« بیشتر تلاش می کنیم تا با ما مطمئن پژوهش کنید. »الگوهاي كارآفريني سازماني
کارآفريني سازماني عبارتست از مجموعه تلاشهايي براي توسعه مزيت‌هاي رقابتي سازمان از طريق مدل‌هاي مختلفي براي کارآفريني ارائه شده است که در ادامه به آنها اشاره مي‌شود:
الگوي كارآفريني سازماني كورنوال و پرلمن
كورنوال و پرلمن معتقدند که اصول کارآفريني سازماني به سازمانهاي انتفاعي و بخش خصوصي محدود نمي‌شود، بلکه مي‌توان همين فرآيندها را در قبال سازمانهاي غيرانتفاعي و غير دولتي نيز به کار برد. الگو آنها چارچوب كارآفريني سازماني را بر مبناي مديريت راهبردي نشان مي‌دهد. آنها بر اساس رويکرد مديريت راهبردي، چهارچوب کارآفريني سازماني را چنين توصيف مي‌کند:
اطلاعات ورودي از محيط داخلي و خارجي سازمان به تشخيص و ارزيابي فرصتهاي جذب بازار کمک مي‌کنند و به دنبال آن دورنما، مأموريت، هدفها و استراتژي‌ها تعيين و سپس اجرا مي‌شوند
مدل ترغيب کارآفريني کوارتکو و هاجتس
در این مدل چهارگام مهم در استراتژي کارآفرينانه سازماني به شرح زيل مي‌باشد:
توسعه بينش:اولين گام مهم در طراحي يک استراتژي کارآفرينانه سازماني مشارکت در ديدگاه نوآوري است.
تشويق و نوآوري : نوآوري ابزار لازم براي کارآفريني است. از اين رو سازمانها بايد نوآوري را به عنوان عامل کليدي در استراتژي‌هايشان درک کرده و به توسعه بپردازند.
ايجاد جو کارآفرينانه در سازمان: براي اينکه مجدداً انگيزه‌اي براي نوآوري در شرکتهاي امروزي ايجاد گردد، مهم‌ترين گام و گام نهايي، سرمايه‌گذاري سنگين در فعاليتهاي کارآفرينانه‌اي است که موجب تجلي تفکرات جديد در يک محيط نوآور مي‌شود.
توسعه تيم‌هاي کارآفريني: در شرکتهايي که نسبت به تشکيل اينگونه تيم‌ها احساس تعهد مي‌شود، نشاني از تغيير وجود دارد، در واقع آنها دگرگوني يا انقلابي را در پيش گرفته‌اند.
مدل كارآفريني سازماني از ديدگاه فراي
از نظر فراي حرکت به سوي ايجاد کارآفريني در کل سازمان فرآيندي است که نياز به برنامه ريزي دارد؛ اين برنامه ريزي شامل پنج مرحله بوده و اين مراحل عبارتند از:
کل سازمان، کارآفريني را مي‌پذيرد. يک ساختار زنده و پويا در سازمان توسعه داده مي‌شود.بخش محصولات جديد، به طور رسمي در سطح معاونين ايجاد مي‌شود تا توليدات جديد را رهبري کرده و به تشويق ديگران در سازمان بپردازد..تشکيلات فرعي براي محصولات جديد، به طور مستقل ايجاد مي‌شود.اين واحد پيشنهادها را از افراد پذيرفته و آنها را براي سرمايه‌گذاري ارزيابي مي‌کند.يک شرکت سرمايه‌گذار به طور مستقل مي‌شود تا پيشنهادهاي داخلي يا خارجي را مطابق با معيارهاي مرسوم سرمايه‌گذاري مخاطره آميز مي‌باشد، بررسي و حمايت مي‌نمايد.بخشي در واحد منابع انساني سازمان ايجاد مي‌شود تا به آمومزش مديران پرداخته و آنها را به همايش‌هاي کارآفريني سازمان اعزام کند.
مدل 4E
مدل 4E توسط زاوير مندوزا در کتاب وي با عنوان کارآفريني سازماني مطرح شده است. اين مدل هدف گرا است که سعي مي‌کند به چهار هدف اصلي که براي موفقيت کارآفريني سازماني مهم هستند دست يابد، الين چهار هدف عبارتند از
- اثربخش
- توانمندسازي
- برابري در پاداش و مزايا
- تساوي در اختيارات و آزادي عمل
مدل 4Eمدلي عمومي و کلي است که چهارچوبي را براي موفقيت سازماني ارائه مي‌دهد که اين چهارچوب بر روي چهارپايه و اساس اصلي قرار دارد. همچنين مدل فوق براي تضمين موفقيت کارآفريني در سازمان دو پيشنهاد ارائه مي‌کند:
1-پاداشهاي معتبر و قابل توجه: به کارآفرينان سازمان به جاي ارتقا، پاداشهاي قابل توجه و مهم اعطا شود.
2-کارآفريني دوره‌اي(نوبتي): اين موضوع به تغيير و تعويض نوبتي کارآفرينان در سازمان اشاره دارد.در اين حالت کارآفرين سازماني، از يک فرصت(پروژه)بهره برداري شده به يک فرصت در حال شکل گيري(بالقوه) منتقل مي‌گردد.اين انتقال غالباً با پاداشهاي مهم و قابل توجه همراه است.
اين دو محقق با بررسي هايي که انجام داده‌اند هشت بعد را براي کارآفريني سازماني برشمرده‌اند. آنها معتقدند که کارآفريني سازماني بايستي به عنوان مفهوم چند بعدي متمايز و در عين حال مرتبط نگريسته شود.ابعاد کارآفريني سازماني از ديدگاه آنتونيک و هيسريچ عبارتند از:
1و2: ايجاد شرکتها يا واحدهاي مستقل و کسب و کار جديد
واحدهاي جديد ويژگي برجسته کارآفريني سازماني هستند که مي توانند منجر به ايجاد کسب و کارهاي جديد در درون سازمان منتج شوند. در شرکتهاي تأسيس يافته بزرگ و کوچک، واحدهاي تأسيس يافته جديد مي‌توانند شامل تشکيل واحدهاي کاملاً رسمي مستقل يا نيمه مستقل باشند ورود به کسب و کار جديد را مي توان به فعاليتهاي اصلي سازمان نزديک ديد. ورود به کسب و کار جديد تازگي اي در درون ساختار فعلي سازمان پديدار مي‌کند. ورود به کسب و کار جديد ويژگيهاي برجسته کارآفريني است چون اين مي‌تواند بوسيله تعريف مجدد محصولات يا خدمات شرکت و يا بوسيله توسعه بازارهاي جديد منجر به ايجاد کسب و کار جديد داخل يک سازمان موجود شود؛ در شرکتهاي برزگ اين مورد مي‌تواند باعث شکل دهي بيشتر واحدهاي مستقل يا نيمه مستقل، ايجاد واحد کسب و کار مستقل و جريان‌هاي جديد باشد. در همه سازمانها بدون توجه به اندازه آن سازمان بعد ريسک ايجاد کسب و کار جديد اشاره به ايجاد کسب و کار جديد داخل سازمان موجود بدون توجه به سطح استقلال دارد.
3و4: نوآوري در محصول ، خدمات و فرآيند
شومپيتر بر اين باور است که کارآفريني سازماني واژه اي است که از درون دنياي کسب و کار برخواسته و به عنوان توانايي استفاده از منابع يا روشهاي جديد است که منجر به خلق محصولات و خدمات جديد در محيط سازماني مي‌شود، از ديدگاه وي کارکرد اوليه و عمده کارآفريني، نوآوري است. از ديدگاه آنتونيک و هيسريچ نوآوري به توانايي تلفيق منابع در روشي براي خلق کالا و روشهاي توليدي جديد و گشودن بازارهاي جديد اشاره دارد. جنينگز و لامپکين بر اين باورند که سازمان کارآفرينانه نسبت به سازمانهاي معمولي، محصولات جديدتر و بازارهاي جديدتري را ايجاد مي کنند. برعکس ابعاد قبلي اين بعد از کارآفريي سازماني مربوط به نوآوري خدمات يا محصول با تأکيد بر توسعه و نوآوري در تکنولوژي است. نايت توسعه يا ارتقاي محصولات و خدمات و همچنين فنون و تکنولوژي‌ها در توليد را به عنوان بخشي از نوآوري سازماني قرار داده است. زاهرا نوآوري محصول و کارآفريني تکنولوژيکي را به عنوان نمود نوآوري شرکتهاي توليدي در نظر مي‌گيرد و کارآفريني سازماني را شامل توسعه محصول جديد، بهبود محصول و روش ها و رويه‌هاي جديد توليد مي‌داند. در نوآوری در فرآيند، سعي بر اين است که با افزايش يا کاهش مراحل فرآيند تجربه‌ي مشتري را بهبود ببخشند. نوآوري در فرايند توليد باعث مي شود که شرکت ، مزيت هايي بر رقبا به دست آورد که عبارتند از: 1) افزايش سرعت فرايند توليد و 2) افزايش قابليت انعطاف توليد از يک محصول به محصول ديگر. وقتي نوآوري در محصولي به وجود مي‌آيد، شركت‌ها تلاش مي‌کنند که كاربرد اين محصول جديد را افزايش دهند. هزينه تحقيق و توسعه شرکتهايي که بر روي نوآوري در توسعه محصول کار مي‌کنند، بسيار بيشتر از شرکتهايي است که تحقيقات بنيادي انجام مي‌دهند. اين نوآوري نياز به ديدگاه ساختاريافته‌اي براي تعريف و حل مشکل و مهارت‌هاي مرتبط با مهندسي ، بخصوص شيمي و مهندسي مکانيک دارد و به دليل محيط رقابتي بايد کار تحقيق به سرعت به نتيجه برسد. بنابراين بايد رابطه متقابل بين کارکنان بخش‌هاي توليد و تحقيق و توسعه وجود داشته باشد.
مطالعات نشان مي دهد كه هزينه جلب يك مشتري هفت برابر هزينه حفظ آن مي باشد، بنابراين نوآوري در خدمات يكي از مسائل مهم در رقابت محسوب مي شود. نوآوري در ارائه خدمات مستلزم توسعه تخصص کارکنان در معرفي و ارائه فني و مناسب محصول است. نوآوري در ارائه خدمات با سطح نسبتاً پايين سرمايه‌گذاري صورت مي گيرد و برگشت سرمايه آن سريع است. البته اين نوآوري در کوتاه مدت مزيت رقابتي را فراهم مي‌کند.
5- خوتجديدی: خودتجديدي تغيير شکل سازمانها از طريق تجديد ايده‌هاي کليدي است که سازمان بر مبناي آنها بنا شده است. اين مفهوم به معناي تغيير سازمان و استراتژي مي‌باشد و شامل تعريف مجدد مفهوم کسب و کار، سازماندهي مجدد و ارائه تغييرات گسترده سيستمي جهت نوآوري مي‌باشد. موزيکا و همکارانش به التزام سازماني در تجديد مستمر کسب و کار، انطباق پذيري و انعطاف پذيري به عنوان ويژگيهاي مهم کارآفريني اعتقاد دارند. خودتجديدی فرآيند پيدا کردن جايگزين‌هاي مناسب براي رشد و ترقي است ، تعريف مجدد مدل کسب و کار در جهت رقابت، چالش‌هاي آن براي پيدا کردن، يافتن راه‌هاي مختلفي براي انجام آنچه سازمان در حال حاضر ندارد يا حق برگزيدن مدل کسب و کار متفاوت از رقباي خود است. خودتجديدي اشاره به تحول مستمر سازمان در پاسخ به درخواست هاي داخلي و خارجي دارد. استاپورد و بدن- فولر نيز فعاليت هاي مربوط به تجديد سازمان هاي موجود را به عنوان يک عنصر مهم کارآفريني سازماني مي‌نگرند، بنابراين خودتجديدي را مي توان به عنوان يک بعد مهم کارآفريني سازماني مدنظر قرار داد. بعد خودتجديدي منعکس کننده تغيير و تحول سازمان از طريق بازسازي درايده‌هاي کليدي مي‌باشد. خودتجديدي معني تغيير سازماني و استراتژيک مي‌دهد و شامل تعريف مجدد مفهوم کسب و کار، تجديد سازماندهي، معرفي تغييرات سريع سيستمي‌براي نوآوري مي‌باشد. وسپر هدايت استراتژيک جديد را بعنوان بخشي از کارآفريني سازماني مي‌داند موزيکاو همکارانش به اين نکته توجه داشتند که بازسازي مستمر کسب و کار دست يابي به ويژگيهاي اساسي همچون انعطاف پذيري و انطباق پذيري يک شرکت کارآفرين جزء ضروريات سازماني است.
6-ريسک‌پذيري: ريسک‌پذيري يکي از ابعاد بسيار مهم کارآفريني سازماني است. ريسک‌پذيري به عنوان امکان ضرر، احتمال دارد به عنوان ويژگي ذاتي نوآوري، شکل گيري کسب و کار جديد و اقدامات کنشي يا تهاجمي سازمان موجود نگريسته شود. ريسک را مي توان به پيگيري سريع فرصتها، استفاده يا کاربرد سريع منابع و اقدامات جسورانه ربط داد. در حقيقت جسور بودن در پيگيري فرصتها به عنوان ويژگي سطح شرکتي کارآفريني مورد نظر قرار گرفته است. از ديدگاه ايال و اينبار ريسک پذيري تمايل به جذب منابع براي فعاليتهاي مخاطره آميز در قلمرويي ناشناخته به صورت منطقي و محاسبه شده است. در ريسک پذيري سازماني فعاليت مخاطره آميز جديدي شروع مي شود و معمولاً با کارآفريني فردي ارتباط دارد. افراد و گروههاي کوچک مي‌توانند گروههاي کارآفرينانه‌اي را در داخل سازمان تشکيل دهند. مخاطره پذيري سازماني شامل فعاليت‌هايي مي شود که در سطح عملياتي انجام مي گيرند. در اين بعد، سازمان هاي کارآفرين معمولاً رويکرد مثبتي به سرمايه گذاري در فرصتهاي جديد تدوين مي کند، نسبت به شناسايي مشتريان جديد و ورود به بازارهاي ناشناخته اقدام مي‌کند.
7- پيشگامی: اين بعد مربوط به پيشگامي در پيگيري فرصتها يا ورود به بازارهاي جديد مي‌باشد. پيشگامي ميزان يا اندازه اي است که سازمانها در مواردي ، مانند حوزه‌هاي کليدي تجاري، هنگام معرفي محصولات و خدمات، به کارگيري تکنولوژي‌ها و تکنيک‌هاي اداري، به جاي پيروي از آنها سعي در رهبري رقبا دارند. رويکرد آينده پيشگامي، در پيش بيني و اقدام بر اساس نيازهاي آينده مطرح شده است. پيشگامي بعنوان جستجوي فعال فرصتهاي جديد تعريف شده است، بعبارت ديگر تمايل به شکل دهي محيط بجاي آنکه صرفاً بصورت انفعالي به محيط واکنش نشان داده شود.يا تمايل به آغاز کردن فعاليتي که رقبا را به واکنش وا دارد. مفهوم پيشگامي به افزايش کوشش هاي سازماني به جاي پيروي از رقبا در حوزه هاي کليدي کسب و کار (معرفي محصول و خدمات جديد، تکنولوژيهاي کاربردي و تکنيک‌هاي اداري) اشاره دارد و مي‌خواهد در اين زمينه ها پيشرو باشد.
8- رقابت تهاجمي: رقابت تهاجمي، تمايل سازمان در به چالش درآوردن يا رقابت کردن با رقبا تعريف شده است.کووين و سلوين چنين فرض مي‌کنند که حالت کارآفريني، در تمايل شرکت به رقابت تهاجمي با رقباي صنعتي منعکس شده است. آنها رقابت تهاجمي را به عنوان گرايش مديريتي مي‌نگرند که بوسيله علاقه و اشتياق سازماني براي تسلط بر رقبا توصيف شده است.
لامپکين و دس اظهار کرد‌ه‌اند که رقابت تهاجمي و پيشگامي را مي‌توان به عنوان دو بعد متمايز کارآفريني سازماني در نظر گرفت، در واقع پيشگامي پاسخ به فرصت‌هاست در حالي که رقابت تهاجمي پاسخ به تهديدات است. لامپکين و دس1997. در تعريفي ديگر رقابت تهاجمي، به حالت تهاجمي‌در ارتباط با رقبا اشاره مي‌کند يک شرکت تهاجمي بوسيله آزمايش‌هاي (تجربيات) هدايت شده ريسک‌پذيري مي‌کند، ابتکار به خرج مي‌دهد و شجاعانه و تهاجمي بدنبال فرصت ها است. کووين و سليون تصور مي کردند که تمايل شرکت به رقابت تهاجمي به خاطر وجود رفباي صنعتي شکل مي گيرد. دي و ديگران تصور مي کردند که استراتژي کارآفرينانه که شامل شجاعت، هدايت، سبک جستجوي فرصت با جنبه‌هاي ريسک پذيري و شجاعت و تهاجم رقابتي مي‌باشد در گرايش ها و فعاليتهاي مديريت ارشد منعکس مي‌گردد.
مدل کارآفرینی سازمانی کوراتکو و همکارانش
کوراتکو و همکارانش در سال 1993 مدل تعاملی کارآفرینی را که بر اساس سه فاکتور مشخصات سازمانی، مشخصات فردی و حادثه ناگهانی و طی هشت گام انجام می گیرد، ارائه نمودند که در زیر به آنها اشاره می شود.مشخصات سازمانی: عبارت است از حمایت مدیریت ارشد سازمان، استقلال و آزادی در انجام کار، پاداش های مناسب، وجود فرصت کافی برای انجام فعالیت کارآفرینانه، وجود حد و مرزهای سازمانی ویژگی های فردی: تمایل به مخاطره پذیری و ریسک جویی، تمایل به آزادی عمل و استقلال کاری، نیاز به توفیق، هدفگرایی و داشتن آرمان و نیز مرکز کنترل داخلی.وقایع تسریع کننده/حادثه ناگهانی: تصمیم به انجام فعالیت کارآفرینانه در سازمان در نتیجه تعامل بین سه فاکتور ویژگی های سازمانی، فردی و نوعی حادثه ناگهانی موجد انگیزه در کارآفرینی صورت می پذیرد. ترکیبات گوناگونی از این سه عامل می تواند منجر به بروز رفتارهای کارآفرینانه گردد که به سه حالت آن اشاره می شود:
شرایط نوع الف: شرایطی که سازمان به فناوری های پیشرفته نیاز دارد و از طرفی مدیریت ارشد از نوآوری به شدت حمایت می کند. در این حالت افراد دارای توانایی انجام رفتارهای خلاقانه و کارآفرینانه، شرایط را برای شروع فعالیت مناسب می بینند.
شرایط نوع ب: حالتی که در آن سازمان دچار تغییرات اساسی(در ساختار و محتوا) می شود و در آن نوآوری و خلاقیت تشویق و ترغیب می گردد. در این شرایط کارکنانی که نیاز به توفیق بالایی دارند، پس از یک دوره تصلب و انجماد سازمانی و گرفتار بودن در زنجیره مقررات و قوانین خشک اداری، شرایط را برای بروز رفتارهای کارآفرینانه فراهم می بینند.
شرایط نوع ج: حالتی که در آن سازمان از طرفی به واسطه برخی محدودیت های درون و برون سازمانی مجبور به کاهش هزینه ها گردیده و از طرفی بصیرت و دوراندیشی مدیریت ارشد، زمینه را برای بروز ظهور ایده های خلاقانه و نوآورانه در سطح وسیعی فراهم کرده است. در این شرایط افرادی که نیاز به استقلال و آزادی عمل بیشتری دارند، به فعالیت های کارآفرینانه ترغیب خواهند شد. از جمله شرایط دیگری که می تواند موجب بروز رخدادهای تسریع کننده کارآفرینی گردد می توان به وجود فضای رقابتی حیثیتی، بی ثباتی بازار یک شرکت به دلیل تغییرات ایجاد تقاضاهای جدید برای کالاها و خدمات اشاره کرد.
مدل کارآفرینی سازمانی اکهس و نک
این مدل می کوشد تا به طور مفهومی تاثیر رفتارهای کارآفرینانه فردی و ساختار سازمانی کارآفرینانه سازمان ها را مورد بررسی قرار دهد. به عبارت دیگر، این مدل توانایی سازمان ها برای بقاء در یک محیط سرشار از نوآوری را نشان می دهد. شکل زیر تعامل رفتار کارکنان و ساختار سازمان را که عمدتا عناصر ضروری برای موفقیت کارآفرینانه سازمان هستند نشان می دهد. موفقیت کارآفرینانه در قالب ظرفیت نوآورانه که یک سازمان را به بازسازی خودش و بقا در بلندمدت توانا می سازد مورد توجه قرار گرفته است.
مدل کارآفرینی سازمانی تامپسون
تامپسون برای شکل گیری کارآفرینی در سازمان پنج بعد را مورد توجه قرار می دهد نمودار زیر وجود تمام ابعاد که برای سازمان کارآفرینانه ضروری است را نشان می دهد.
منبع
رضایی ده مراد، زینب(1393)، تاثیر مدیریت دانش بر کارآفرینی سازمانی، پایان نامه کارشناسی ارشد، مدیریت دولتی، دانشگاه آزاد اسلامی
از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید
دیدگاهی بنویسید