« بیشتر تلاش می کنیم تا با ما مطمئن پژوهش کنید. »چارچوبها و الگوهاي مديريت پورتفوليوي پروژه
الگوها و چارچوبها، در واقع فرايند تصميم گيري و انتخاب پروژه هاي پورتفوليوي راتوصيف مي کنند. اين الگوها با راهنمايي گام به گام خود نحوه ادامه فرايند انتخاب پروژه را تعيين مي کنند. بيش از يکصد نوع تکنيک و ابزار مختلف انتخاب پورتفوليوي پروژه وجود دارد و اين تعدد وجود تکنيکها براي سازمانها مشکلاتي را ايجاد نموده و آنها را در انتخاب تکنينکهاي مناسب خود دچار مشکل کرده است. در همين راستا کمبودها و نقص هايي نيز در الگوها و چارچوبهاي مناسب انتخاب پورتفوليوي پروژه که بتوانند اين ابزارها و تکنيکهاي مختلف استفاده شده در فرايند انتخاب را بطور منطقي و مناسب سازماندهي نمايند، نيز وجود دارد.
بنابراين ايجاد و انطباق يک الگوي مناسب و منطقي که بتواند پيشنهادات پروژه هاي مختلف را ارزيابي کرده و پورتفوليوي سازمان را که بايد با استراتژي هاي سازمان همراستا باشد، را تشکيل دهد، بسيار مهم و حياتي است.علاوه بر اين در تحقيقات صورت گرفته در خصوص ابزار ها و تکنيکهاي انتخاب پروژه بيشتر تحقيقات و پژوهشهاي انجام شده در سالهاي اخير در حيطه مديريت پورتفوليوي پروژه، بيشتر بر روي ايجاد فرايندها و الگوهاي مناسب انتخاب پروژه تمرکز کرده اند. در بررسي مجموعه الگوها و چارچوبهاي پيشنهادي انتخاب پروژه يکسري اصول مشترک وجود دارد که مبناي عملکرد انها را نشان مي دهد.اين اصول عبارتند از:
- اين الگو و چارچوبها مجموعه پيشنهادات پروژه هاي مختلف را به زير مجموعه هاي مرتبط با هم تقسيم بندي مي کنند.
- هر زير مجموعه بدست آمده از پروژه ها مي توانند مجموعه اي از پروژه ها باشند که در راستاي دستيابي به يک استراتژي بوده و يا دسته هايي از پروژه ها بوده که داراي مشخصات يکساني مي باشند.
- اين تقسيم بندي به سازمان اين اجازه را مي دهد که پروژه هاي موجود در يک زير مجموعه را به وسيله مجموعه اي از معيار ها و تکنيک هاي مشابه و همسان با هم ارزيابي و انتخاب و اولويت بندي نمايند.
- اين تقسيم بندي همچنين در توازن پورتفوليوي پروژه ها نيز کمک خواهد نمود.
در اين بخش از ادبيات موضوع تحقيق به بررسي و معرفي چند مدل مختلف انتخاب پورتفوليوي پروژه مي پردازيم:
- الگوي آرچر و قاسم زاده
- الگوي کوپر
- الگوي گراهام واينگلند
- الگوي مدل جدول استراتژي اسپرادلين و کوتولوفسکي
- مدل پورتفوليوي استراتژيک
تاريخچه چارچوبهاي مديريت پورتفوليوي
چارچوب آرچر و قاسم زاده
چارچوب آرچر و قاسم زاده داراي سه فاز اصلي مي باشد که اين سه فاز با توجه به اهداف اصلي که ما از مديريت پورتفوليوي پروژه انتظار داريم ايجاد شده اند.اين سه فاز عبارتند از:
- فاز ملاحظات استراتژيک
- ارزيابي هر يک از پروژه ها به صورت جداگانه
- انتخاب پورتفوليوي پروژه
تکنيکهايي که در فاز ملاحظات استراتژيک استفاده مي شوند مي توانند به تعيين جهت گيري استراتژيک و تخصيص کلي بودجه براي پورتفوليوي پروژه هاي سازمان کمک کنند، در حاليکه تکنيک هايي که در فاز دوم مورد استفاده قرار مي گيرند، مي توانند در تعيين ميزان استقلال هر پروژه از ساير پروژه ها تأثير گذار باشند، که منجر به تعريف معيار ها و مقياسهاي مشترکي شده، که براي ارزيابي و انتخاب پروژه ها در فازهاي بعد استفاده مي شوند. فاز سوم به انتخاب پورتفوليوي پروژه بر اساس شاخصهاي پروژه هاي کانديد شده از مراحل قبلي و تعامل متقابل انها با ساير پروژه ها از جهت محدوديت منابع يا ساير ارتباطات بين آنها مي پردازد.
فاز ملاحظات استراتژيک
بسيار مهم است که پيش از شروع به اررزيابي تک تک پروژه ها، جهت استراتژيک شرکت و واحد هاي استراتژيک شرکت را معين کنيم. در اين فاز ابتدا تصميم گيرندگان بايد به ارزيابي موقعيت کنوني شرکت و جايگاهي که شرکت در آينده مدنظر دارد، بپردازند. و در اين راه بايد از رويکرد مسير دهي پروژه که جهت هاي استراتژيکي شرکت را توسعه مي دهند، استفاده کنند. اين به طور مشخص واضح است که جهت استراتژي شرکت بايد قبل از ارزيابي فردي پروژه ها براي پورتفوليوي شرکت تعريف شده باشند. بسياري از شرکتها قبل از تعريف و در نظر گيري انفرادي پروژه ها به طور گسترده به آماده سازي و برنامه ريزي استراتژي مي پردازند.
فاز ارزيابي هر پروژه به صورت جداگانه
در اين فاز ابتدا مقياس هاي مشترکي که براي هر پروژه به صورت جداگانه قابل محاسبه اند، بايد تدوين گرديده و به تأييد برسند. اين عمل به ما کمک مي کند تا مقايسه پروژه هاي تحت بررسي را به صورت يکسان انجام دهيم. اين ارزيابي هم براي پروژه هاي در دست اجرا و هم براي پروژه هاي جديد انجام مي شود.اين کار موجب خلق پورتفوليوي ترکيبي مي شود که حاصل از در نظر گرفتن پروژه هاي قديمي و جديد، تغييرات استراتژيک، تغييرات در محيط و منابع در دسترس مي باشد. در ارزيابي هر پروژه بطور جداگانه مواردي چون بازدهي اقتصادي هر پروژه، هزينه و سود، ريسک مورد ارزيابي قرار مي گيرند.
فاز انتخاب پورتفوليوي پروژه
انتخاب سبد پروژه مستلزم مقايسه همزمان تعدادي از پروژه ها با استفاده از فاکتورهاي ويژه اي، به منظور دستيابي به يک اولويت بندي مطلوب از پروژه ها مي باشد و پروژه هايي که حداکثر رتبه را با استفاده از ارزيابي معيار ها کسب کرده اند، براي سبد پروژه ها انتخاب مي شوند.آرچر و قاسم زاده، الگوي کلي خود را براي انتخاب پورتفوليوي پروژه که مناسب اعمال در سيستم هاي پشتيباني تصميم گيري باشند، ارائه دادند.
مراحل اين مدل بطور منطقي و به شيوه اي سازمان يافته اند که به تصميم گيرندگان اين اجازه را مي دهند که بطور منطقي و درست از طريق فرايند انتخاب پروژه با هم کار کنند. هر مرحله مستلزم انتخاب متدولوژي است که مطابق با ميل استفاده کنندگان باشد تا اينکه منجر به کسب بيشترين مقبوليت و همدلي و همکاري تصميم گيران با فرايند انتخاب پروژه باشد.
الگو و چارچوب کوپر
کوپر يک الگوي انتخاب پورتفوليوي ارائه کرده است که از دو سطح کلي تشکيل شده است. در سطح اول تصميمات استراتژيک مربوط به پورتفوليوي گرفته مي شود که اين مرحله براي سازمانهايي که قصد دارند پروژه هايشان را به زير مجموعه ها يا گروههاي مجزا تفکيک نمايند، مهم است. در اين مرحله منابع به هر کدام از جعبه هاي استراتژيک تخصيص داده مي شوند. اين دسته بندي پروژه ها، به سازمان کمک مي کند که بتواند پورتفوليوي هاي متوازني را که با اهداف و استراتژي هاي مختلف سازمان همراستا هستند تشکيل دهد. سطح دوم، تصميمات تاکتيکي پورتفوليوي پروژه ها ناميده مي شوند. که در واقع فرايند انتخاب پروژه را نشان مي دهد. در اين سطح تکنيکها و ابزارهاي مختلف براي انتخاب صحيح پروژه ها در هر زير مجموعه معادل با هر جعبه استراتژيک مورد استفاده قرار مي گيرند. موازي اين مرحله يک مرحله/ درگاهي به منظور مشاهده منابع آزاد شده از پروژه هاي ديگر در حال انجام، ايجاد شده است.
الگو و چارچوب اينگلند و گراهام
گراهام و اينگلند يک چارچوب و الگوي سيستماتيک فرايند تصميم گيري منطقي را براي انتخاب پورتفوليوي پروژه ها توسعه دادند. اين فرايند ها نيازمند تلاشهاي تيم مديريتي تشکيل يافته به وسيله اعضاي از مديريت سازمان که صلاحيت و اختيار پورتفوليوي پروژه ها را دارا بوده و يا قدرت تصميم گيري بر روي پروژه ها و نترل منابع سازمان و روابط پوياي مابين اعضاي تيم را دارا هستند، مي باشد. چهار مرحله اين فرايند سيستماتيک يک چرخه وابسته به هم را تشکيل داده که خروجي هاي هر مرحله به عنوان ورودي مرحله بعد محسوب مي شود. مراحل اين فرايند به ترتيب زير مي باشد:
- سازمان چه کاري را بايد انجام دهد؟
بر مبناي يافته هاي قبلي، اعضاي تيم مديريت پروژه در ابتدا، پروژه هاي پيشنهادي جديد و در حال انجام را دسته بندي مي کنند. آنها در ادامه اهداف مورد انتظار خود را از پروژه ها با در نظرگرفتن استراتژي هاي سازماني(شامل چشم انداز ها، ماموريت، اهداف بلند مدت) و قابليتهاي کنوني سازمان روشن و تشريح مي کنند. در ادامه اين فرايند پيشنهاد شده که پروژه ها را در دسته هاي مجزا براي کسب مزاياي بررسي پروژه ها از يک منظر کلي دسته بندي کنيم که شامل ديد از خارج، تماميت، فرصتها و براوردن استراتژي ها مي باشد. در اين مرحله از فرايند به منظور تسهيل فرايند تصميم گيري، يکسري از معيارها با وزنها يا امتيازهايي که منعکس کننده ملزومات اهداف سازماني (براي نمونه موقعيت بازار، ظرفيت موجود و…) بوده، بايد به منظور مقايسه گزينه هاي مختلف پروژه ها با هم تعريف و تصحيح و مورد توافق قرار گيرند.
- سازمان چه کاري رامي تواند انجام دهد؟
اعضاي تيم انتخاب پورتفوليوي پروژه به طور دقيق در اين مرحله پروژه ها را بر اساس ادغام و آناليز داده ها و اطلاعات موجود و گذشته ارزيابي کرده، که در نتيجه آن يکسرِي از پروژه هاي پيشنهادي حذف و سري ديگر انتخاب مي گردند. پروژه هاي در حال جريان نيز با توجه به اولويتهاي استراتژيکي سازمان، موجوديت منابع و تکنولوژي هاي موجود، تعديل گشته يا خاتمه داده مي شوند. در اين مرحله غربال پروژه ها در چند مرحله صورت مي گيرد. و هر مرحله دسته معيارهاي خاص خود را داشته و متناسب با اهداف آن مي باشد.
- تجزيه و تحليل و تصميم گيري بر روي پروژه ها
در اين فاز بر مبناي مقايسه مابين موجوديت منابع در دسترس و منابع مورد نياز، پروژه هاي پورتفوليوي مورد تجزيه و تحليل قرار گرفته، اولويت بندي و نهايتا”انتخاب مي شوند. اعضاي تيم انتخاب سبد در اين مرحله بايد يکسري از معيار ها نظير هزينه فرصت، سودآوري پروژه ها با احتساب هزينه ها، ارزش مورد انتظار را وقتي تصميم گيري مي کنند، در نظر بگيرند. در اين مرحله براي ارزيابي پروژه ها با مجموعه معيارهاي مورد توافق قرار گرفته در مرحله اول، مي توان از فرايند تحليل سلسله مراتبي براي اولويت بندي و انتخاب پروژه ها استفاده نمود. همچنين منابع اختصاصي و اقتضايي براي اطمينان از اجراي موفقيت آميز پروژه هاي انتخاب شده بايد به پورتفوليوي پروژه ها تخصيص داده شوند. در اين مرحله، چرخه ارتباطات بايد به منظور کنترل به روز تغييرات سازمان و محيط آن توسعه داده شده و در ارزيابي ها مورد استفاده قرار گيرد.
- اجراي برنامه
در اين مرحله افراد و منابع تعهد شده استخدام و براي اجراي پروژه هاي انتخاب شده، تخصيص داده مي شوند. همچنين يک منبع اطلاعاتي يا داده اي بايد به منظور نظارت، گزارش گيري سبد پروژه ايجاد گردد. نقشه راه پروژه ها به عنوان يک ابزار ارتباطي مناسب براي کمک به تيم مديريت و آنهايي که درگير پاسخ گويي به تغييرات و انجام عمليات اصلاحي بر حسب شناسايي فرصتهاي جديد و منابع اهرمي هستند، مي باشد.
مدل جدول استراتژي
اسپرادلين و کوتواوفسکي چارچوبي را براي تصميم گيري روي پورتفوليوي ارائه داده اند که شامل 5 فاز است. اين فازها عبارتند از:
- تدوين مسئله
- ساختن جدول آلترناتيوها
- ساخت جدول استراتژي
- ارزيابي هر يک از فرصتها
- ارزيابي مجموعه ها
مدل پورتفوليويهاي استراتژيک
اين مدل مبتني بر اين است که پياده سازي استراتژي مساوي با صرف پول روي پروژه هايي خاص مي باشد. بنابراين تعيين نيازهاي پورتفوليوي تقريبا” همان تعيين اهداف در بودجه مي باشد. استراتژي و سبدهاي پول:
- پورتفوليوي هاي پروژه و اولويت بندي
- تعيين هزينه پورتفوليوي
- تحليل فاصله
- پورتفوليو حاضر است.
نقطه قوت اين مدل تواناييهايش در ارتباط دادن استراتژي و هزينه مي باشد. ديگر مزيت اين مدل در نظر گرفتن طبيعت محدود منابع در سازمان و مصالحه بين پروژه ها براي استفاده از منابع مي باشد. در اين مدل اين امکان وجود دارد تا براي پروژه هاي مختلف، ضوابط جداگانه داشته باشيم. با اين حال اين مدل دو نقطه ضعف دارد : اولا” زمان بر است زيرا به شدت به مديريت وابسته است و ديگر اينکه اگر هيچ پروژه مشخصي وجود نداشته باشد ادامه فعاليت غير ممکن مي گردد
اصول مشترک الگوها و چارچوبها
هر چهار چوبي داراي مزايا و معايب خاص خود است و بر جنبه هاي خاصي از فرايند انتخاب پورتفوليوي پروژه سازمان آنها تمرکز کرده است.آرچر و قاسم زاده بيان مي کنند که سازمانها نمي توانند چارچوب مختص به خود را ايجاد نمايند، به شرط آنکه چارچوب استفاده شده در سازمان بتواند ملزومات زير را ايجاد کند:
- چارچوب مورد نظر بايد انعطاف پذير باشد تا اينکه استفاده کنندگان، در هر مرحله بتوانند ابزار ها و تکنيکهايي را که مناسبتر است را انتخاب کنند.
- به دليل ساده سازي و سهولت استفاده، چارچوب مورد نظر مي بايست از مراحل مختلفي تشکيل يافته، تا اينکه به تصميم گيرندگان اجازه دهد که به صورت منطقي و در يک فرايند مشخص به سوي يک ملاحظه کلي و يکپارچه از پروژه ها حرکت کنند.
- معيارها و شاخصهاي مشترکي براي ارزيابي و انتخاب همه پروژه ها ايجاد گردد تا مقايسه پروژه ها در طول فرايند بر يک مبناي مشترک باشد.
- پروژه هايي که به مايلستونهاي اصلي خود رسيده اند بايد دوباره در زماني که يکسري پروژه هاي جديد به پورتفوليوي هاي سازمان وارد مي شوند، در فرايند ارزيابي و انتخاب، مورد بررسي و تجزيه و تحليل قرار گيرند. اين لازم بوده و بيشتر، اينکار در جهت ارزيابي دوباره پروژه ها به علت تغييرات در منابع موجود سازمان، استراتژي ها و مزيتهاي رقابتي محيط کسب و کار صورت مي گيرد.
چالش هاي انتخاب پورتفوليوي پروژه
فرايند انتخاب سبد هاي پروژه ها در سازمان و تشکيل سبدهاي پروژه ها معمولا” با چالشهايي همراه هستند که لازم مي شود تا مديران اين ملاحظات و چالشها را به طور موثري در نظر گرفته و بطور صحيحي آنها را مديريت کنند. اين چالشها عبارتند از:
اولا”، داده هاي ورودي اين فرايند ها از قابليت اعتماد صحت بالايي برخوردار نيستند. کوپر بيان مي کند که در اين فرايند، سازمانها مشکلات زيادي نظير : کمبود اطلاعات و داده ها، اطلاعات و داده هاي غير قابل اتکا مربوط به هزينه ها و زمان اتمام پروژه، موجوديت منابع مواجه هستند. اين چالشها مخصوصا” وقتي که سازمانها جهت يک کسب و کارجديد در حرکت هستند، جايي که پايگاه داده اي، اطلاعات و تجربه کافي در زمينه پروژه هاي جديد نداشته باشند، بسيار نگران کننده مي باشد.
دوما” ، سازمانها اغلب برنامه هاي استراتژيک خود را سالانه، مورد برسي و تجديد نظر قرار مي دهند که به طور اتوماتيک در نتيجه آن فرصتهاي جديدي ايجاد شده و بعضي ديگر از بين مي روند و اولويتهاي سازماني نيز به تبع آن تغيير خواه نمود. در اين زمينه اينگلند و گراهام بيان مي کنند که پيشنهادات و فرصتهاي پروژه بطور تصادفي ايجاد مي شوند و در يک زمان واحد نيز مطرح نمي شوند. در اين صورت اين تغييرات نيازمند مدلي انعطاف پذير بوده تا اينکه بتوانند پروژه هاي پيشنهادي را به طور مستمر مورد ارزيابي قرار داده و قابليت عمل خود را در موقعيتهاي مختلف حفظ نمايد.
سوما”، در عصر عدم قطعيت ها، تغييرات سريع و فشار رقابتي فزاينده، سازمانها به ويژه نمونه هاي بزرگ، ملزم به تغييراتي براي ايجاد قابليتهاي ديناميک براي رقابت با رقباي خود مي شوند. مسلما”، تصميمات انتخاب سبد تغييرات معيني را در سازمان ايجاد خواهد کرد. براي اينکه اين تغييرات اتفاق بيفتد، سازماني بزرگ اغلب با اين چالشها مثل کمبود يک فرايند پيشگيرانه کل نگر يا مدلي براي برنامه ريزي استراتژيکي مبتني بر واقعيت، تغييرات قابل سنجش و دستيابي و درک معاني و اثرات تغييرات نظير شکست در مشورت و در گير کردن افراد تاثير گذار، نظارت و ارزيابي مؤثرمواجه شوند.
چهارما”، سومر بيان مي کند که در سازماني بزرگ با بخشهاي تجاري زياد و متفاوت، هر بخش تجاري داراي ليست اولويتها و ترجيحات خاص خود مي باشد که در بعضي از موارد غير مؤثر داخل سازماني را براي اولويت دهي به بعضي از پروژه هاي خاص را ايجاد مي کند.
منبع
حسيني نيا، مرضيه(1391)، اولويت بندي سبدهاي پروژه ساخت در شرکتهاي پيمانکاري، پايان نامه کارشناسي ارشد، مديريت اجرايي، دانشگاه پيام نور
از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید
دیدگاهی بنویسید