انواع تغییر سازمانی

تغییر استراتژیک: این نوع تغییرات دربرگیرنده تغییرات گسترده و درازمدت است که در سراسر سازمان صورت می­گیرد و به معنی انتقال به یک وضعیتی است که بر حسب هدف و چشم انداز استراتژیکی تعریف شده است و هدف و ماموریت سازمان را تحت پوشش قرار می­دهد. این نوع تغییر در چارچوب رقابت­های خارجی، محیط­های اقتصادی، اجتماعی، منابع درونی، ساختار و فرهنگ سازمان اتفاق می­افتد.

تغییر عملیاتی  : مربوط به سیستم­ها، ساختارها، روش­ها و تکنولوژی جدیدی می­شودکه تاثیری فوری بر نظم کارها در داخل یک بخش از سازمان داشته و نسبت به تغییر استراتژیکی تاثیر قابل ملاحظه­تری بر روی رفتار افراد دارد.

 تغییر دگرگون­ساز : زمانی رخ می­دهد که تغییرات اساسی و جامعی در ساختارها، فرآیندها و رفتارهایی که تأثیر چشمگیری بر کارکردهای سازمان دارد رخ دهد .

آکرمن و اندرسون، انواع دیگری از تغییر را در پژوهش خود عنوان نمودند:

تغییر توسعه­ای  : این نوع تغییر بر ارتقاء مهارت­ها، دانش وعملکرد تمرکز دارد. تغییر توسعه­ای از طریق آموزش، توسعه مهارت، توسعه فرآیند و ارتباطات اتفاق می­افتد. همچنین در این نوع تغییر افراد را همیشه در حال رشد و چابک شدن می­بینیم وهمچنین کوشا در جهت رسیدن به سطح تازه ای از عملکرد .انگیزه ایجاد این نوع تغییر در سازمان بهبود است؛ در هر نوع تغییر توسعه گونه دو پیش فرض اساسی وجود دارد:

• افراد ظرفیت برانگیخته شدن را دارند
• اگر آموزش، انگیزه و منابع مناسب را دریافت کنند حتماً بهبود خواهند یافت.

 تغییر انتقالی  : تمرکز این نوع از تغییر بر طراحی مجدد استراتژی، سیستم­ها و فرآیندهای تکنولوژی کار است. جهت گیری این نوع تغییر تمرکز گسترده بر ساختار، تکنولوژی و کارهای پروژه محور است و هدف از ایجاد آن حل یک مشکل می­باشد. تغییر انتقالی یعنی جایگزینی یک چیز کاملا متفاوت با وضع فعلی و هنگامی آغاز می­شود که مدیران سازمان متوجه مشکلی شوند که مورد پیگیری لازم قرار نگرفته است. سه مرحله در تغییر انتقالی وجود دارد:

• وضعیت قدیم
• وضعیت جدید
• وضعیت انتقالی.

در وضعیت انتقالی، وضعیت قدیم کاملا باید اوراق شود و به ایجاد یک وضعیت جدید کاملا طراحی شده پرداخت .یکی از جنبه­های حیاتی استراتژی­های تغییر انتقالی، روشن کردن تفاوت اساسی میان وضعیت قدیم و وضعیت مطلوب است.

تغییر دگرگون ساز: پیچیده ترین نوع تغییر است و به معنی تغییر بنیادین از یک وضعیت به وضعیت دیگر است. در این نوع تغییر قالب ذهنی حتما باید تغییر کند و جهت­گیری این تغییر مستلزم تغییر در فرهنگ و رفتار و قالب ذهنی است. در این نوع تغییر، تغییرات بازار و محیط آن قدر  پراهمیت است که پیشرفتی عمیق و سریع در جهان­بینی افراد لازم است تا خودشان پی ببرند که وضعیت جدید را جایگزین عملیات جاری کنند.

دو سوال کلیدی در مورد نوع اولیه تغییر سازمانی و انتقال از یک تغییر به تغییر دیگر وجود دارد. اول این که چه موقع یک سازمان ازتغییر تدریجی استفاده می­کند و چه موقع از تغییر بنیادی؟ دوم این که چرا تغییر وتحول از یک فرآیند تغییر تدریجی به تغییر بنیادی رخ می­دهد؟

این دو سوال دو شکل از تغییر سازمانی را پیشنهاد می­کند: اولی سازمانی را در برمی­گیرد که در ابتدا، تغییر بنیادی را شروع کرده اما به تدریج به سمت تغییر تدریجی حرکت می­کند. این موقعیت می­تواند به­عنوان تغییر بنیادی اولیه که در ادامه توسط تغییر تدریجی دنبال می شود توصیف شود. دوم، سازمانی ممکن است در ابتدا تغییر تدریجی را دنبال کند اما به دلایلی مانند نرسیدن به هدف یا وضعیت مطلوب در ادامه، تغییر بنیادی را دنبال نماید.

 مدل­های تغییر

مدل کرت لوین:

 مدل سه مرحله­ای کرت لوین  ؛ بر طبق این مدل، تغییر موفق نیازمند درهم ریختن وضع موجود ؛ خارج شدن از حالت انجماد  ، تغییر دادن اوضاع به­صورت یک وضعیت جدید و دوباره تثبیت کردن  تغییر جدید برای دائمی ساختن آن است. وضع موجود را می­توان یک وضعیت تعادل در نظر گرفت. حرکت از این وضعیت تعادل، نیازمند برهم زدن آن است که می­توان به یکی از این شیوه­ها به آن دست یافت:

• میتوان نیروهای محرکی که رفتار را از وضعیت موجود دور می کنند، افزایش داد.
• می­توان نیروهای بازدارنده­ای را که مانع از دور شدن از تعادل موجود می­شوند را کاهش داد.
• می­توان هر دو عامل بالا را در یکدیگر ترکیب نمود .

 مدل بیر: بیر و همکارانش در مقاله­ای به نام ؛  چرا طرح­های سازمانی موجب تغییرنمی شوند،  عنوان کرد
که اکثر چنین طرح­هایی براساس یک تئوری تغییر طراحی می­شوند که از پایه نادرست و خطا می­باشد. این تئوری عنوان می­دارد که تغییر در دیدگاه­ها به تغییر در رفتار منتهی می­شود. برطبق این مدل، رفتار افراد به­طور دقیقی به­وسیله نقش­ سازمانی آنها شکل داده می­شود. بنابراین موثرترین روش برای تغییر رفتار این است که آنها را در داخل بافت سازمانی جدیدی قرار دهیم که نقش­ها و مسئولیت­ها و ارتباطات جدیدی را برای آنها وضع کند؛ این بافت جدید باعث می­شودکه کارکنان دیدگاه­ها و رفتارهای جدیدی را بپذیرند و اعمال کنند. این پژوهشگران، شش گام را برای اعمال تغییر تجویز می­کنند:

• جلب تعهد کارکنان به تغییر از طریق تجزیه وتحلیل مشترک مشکلات .
• ایجاد بینشی مشترک در خصوص نحوه سازماندهی و مدیریت تغییر برای تحقق اهدافی چون رقابتی بودن .
• جلب آراء همه در خصوص بینش جدید، شایستگی اعمال آن، هماهنگی و انسجام به­منظور تداوم آن .
• احیا و نوسازی تمام بخش­ها بدون آن که مدیران از بالا آن را هدایت کنند؛ تحمیل نکردن مسأله به هر بخش اجازه می­دهد تا هر بخش روش خود را برای سازماندهی جدید پیدا کند .
• نهادینه کردن فرآیند فوق از طریق سیاست­ها، سیستم­ها و ساختارهای رسمی.
• نظارت بر تعدیل استراتژی­ها در پاسخ به مشکلات موجود.

مدل ثورلی: ثورلی در پژوهش خود پنج روش را برای مدیریت تغییر پیشنهاد نمود که عبارتند از:

روش هدایت­گر: یعنی اعمال و تحمیل تغییر در شرایط بحرانی یا وقتی که دیگر روش­های استفاده شده بی­فایده بوده­اند، این کار با اعمال قدرت مدیریتی و بدون مشورت با افراد صورت می­پذیرد.

روش توافقی : این روش تسهیم قدرت بین کارفرما وکارکنان است واعمال تغییر نیازمند مذاکره، سازش و توافق است.

روش قلب­ها و ذهن­ها: این روش یک تلاش همه جانبه برای تغییر دیدگاه ها، ارزش­ها و باورهای تمام کارکنان است. این روش هنجاری به­دنبال ؛  جلب تعهد کارکنان   و ایجاد ؛ بینش مشترک   است اما لزوماً به معنای مشارکت یا مداخله نیست.

روش تحلیلی: یک روش نظری برای اعمال فرآیند تغییر با بهره­گیری از مدل­های تغییری که قبلا به آنها اشاره کردیم. این روش قدم به قدم و از تجزیه و تحلیل موقعیت شروع می­شود؛ با تعیین اهداف، طراحی فرآیند تغییر و ارزیابی نتایج تغییر ادامه می­یابد و به تعیین اهداف مرحله بعدی در فرآیند تغییر خاتمه می­پذیرد. این روش عقلانی و منطقی است و بسیار مورد توجه مشاوران داخل و خارج سازمان می­باشد؛ اما در عمل، تغییر به ندرت با چنین سهولتی آغاز می­شود و خاتمه می­یابد. احساسات وعواطف کارکنان، عوامل قدرتمند سیاسی و فشارهای بیرونی اجرای این روش معقول را دشوار می­سازند.

روش عمل­گرا :  این روش می­پذیرد که شیوه رفتاری مدیران در عمل با آنچه که مدل­های نظری و تحلیلی می­گویند شباهت اندکی دارد. بین آنچه مدیران فکر می­کنند وآنچه عمل می­کنند تفاوت اندکی وجود دارد. آنچه که مدیران فکر می­کنند همان چیزی است که انجام می­دهند. از سویی شرایط واقعی روشی آماده و عملی را برای مدیریت تغییر نیاز دارد. این روش و نگرش خاص به مدیریت تغییر، با این باور همه­گیر آغاز می­شود که مشکلی وجود دارد، اگرچه ممکن است به خوبی شناسایی نشده باشد. شناسایی راه حل­های ممکن که اغلب بر­مبنای خطا و آزمون استوار می­باشند، به شناسایی و روشن شدن ماهیت مشکل منجر می­شود و همه بر لزوم پیدا کردن راه­حلی تا حد امکان بهینه یا حداقل چارچوبی که از طریق آن بتوان راه­حل را پیدا کرد تأکید و پافشاری خواهند نمود.

منبع

هادیگل،مرتضی(1394)، تاثیر ارتباطات درون سازمانی بر واکنش کارکنان به تغییرسازمانی، پایان نامه کارشناسی ارشد،مدیریت دولتی،دانشگاه آزاداسلامی

 از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید