند از مزایای دسترسی به منابع بیشتر با هزینه ی کمتر بهره مند شوند؛ گرچه این شراکت کنترل آن ها را بر روی بسیاری از مجموعه ها محدود می کند. انتخاب و خرید پایگاه های داده ها، کتاب ها و نشریاتی که نقشی اساسی در آرشیو منابع و هزینه ای بالا در بودجه کتابخانه ها دارند به میزان زیادی بستگی به نظر ناشران، فروشندگان وخرید های اشتراکی دارند. به دلیل اینکه هر کدام از شرکا سرمایه ای محدود در این کار دارند، انتخاب کتابخانه ها به صورت همه یا هیچ در می آید. همچنین کتابخانه ها گاه مجبور به خرید‌هایی خواهند شد که لزوما مورد نیازشان نخواهد بود. در حالی که برون سپاری در ارائه ی خدمات فنی و توسعه ی مجموعه ها به سرعت شایع شده است، به تازگی به عنوان خدمت مرجع مورد توجه قرار گرفته است. در طول تاریخ، طبیعت فیزیکی منابع و مراجع و کاربران کتابخانه ها ارائه خدمات حضوری را الزامی کرد. اما از هنگامی که کتابخانه ها ارائه ی خدمات مجازی به کاربران را آغاز کرده اند، این نتیجه حصول گردیده است که برای این منظور می توان از منابع مجازی برون سپاری شده ی کتابدارها و تامین کننده های این خدمات و یا شرکت های تعاونی استفاده کرد. برخی گزارش ها نشان می دهند که برون سپاری منابع به صورت مجازی می تواند هم موفقیت آمیز و هم از نظر مالی به صرفه باشد.

واگذاری بخشی از فعالیت های کتابخانه ها و مراکز اطلاع رسانی به بخش خصوصی می تواند مزایایی را به دنبال داشته باشد که عبارتند از:

1. صرفه جویی در هزینه ها و زمان
2. افزایش کیفیت خدمات
3. یکدستی و سرعت و ارزان تر خدمات
4. پرداختن به فعالیت های ضروری تر و تخصصی
5. انعطاف پذیری بیشتر کتابخانه ها و همگامی با تغییرات محیطی و نیاز های حرفه ای
6. ارزیابی بهتر عملکرد کارگزاران و رسیدن به انتظارات مورد نظر
7. اقتصادی بودن و بازگشت هزینه ها و در نهایت انجام خدمات بهینه با توجه به محاسبه هزینه سودمندی
8. مقایسه کارگزاران مختلف با هم و بررسی طرح های پیشنهادی آنها و در نهایت انتخاب بهترین و اقتصادی ترین پیشنهاد.

در مورد مزایای برون سپاری موارد زیر را می توان برشمرد:

1. کتابخانه یا سایر مراکز اطلاعاتی، دیگر محدود به قابلیت های خود نیست؛ بلکه می تواند از ایده های نو و ظرفیت هایی که خود توانایی ایجاد آنها را نداشته استفاده کند.
2. هر تامین کننده دارای نیروی متخصص و دانش پیچیده در زمینه تخصصی خود است که می تواند به سازمان متبوع در ایجاد قابلیت های تخصصی بیشتر کمک کند.
3. تأمین کنندگان دارای تجهیزات تخصصی برای ارائه خدمات هستند، که این مطلب باعث ارائه خدمات و کیفیت بهتر با قیمت کمتر به مشتریان می شود.
4. برون سپاری می تواند انعطاف پذیری بیشتری را برای سازمان به ارمغان بیاورد؛ خصوصاً در زمینه کسب و حفظ فناوری پیشرفته روز که به سرعت در حال توسعه است.
5. اغلب، بهره وری کارکنان سازمان تأمین کننده بالا می رود؛ نظر به اینکه فعالیت های واگذارشده بخشی از فعالیت‌های محوری سازمان تأمین کننده است، این افراد سعی در استفاده از فرصت های موجود برای ارتقای شغلی خود خواهند داشت.
6. برخلاف متخصصان داخل سازمان، متخصصان خارج از سازمان نیاز به صرف زمان برای فراگیری مفاهیم مورد نیاز برای انجام کار محوله ندارد. در واقع، آنها افرادی هستند که دارای دانش و تجربه کافی برای رفع نیازمندی های سامان هستند و اغلب دستیابی افراد داخل سازمان به سطح علمی متخصصان خارج سازمان در زمینه فعالیت های برون‌سپاری شده دشوار می نماید.
7. افرادی که به طور دائمی در داخل سازمان مشغول کار هستند با تعامل با متخصصان خارج سازمان فرصت ارتقاء و بهبود مهارت های خود را می یابند. در دراز مدت این انتقال دانش سبب بهبود کیفیت و کارایی شغلی افراد سازمان می‌شود.

معایب برون سپاری

در انجام هر کاری دانستن معایب آن باعث می شود تا در تصمیم گیری های خود نهایت دقت را به عمل آورده و کارآیی تصمیم گیری خود را افزایش دهیم. مهم ترین معایب برون سپاری عبارتند از: دشواری کنترل بر فرایند های برون سپاری شده؛ وابستگی سازمانی به تأمین کننده؛ تغییر در شرایط کاری سازمان درطول زمان؛ دشواری بازگشت به شرایط پیش از برون سپاری؛ تأثیر کنترل نشده روی کارکنان سازمان؛ کاهش احساس امنیت شغلی در کارکنان سازمان؛ افزایش هزینه های اولیه؛ نیاز به سازماندهی یک تیم برای نظارت بر تأمین کننده؛ تغییر ماهیت هزینه ها؛ افزایش خطر‌پذیری؛ انتقال مالکیت؛ حفظ و نگهداری اطلاعات.کمپبل، معایب برون سپاری را بدین شرح تشریح می کند: فقدان مهارت های کلیدی و اساسی در سازمان (ممکن است سازمانی که برخی فعالیت های خود را برون سپاری نموده است پس از مدتی متوجه می شود که تامین کننده قادر به برآورده سازی انتظارات وی نیست. از این پس سازمان، فاقد مهارت و دانش لازم برای انجام امور ضروری مرتبط به فعالیت برون سپاری شده خواهد بود.

بنابراین، شناخت قابلیت ها و نیازمندی های اساسی برای انجام فعالیت های مورد نظر ضروری است).؛ فقدان ارتباط بین فعالیت ها و عملیات سازمان (امکان دارد ارتباط بین افراد متخصص و با مهارت در بخش ها و قسمت های مختلف سازمان در اثر برون سپاری برخی فعالیت ها دچار خدشه و مشکل شود. علاوه بر این، ممکن است ظرفیت های انتقال مهارت در داخل سازمان و همچنین انعطاف پذیری سازمان کاهش یابد.)؛ فقدان کنترل بر تامین کنندگان (ممکن است تامین کننده ای پس از بالا بردن توان تخصصی خود (با استفاده از پشتیبانی های سازمان)، اقدام به ارائه دانش خود به رقبا نماید. واضح است که سازمان باید نسبت به تعهد و اعتبار تامین کنندگان اطمینان حاصل کند و در عین حال باید رضایت تامین کننده را نیز جلب نماید).راهبرد برون سپاری در هر سازمانی ممکن است مشکلات و مخاطراتی را نیز به همراه داشته باشد. عمده مشکلات عبارتند از: کاهش میزان کنترل؛ کاهش انعطاف پذیری؛ افزایش قدرت چانه زنی پیمانکاران؛ کاهش ارتباط سازمان با کاربران؛ کاهش کیفیت ارائه محصول و خدمات، به دلیل انتظار کاهش قیمت ها و هزینه ها در برون سپاری؛ از دست‌دادن اشتغال در سازمان یا کشور برون سپاری؛ کاهش امنیت اطلاعات.

مراحل برون سپاری

مرحله اول انجام برون سپاری مؤثر، وضعیت راهبردی سازمان مورد بررسی قرار گیرد و بتوان نسبت به انجام برون سپاری تصمیم گیری کرد. در طول مرحله تصمیم انگیزه ها، مزایا و ریسک ها مورد توجه قرار می گیرد . انجام این کار مستلزم این است که سازمان شایستگی های محوری و حوزه هایی که برای برون سپاری مناسب است را شناسایی کند. در مرحله دوم ممکن است وظایف یا حوزه های متعددی برای برون سپاری داوطلب شوند. این مرحله شامل شناسایی، ارزیابی و انتخاب تأمین کنندگان برای وظایف برون سپاری شده است. انتخاب تأمین کننده مناسب شبیه انتخاب یک شریک خوب است. از زمانی که تأمین کننده انتخاب شده است، مرحله بعدی(مذاکره و مدیریت قرارداد) شروع می شود تا اینکه توافقی درباره جزئیات وظیفه برون سپاری به دست آید. بعد از آنکه قرارداد بسته شد و شرکای کسب و کار مشخص شدند. مرحله شروع و مدیریت پروژه آغاز می گردد. بعد مدیریت روابط برون سپاری شده است. مدیریت روابط یک فرایند مستمر است با این حال سازمان مشتری(واگذارکننده) ممکن است با شرایطی مواجه شود که مستلزم توقف و ارزیابی روابط باشد. وقایع ممکن است شامل پیمان های استراتژیک جدید، تغییر کسب و کار تأمین کننده یا نوآوری هایی در بازار باشد. در مرحله آخر سازمان باید قرارداد برون سپاری را به منظور استمرار، اصلاح و خاتمه روابط با سازمان تأمین کننده مورد ارزیابی قرار دهد.

شرکت ها و سازمان ها در پاسخ به پرسش های اساسی زیر نسبت به انجام خدمات برون سپاری تصمیم گیری می‌کنند:

1. چرا برون سپاری؟ (Why?) آیا سازمان شما اساساً باید استراتژی برون سپاری را انتخاب کند یا نه؟ منافع و ریسک های آن چیست؟
2. کدام فعالیت ها؟(What?) سازمان شما چه فعالیت هایی را باید برون سپاری نماید؟
3. به چه کسی؟(Whom?) سازمان شما فعالیت های انتخاب شده برای برون سپاری را باید به چه ارائه‌دهندگان خدمتی واگذار نماید؟
4. چگونه؟(How?) سازمان شما پس از برون سپاری فعالیت ها چگونه باید اداره شود؟

سازمان ها قبل از اینکه درباره برون سپاری تصمیم بگیرند باید بدانند که چه خدماتی و با چه ویژگی هایی را برون سپاری کنند که در زیر به برخی خدمات اشاره می گردد:

• هرچه خدماتی ملموس تر و مشخص تر باشد تمایل به برون سپاری آن فعالیت بیشتر است.
• هرچه فعالیت خدماتی استاندارد پذیر باشد تمایل به برون سپاری آن فعالیت بیشتر است.
• هرچه میزان تفکیک ناپذیری فعالیت کمتر باشد تمایل جهت واگذاری این فعالیت بیشتر است.
• هرچه فعالیت ها بیشتر معطوف به استاندارد کردن باشد تمایل بیشتری جهت واگذاری این گونه فعالیت وجود دارد.
• هرچه پیچیدگی فعالیت های خدماتی بیشتر باشد تمایل کمتری به برون سپاری آن فعالیت وجود دارد.
• هرچه تماس فعالیت های خدماتی با مشتری بیشتر باشد تمایل جهت برون سپاری آن فعالیت کمتر است.
• هرچه فعالیت خدماتی دارای عدم اطمینان تکنولوژی بیش تری باشد احتمال برون سپاری آن فعالیت کمتر است.
• هرچه فعالیت های خدماتی بیشتر باشد تمایل به برون سپاری اینگونه فعالیت ها قوی تر است.
• هرچه فعالیت های خدماتی اصلی تر باشد، گرایش به برون سپاری ضعیف تر است.
• هرچه تأمین کنندگان و ارائه دهندگان فعالیت های خدماتی بیشتر باشد، گرایش به برون سپاری قوی تر است.

عوامل موفقیت برون سپاری

عوامل مؤثر بر موفقیت برون سپاری در هر سازمانی که به برون سپاری مبادرت می ورزد عبارتند از:

• تعیین تیم برون سپاری: اعضای تیم برون سپاری باید ضمن اعتقاد به موضوع، آمادگی برای کار تمام وقت و طولانی با نمایندگان بخش های مختلف مالی، منابع انسانی و … را داشته و ازمهارت مذاکره، تعهد و اختیار کافی برخوردار باشند.
•  تعیین هدف ها: برون سپاری، فرایندی پیچیده و نیازمند حمایت مدیریت ارشد برای غلبه بر مقاومت داخلی می باشد. از این رو، هدف های آن باید به دقت تعیین و تعریف و پس از کسب اتفاق نظر در بخش های ذیربط، نزد مدیریت ارشد سازمان تبیین و توجیه گردد.
• تعیین فهرست بهای مالی: برآورد هزینه انجام کارها به منظور تعیین معیار مقایسه برای پیشنهادهای پیمانکاران جهت تصمیم گیری برون سپاری اهمیت زیادی دارد.
• اجرای فرایند منطقی: فرایند برون سپاری باید به دقت تعریف، تبیین و رعایت شود. در این فرایند باید به اختلاف دیدگاه بخش ها و افراد سازمان توجه شود.
• انتخاب پیمانکار: انتخاب پیمانکار از مهم ترین عامل های موفقیت برون سپاری است. انتخاب پیمانکار باید متناسب نیازها و ضوابط سازمان ها صورت گیرد.
• ایجاد بازار رقابت: بدون فشار رقابتی انتخاب پیمانکاران مناسب برای رسیدن به اهداف از جمله افزایش کیفیت و صرفه جویی در هزینه ها امکان پذیر نخواهد بود.
• مدیریت و اداره رابطه: شکست در برون سپاری بیش از آنکه ناشی از ناتوانی اجرایی باشد از ناتوانی مدیریت و اداره رابطه سرچشمه می گیرد.

از نظر گارتنر عوامل موفقیت برون سپاری عبارتند از: جاانداختن تفکر برون سپاری به عنوان یک روش عملی؛ هم راستا کردن تمام فعالیت های مرتبط با برون سپاری با راهبردهای کسب و کار؛ داشتن توقعات واقع بینانه از کسب سود قبل از اقدام به برون سپاری؛ بالا بردن ارزش خدمات منعطف در مقابل خدمات ثابت؛ انتخاب روش های تحویل سازگار با اهداف تجاری و کسب و کار سازمان؛ تعریف محرک ها و روش ارتباطی جهت حصول سود دو‌جانبه؛ مذاکرات پی در پی جهت اتخاذ معامله برنده – برنده؛ ارائه راه حل هایی تجاری بر مبنای شبکه تولید کنندگان؛ توسعه و پیاده سازی روش های مدیریت توزیع متمرکز؛ ایجاد تعادل میان نظارت و اعتماد در روابط برون سپاری.

فرایند برون سپاری

از آنجا که برون سپاری اثرات کوتاه مدت و بلند مدتی بر سازمان خواهد گذاشت، لذا به منظور تصمیم گیری برای انجام آن، به معیارها و ملاک هایی نیاز است، از جمله «قابلیت و توانمندی سازمان» و «میزان اهمیت»، منظور از «قابلیت و توانمندی سازمان»، مجموعه ای از منابع و امکانات سخت افزاری و نرم افزاری است که برای انجام یک وظیفه ضروری هستند و منظور از «میزان اهمیت»، به حساسیت و نقشی که فعالیت مورد نظر در کارآمدی و موفقیت سازمان دارد، اشاره می کند .

جدول: گام های فرایند برون سپاری

برون سپاری با رویکرد بهره وری

سازمان ها برای دستیابی به بهره وری باید تعدادی از فرآیند های خود را برون سپاری کنند. بهره وری از دو جزء اصلی«کارایی» و «اثربخشی» تشکیل می شود که سنجش هر یک از این دو عنصر، میزان بهره وری سازمان را مشخص می‌سازد. از دیدگاه دیگر اثربخشی نگاه به بیرون و کارآیی نگاه به درون سازمان دارد. برای سنجش کارآیی، سازمان به عملیات درونی خود و نحوه صرف منابع می پردازد تا اینکه دریابد هر خدمت چند واحدپولی هزینه در برداشته و براساس استانداردها این هزینه تا چه حد توجیه پذیر است و در سنجش اثربخشی، سازمان به بیرون می نگرد تا دریابد خدمات چه اثراتی بر جامعه مشتریان بر جای گذارده است. از اینرو برون سپاری سازمان ها گاهی برای حصول به کارآیی بیشتر و گاهی در جهت دستیابی به اثربخشی صورت می پذیرد. البته برون سپاری برخی از فعالیت ها به این دلیل صورت می‌گیرد که مدیریت اینگونه فعالیت ها زمان زیادی را به خود اختصاص می دهد از اینرو برون سپاری باعث می شود تا مدیران بتوانند بدون دغدغه فکری به مسایل اصلی تر در راستای اهداف سازمان بپردازند که این خود بر افزایش بهره وری تأثیر مستقیم می گذارد.

بررسی افزایش بهره وری سازمان ها نیاز به مشاور در برون سپاری داشته، زیرا برون سپاری یک تصمیم گیری راهبردی است که این تصمیم گیری تأثیرات خیلی بنیادی می تواند بر عملکرد و هزینه های یک شرکت داشته باشد. هزینه اقتصادی و معنوی برون سپاری هم اگر درست اتفاق نیفتد، می تواند خیلی جدی باشد و اساساً حیات و ادامه فعالیت شرکت را به ویژه در یک بازار رقابتی زیر سؤال ببرد. بنابراین برون سپاری یک تصمیم ساده نیست و نیازمند تخصص های متنوعی است که کمک می کند تا سازمان تصمیمات درست و اثربخشی را اتخاذ کند. برای اینکه این تصمیم گیری بر مبنای سعی و خطا اتفاق نیفتد، باید این فرایند از طریق کسانی که این موضوع،  مفهوم و روش را می‌شناسند صورت گیرد، مشاوران می توانند چنین نقشی را ایفا کنند. شرکت ها اعم از ارائه کننده و دریافت کننده فعالیت های برون سپاری نیازمند مشاوره هستند؛ زیرا در این فرایند بحث مدیریت ریسک در میان می آید. مشاور در این زمینه می تواند کمک کند که ریسک های متنوع در طول فرایند را قابل تحمل کند. چون ریسک را کامل نمی توان از بین برد و این فرایند در هر حال با ریسک همراه خواهد بود. مهم این است که این ریسک به خوبی مدیریت شود. و بسیاری از شرکت ها به این دلیل نیاز به مشاور پیدا می کنند که نمی خواهند قابلیت کلیدی خود را برون سپاری کنند، بلکه به دنبال قابلیت های غیر کلیدی برای برون سپاری هستند. که باید این قابلیت ها شناسایی شوند. مشاور می تواند عامل تغییر باشد، برای اینکه بتوانند نگرش های سنتی نانوشته در سازمان ها را زیر سؤال ببرد و از این طریق سازمان ها به یک پارادایم جدید برسند و خودشان را منطبق با شرایط جدید بکنند. همچنین وقتی یک فعالیت برون سپاری می شود، تغییراتی در ساختارها و وظایف سازمان صورت می گیرد. تعدیل نیرو و انتقال مالکیت اتفاق می افتد. اینها مسائل جدی و اساسی است که هر کدام از مدیران شرکت نسبت به آن موضع دارند. در این حالت مشاور می تواند به عنوان یک نهاد مستقل بیرونی با یک زمینه علمی قضاوت تخصصی بکند، نه قضاوتی که مبتنی بر سلایق، علایق و دیدگاه های شخصی کسانی باشد که درگیر پروژه هستند. بنابراین در تمام این موارد شرکت ها نیاز به مشاور پیدا می کنند تا بتوانند تصمیمات استراتژیک درستی بگیرند.

نظرات موافق و مخالف برون سپاری در کتابخانه ها

در جهان تجارت، فعالیت هایی که از منظر سازمان های تجاری دارای محوریت نیستند آن هایی هستند که به احتمال بسیار زیاد به شرکت های خدمات دهنده واگذار می شوند، در حالی که فعالیت های محوری و مرکزی به صورت درون سازمانی انجام می شوند. در این مرحله مسئله ی اصلی این پرسش است: چه چیزی صلاحیت محوری یک فعالیت را تعیین می کند؟ کتابخانه ها خدماتی که ارائه می دهند، و چگونگی سازمان دهی منابع برای ارائه ی این خدمات پارادایمی متغیر و مسئله ای مورد بحث است . در سال 1998، دوبرلی، معتقد بود که تنها کتابخانه های برون سپاری شده می توانند در شرایط سخت اقتصادی دوام بیاورند. بدون زیر سؤال بردن نگرش دوبرلی، او ادعا می کند که کتابخانه هایی که در شرایط بد اقتصادی قرار گرفته اند و مجبورند خدماتی بیشتر با منافعی کمتر ارائه کنند، تنها در صورتی در این کار موفق خواهند بود که از برون سپاری استفاده کنند. وی اظهار می دارد که کتابداران باید برون سپاری را به عنوان ابزاری جهت نیل به هدف فراهم کردن خدمات بهتر با هزینه ی کمتر و حصول اطمینان از بهره مندی کاربران از این خدمات مدنظر قرار دهند.

مایکل گورمن ، از منتقدان صریح برون سپاری به خصوص از نوع فهرست نویسی و خدمات فنی است. او به تندی می گوید فهرست نویسی برون سپاری شده «فساد اساسی شایستگی کتابخانه است». او اخیراً در مطلبی نوشته است که «مدیرانی که تصمیم به عقد قرارداد با خدمات دهندگان برای فهرست نویسی، انتخاب و یا خدمات دیگر می‌گیرند در واقع اعلام می دارند که مهارت های حرفه ای کتابداری و تجربیات مرتبط با آن قابلیت جایگزینی با خدمات دهندگانی را دارند که نه دارای آن مهارت ها و نه تجربه ی آن هستند». و نیز، وی در سال 1998 مخالف برون‌سپاری است به این دلیل که از دیدگاه وی این مسئله ما را به سمت تحقیر غیر قابل اجتناب خدمات رسانی می برد. دلیل دیگر مخالفت او با برون سپاری، اعتقاد وی مبنی بر تحلیل پایه های حرفه ی کتابداری است.

شومان، ریاست سابق ALA ، (انجمن کتابداری امریکا) دارای اعتقاداتی شدیدتر راجع به برون سپاری است. از دیدگاه او برون سپاری وخصوصی سازی – که او به آن ها صرفاً به عنوان دو چهره ی متفاوت از یک پدیده نگاه می کند –  حتی معتقد است که بخش خصوصی توانایی انجام این کار را داشته و مسئولیتش را به نحو احسن انجام خواهد داد و مسئولیت پذیری بخش خصوصی در بازار از بوروکراسی دولتی بوده و در نهایت کتابخانه ها همواره برون‌سپاری کرده اند و مدیران باید اختیار انجام این کار را داشته باشند. در سال 1999، در پاسخ به تغییر خدمات از درون سازمانی به برون سپاری در تعداد بسیار زیادی از کتابخانه ها، انجمن کتابداری امریکا (ALA) تصمیم به بررسی ” ارزش اساسی برون سپاری و خصوصی سازی در خدمات کتابخانه‌ای ” کرده است. این ارزش ها مشتمل بر موارد زیر است:

• کتابخانه ها کالایی ضروری و برای استفاده ی عموم بوده و در جوامع دموکراتیک از موسسات اساسی محسوب می شوند.
• آزادی فکری مزیتی اساسی در جوامع دموکراتیک است. به همین دلیل طبق اصل اول قانون اساسی، انجمن کتابخانه ی امریکا از حق کاربران کتابخانه ها برای خواندن، جستجو برای یافتن اطلاعات مورد نیازشان و آزادی بیان دفاع می کند. و در نهایت تمامی فعالیت های برون سپاری باید دارای سازگاری با سیاست های انجمن کتابداری امریکا باشد. این انجمن از کتابخانه ها به عنوان موسساتی دموکراتیک که به همه ی افراد در هر سن، میزان درآمد و نژاد خدمات ارائه کرده و اطلاعات مورد نیاز افراد جامعه برای زندگی، یادگیری، حکومت و کار را در اختیارشان قرار می‌دهد حمایت می کند.

بنابراین، تصمیم به برون سپاری کاری سخت است که می تواند کارمندان کتابخانه و کیفیت خدمات ارائه شده را تحت تأثیر قرار دهد. دلیل این امر می تواند تغییرات و یا انفصال از خدمت باشد. اما در نهایت می توان تسکین مالی برای آن ها فراهم کرد. نیازهای کتابخانه باید مورد توجه قرار بگیرد. هنگامی که بر اثر برون سپاری بر کیفیت خدمات کتابخانه نظر می افکنیم، هیچ دلیل صریح و مستقیمی مبنی بر بی کیفیتی دیده نمی شود. در صورت مشاهده ی این امر، کتابخانه می تواند اقدام به برقراری ارتباط برای بهبود کیفیت کرده ویا سازمان خدمات دهنده اش را تغییر دهد.

بنابراین طبق گفته های وایت می توان نتیجه گرفت که «وظایف زائد بسیاری در کتابخانه ها وجود دارند که می توان بدون فدا کردن لوازم ضروری حرفه ی کتابداری آنها را برون سپاری کرد. اما در صورتی که انجام این امر سبب تعطیلی کامل یک بخش و یا فعالیت محوری کتابخانه شود پا از خطوط قرمز فراتر گذاشته شده است. وظیفه کتابداران و مدیران کتابخانه ها این است که سعی در پرورش وظایفی داشته باشیم که به لزوم و ضرورتشان باور داریم. در غیر این صورت حرفه کتابداری ارزش های محوری اش را از دست داده و در برابر تغییرات آسیب پذیر خواهد شد.

گورمن، در سال 1995 در تحقیق خود، فساد فهرستنویسی معتقد است که برون سپاری فهرست نویسی به بنیان‌های اساسی کتابداری و اطلاع رسانی آسیب می زند. ویلسون در سال 1995 در تحقیقی که درباره کتابخانه هاف‌جکسون دانشگاه استنفورد انجام داد به این نتیجه رسید که یافته ها از رضایت کتابداران از نتیجه برون سپاری خدمات فراهم آوری و تکثیر حکایت دارد. دانکل، در سال 1996 نیز بر این باور است که فهرست نویسی به وسیله پیمانکاران می تواند صحت و یکدستی پیشینه های فهرست نویسی را افزایش دهد.

بری  در سال 1998 در «مجله کتابداری» نبود معیار های کمی برای ارزیابی خدمات برون سپاری را خاطر نشان می سازد و می نویسد که کاهش هزینه ها تنها مسئله مطرح در برون سپاری خدمات نیست بلکه باید کیفیت خدمات نیز مورد توجه باشد. دوبرلی در سال 1998 به شدت از برون سپاری حمایت کرده و آن را در بازدهی کتابخانه ها و ارتقاء کیفیت کتابخانه ها در مقابل کاهش بودجه ها مؤثر دانسته است. در مقابل افرادی که طرفدار برون سپاری خدمات کتابخانه و اطلاع رسانی هستند، افرادی نیز نسبت به این امر تردید دارند و به ویژه خطرات افراط در این زمینه را یادآور می شوند. شومان در سال 1998 رئیس پیشین انجمن کتابداران آمریکا، پس از تحقیقات فراوان از برون سپاری خدمات فنی انتقاد کرده و این کار را تهدیدی بر پایه های حرفه کتابداری دانسته است.

منبع

بخشی ،الیاس(1392)، تأثیر خدمات برون سپاری بر عملکرد سازمان کتابخانه هاو…، پایان نامه کارشناسی ارشد، علم اطلاعات و دانش شناسی، دانشگاه بین المللی امام رضا (ع)

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید