مدل های ارزیابی عملکرد

مدل جایزه ی دمینگ

در سال 1950 میلادی ادوارد دمینگ از آماردانان برجسته آمریکا توسط انجمن دانشمندان و مهندسین ژاپن به ژاپن دعوت شد. طی سمینارهای مختلف دکتر دمینگ کاربرد روش های آماری در کنترل کیفیت را که خود آنها را در صنایع نظامی آمریکا بکار گرفته بود آموزش داد.تاثیر فعالیت های دمینگ در کیفیت محصولات ژاپنی به حدی بود که انجمن در سال 1951 جایزه ای را جهت ارتقاء کیفیت در نظر گرفت که به خاطر همکاری مناسب دکتر دمینگ و تاثیری که او در این زمینه داشت ، این جایزه به نام وی لقب گرفت.تمرکز کاری وی بر چرخه ی” برنامه ریزی، اجرا، بررسی و اصلاح” بود.

معیارهای اصلی مدل دمینگ

جایزه ی دمینگ در سه سطح فرد، بخش و موسسه ارائه شده است. این مدل دارای ده معیار اصلی که هریک دربردارنده ی تعدادی معیار فرعی هستند. همه ی معیارها دارای امتیاز یکسان هستند:

• اهداف و خط مشی
• سازماندهی و عملکرد آن
• آموزش و گستردگی
• روش جمع آوری و نشر اطلاعات و نحوه ی بکارگیری آن
• تجزیه و تحلیل
• استاندارد سازی
• کنترل
• تضمین کیفیت
• آثار و نتایج
• برنامه های آتی

واژه ی کنترل کیفیت در این روش به کنترل کیفی جامع که مبتنی بر تکنیک های کنترل کیفیت آماری است اشاره دارد.

در ادامه مدل ساده شده ی دمینگ ارائه شده است:نگاه دمینگ بیشتر به فرآیندهای درون سازمانی بود و توجه به نتایج سازمان محدود می شد و هم چنین در این مدل نگاه سیستماتیک به سازمان ضعیف است.

مدل بنیاد کیفیت اروپا

مدل بنیادی اروپایی کیفیت بعنوان چارچوبی اولیه برای ارزیابی و بهبود سازمانها معرفی شده است، مدلی که نشان دهنده مزیت های پایداری است که یک سازمان سرآمد باید به آنها دست یابد. کار طراحی این مدل بصورت جدی از سال 1989 میلادی آغاز شده و مدل تعالی بنیاد کیفیت اروپا در سال 1991 معرفی گردید. این مدل بسرعت مورد توجه شرکت های اروپایی قرار گرفت و مشخص گردید که سازمان های بخش عمومی و صنایع کوچک هم علاقه دارند از آن استفاده کنند در سال 1995 ویرایش مربوط به بخش عمومی و در سال1996 مدل مربوط به سازمان های کوچک توسعه داده شد.

سازمان ها بدون توجه به نوع فعالیت، اندازه و ساختار و یا میزان بلوغ سازمانی، به منظور کسب موفقیت در دستیابی به آرمان و اهداف راهبردی خود نیازمند به استقرار سیستم مدیریتی مناسب هستند.مدل برتری بنیاد اروپایی کیفیت ابزاری اجرایی جهت کمک به سازمان ها برای اطمینان از تحقق استقرار سیستم مدیریتی مناسب بوسیله سنجش میزان قرار گرفتن در مسیر برتری پایدار است و به آنها کمک می کند تا فاصله ها را شناسایی و سپس راه حل ها را با انگیزه بیشتر تعیین کنند.

مدل تعالی بنیاد کیفیت اروپا چارچوبی غیر تجویزی بر پایه 9 معیار می باشد که پنج معیار توانمند سازها و چهار معیار نتایج می باشند. معیارهای توانمند سازی (چگونه)آنچه را که سازمان انجام می دهد پوشش می دهند. معیارهای نتایج (چه) آنچه را که سازمان بدست می آورد پوشش می دهد و نتایج بوسیله توانمند سازها حاصل می شود. به عبارت دیگر نتایج متعالی در عملکرد مشتریان، کارکنان و جامعه از طریق رهبری، اتخاذ سیاست و استراتژی مناسب، منابع انسانی، منابع و زنجیره تأمین و فرآیندها بدست می آید.

• حوزه نتایج

در حوزه نتایج عملکردهای کلیدی انتظارات سهامداران بعنوان یکی از گروه های ذینفع (بیرونی) در نظر گرفته می شود و دستاوردهای مالی، غیرمالی و شاخص های عملکردی را مورد بررسی قرار می دهد. در حوزه نتایج برای مشتری، مشتریان به عنوان یکی از گروه های ذینفع در نظر گرفته شده و شاخص های مرتبط با آن مد نظر این حوزه قرار می گیرد. انتظارات جامعه بعنوان یکی از گروه های ذینفع بیرونی و شاخص های مرتبط با آن نیز در حوزه نتایج برای جامعه مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد.

• حوزه توانمند سازها

تعیین مأموریت و آرمان سازمان و تسهیل دستیابی به آن، تعیین خط مشی ها، برنامه ها اهداف بلند مدت و کوتاه مدت و فرآیندها، دانش و توانایی بالقوه منابع انسانی، حلقه های بیرونی زنجیره تأمین برای حمایت از خط مشی و راهبرد و همچنین بهبود فرایندها و ایجاد ساختار و سیستم متناسب برای مشتریان در قالب حوزه های پنجگانه، مورد بحث توانمند سازها می باشد.

در مدل بنیاد کیفیت اروپا معیارها روی هم 1000 امتیاز دارند.(500 امتیاز برای توانمندسازها و 500 امتیاز برای نتایج)

جایزه کیفیت مالکوم بالدریج

 جایزه کیفیت مالکوم بالدریج در آگوست 1987 ایجاد شد. مدل MB به افتخار مالکوم بالدریج وزیر بازرگانی وقت آمریکا در زمان دولت رونالد ریگان نام گذاری شده است. مفاد مربوط به این جایزه ملی در قانون اساسی ایالات متحده درج شده و در سال 1988 انتشار یافت .این جایزه به منظور شناسایی میزان دستیابی سازمان های امریکایی به کیفیت و عملکرد و میزان رشد آگاهی آنها نسبت به اهمیت کیفیت و برتری عملکرد تحت یک قالب رقابتی ایجاد شده است. در ابتدا حوزه های در نظر گرفته شده جهت این جایزه به سه دسته تولید، خدمات و شرکت های کوچک محدود بود، اما در سال 1999 مراکز درمانی و آموزشی نیز جزء حوزه این جایزه قرار گرفتند.
مدل و معیارهای ارزیابی جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج تقریباً هر سال بازنگری و تجدید نظر شده است. جایزه ی ملی کیفیت مالکوم بالدریج به شرکت های موفقی اعطا می شود که که بتوانند خود را با مدل و الزامات آن انطباق دهند و در توسعه ی کشور نقش ایفا کنند. مدل ویرایش سال 2002 این جایزه در ادامه ارائه شده است. براساس این مدل معیارهای ارزیابی جایزه از هفت معیار اصلی تشکیل شده است.

معیارهای مدل مالکوم بالدریج بر مبنای مجموعه ای از ارزش ها و مفاهیم کلیدی تدوین شده اند که عبارتند از:

1. رهبری دوراندیش
2. برتری مشتری مدار
3. یادگیری شخصی و سازمانی
4. ارزش دادن به کارکنان و شرکاء
5. تحرک و چالاکی
6. تمرکز بر آینده
7. مدیریت نوآوری
8. مدیریت برمبنای حقیقت
9. مسئولیت های عمومی و شهروندی

• تمرکز بر نتایج و ایجاد ارزش
• دیدگاه سیستمی

معیارهای ارزیابی جایزه ملی مالکوم بالدریج

1. رهبری 120 امتیاز
2. برنامه ریزی استراتژیک 85 امتیاز
3. تمرکز بر مشتری و بازار 85 امتیاز
4. داده ها و اطلاعات و تجزیه و تحلیل آن 90 امتیاز
5. تمرکز بر منابع انسانی 85 امتیاز
6. مدیریت فرایند 85 امتیاز
7. نتایج تجاری 450 امتیاز

جمع امتیازات 1000 امتیاز می باشد. یک سازمان با توجه به ارضای مشخصات مربوط به هر معیار می تواند امتیاز کسب نماید.

مدل کارت امتیازی متوازن

کارت امتیازی متوازن نظامی برای مدیریت عملکرد است که ایده اولیه آن سال ۱۹۹۰، در خلال تحقیقات رابرت کاپلان و دیوید نورتون، در زمینه روش‌های نوین سنجش عملکرد سازمان‌ها شکل گرفت. این ایده در طول زمان توسعه و تکامل فراوان یافت تا جایی که از یک ابزار سنجش و اندازه‌گیری عملکرد، اکنون به یک نظام مدیریت استراتژیک تبدیل شده‌است. کارت امتیازی متوازن استراتژی سازمان را از چهار جنبه کلیدی «مالی»، «مشتریان»، «فرایندهای داخلی» و «رشد و یادگیری» بررسی و صورت‌بندی می‌کند. روش کار به این صورت است که ابتدا در وجه مسایل استراتژیک، موضوع‌های استراتژیک تعیین می‌شود. سپس برای شناخت دقیق‌تر نحوه امکان دستیابی به اهداف مورد نظر در موضوع‌های استراتژیک، به سراغ وجه فرآیند و عملیات رفته، مشخص می‌کنیم که برای برآورده ساختن انتظارهای ذی‌نفعان و تحقق موضوع‌های استراتژیک، فرایندهای داخلی سازمان باید چه شرایط و ویژگی‌هایی داشته باشند و در این حوزه باید به چه اهدافی دست یابیم. در نهایت در وجه رشد و یادگیری به شناسایی سرمایه‌گذاری‌های لازم بر روی منابع انسانی، سیستم‌های اطلاعاتی و فرهنگ سازمانی می‌پردازیم تا امکان و بستر دستیابی به اهداف تعیین‌شده در وجه فرایندهای داخلی فراهم شود.

کارت امتیازی متوازن زبان مشترکی را پدید آورده که مدیران می‌توانند از آن برای بحث در مورد جهت‌گیری و اولویت‌های سازمان خود استفاده کنند. اهداف و شاخص‌های عملکردی در چهار وجه مستقل نیستند و ارتباطات علت و معلولی بین آنها وجود دارد. نقشه استراتژی ابزاری است که با ایجاد تصویری از این ارتباطات، گفتگو و تعامل مدیران درباره استراتژی سازمان را آسان‌تر می‌کند. توسعه کارت امتیازی متوازن در سازمان تلاش و اهتمام زیادی می‌طلبد، اما در مقابل نتیجه آن شناسایی عوامل کلیدی است که در چهار وجه اساسی و در قالب روابط علت و معلولی مشخص، استراتژی سازمان را اجرایی و دست‌یافتنی خواهند کرد. در نهایت، تمامی عوامل و روابط علت و معلولی شناسایی‌شده در طرحی یک صفحه‌ای، گرد هم می‌آیند. نقشه استراتژی از مدل چهار وجهی کارت امتیازی متوازن پدید آمده‌است که همچون نقشه راه مسیر پیشبرد استراتژی را نیز نشان می‌دهد. نقشه استراتژی روشی یکسان و ثابت برای توصیف استراتژی ایجاد می‌کند تا اهداف و معیارها قابل سنجش و مدیریت باشند.کارت امتیازی متوازن ترکیبی از معیارهای ارزیابی عملکرد است که شاخص های عملکرد جاری، گذشته و نیز آتی را شامل شده و معیارهای غیرمالی را در کنار معیارهای مالی قرار می دهد. در واقع کارت امتیازی متوازن چارچوب اثبات شده ای است که استراتژی سازمان را تشریح و عملیاتی می نماید.

ویژگی های کارت امتیازی متوازن

به جای تمرکز تنها بر قسمتی از عملکرد یک دید کلی از عملکرد مجموعه برای مدیران ایجاد می‌کند. در واقع علاوه بر سنجه‌های مالی به تجارب مشتریان، رشد کارکنان و بهبود و بهره وری فرآیند توجه دارد. کارت امتیازی متوازن از بروز مشکلات در یک قسمت به واسطه نادیده گرفتن سایر قسمتها جلوگیری می‌کند. کارت امتیازی متوازن انتظارات مشتریان را برای ما مشخص تر می‌کند. درک و پاسخگویی به نیاز مشتریان عامل حیاتی در سیستم‌های مدیریت کیفیت است و لازمه بهبود فرآیندها و محصولات است. به علاوه مدیرانی که از کارت امتیازی متوازن استفاده می‌کنند، در خصوص تجارب کارکنان خود بینش لازم را کسب می‌کنند. سنجه‌های رشد و یادگیری اطلاعات لازم در مورد رضایت کارکنان و عدم جابجایی آنها از سازمان که هر دو این عوامل منجر به بهره وری و سود بیشتر است، به مدیران می‌دهند.

مراحل پیاده سازی کارت امتیازی متوازن

این امر در شش گام انجام می‌گیرد. در ادامه این شش قدم معرفی و بررسی می گردند.

قدم اول: در گام اول باید بنیادها و اعتقادات هسته‌ای سازمان مورد ارزیابی قرارگیرد. مانند:

 ۱- فرصت‌های بازار ۲- رقبا ۳- موقعیت مالی ۴- اهداف بلند و کوتاه مدت ۵- شناسایی آنچه رضایت مشتری را جلب می‌کند.

فلسفه وجودی سازمان (چرائی) را ماموریت سازمان می‌نامند.

هر سازمان در پاسخ به یک سری نیاز ایجاد می‌شود و هدف آن رفع آن نیاز می‌باشد بنابراین قبل از هر اقدام باید مشخص شود که چه نیازهائی منجر به تشکیل سازمان گردیده‌است. اجزا ماموریت سازمان عبارتند از

1- مشتریان ۲- محصول ۳- فناوری ۴- بازارها ۵- توجه به مردم SWOT ۶- توجه به کارکنان – ۷ حوزه جغرافیایی سازمان

در SWOT نقاط قوت و ضعف، فرصت‌ها و تهدیدات سازمان معرفی و ارزیابی می‌گردد.

قدم دوم: در این گام باید استراتژی کلان کسب و کار تدوین گردد. انواع متداول استراتژی عبارتند از:

۱. استراتژی‌ها ی یکپارچگی (رو به جلو – رو به عقب – افقی) ۲. استراتژی‌های تمرکز ۳. استراتژی‌های رشد ۴. استراتژی‌های ثبات ۵. استرتژی‌های کاهش

قدم سوم: پس از تدوین استراتژی، لازم است این استراتژی به مولفه‌های کوچکتری تقسیم شوند. این مولفه اهداف نام دارند. اهداف قسمت‌های اساسی استراتژی هستند.

قدم چهارم: اما کار با ترجمه استراتژی به اهداف به پایان نخواهد رسید. در قدم چهارم نقشه استراتژیکی از استراتژی کلان سازمان ترسیم می‌شود. نقشه استراتژیک با استفاده از اطلاعات گام قبل و چارچوب کارت امتیازی متوازن ترسیم می‌گردد. هریک از اهداف باید دریکی از بخش‌های چهارگانه مدل قرارگیرند.

قدم پنجم: پس از قراردادن اهداف در چارچوب شاخص‌ها و مقادیر هدف آنها تعیین می‌شوند.

قدم ششم: در آخرین قدم طرح ها و برنامه‌هایی که برای دستیابی به اهداف مورد نظر ضروری می‌باشند تعیین می‌گردند.

منظرهای کارت امتیازی متوازن

خلق‌كنندگان کارت امتيازي متوازن چهار منظر يا وجه اساسي را مطرح نمودند. اين چهار منظر، سازمان را از كسب موفقيت يا شکست، آگاه‌مي‌نمايد. وظايف چهارگانه زير با نگاه به چهار منظر ذکر شده، ارائه مي‌گردد:

1. کارت امتيازي مالي:

 به‌منظورشناخت نيازمندي ها و عملکرد‌مالي سازمان مورد استفاده قرار مي‌گيرد. معيارهاي مالي از مهمترين اجزاي نظام ارزيابي متوازن هستند. به ‌ويژه در سازمان‌هاي‌انتفاعي اين معيارها به ما مي‌گويند که اجراي موفقيت آميز اهدافي که در سه منظر قبلي تعيين گرديده‌اند، در نهايت، موجب چه‌نتايج و دستاوردهاي‌مالي‌خواهدشد. تمام‌تلاشي‌که‌براي‌بهبود‌رضايتمندي‌مشتريان، ارتقاي‌کيفيت ‌و کاهش‌زمان‌‌تحويل ‌محصولات وخدمات خود انجام مي‌دهيم؛ اگر به نتايج مالي ملموس ختم نشوند، هيچ ارزشي نخواهند داشت.

2. کارت امتيازي مشتري:

 به‌منظور آگاهي از سطح رضايت مشتريان(از طريق سنجش‌هاي کمي و کيفي در مورد کالا و يا خدمات ارائه شده) مورد استفاده قرار مي گيرد.

3. کارت امتيازي فرآيندهاي‌داخلي:

در جهت ارزيابي‌فرايندهاي مورد نياز در سازمان به‌کارگرفته مي‌شود. در اين منظر سازمان‌ها ‌بايد فرايندهايي را مشخص نمايندکه با برتري يافتن در آن‌ها، بتوانند به ارزش‌آفريني براي مشتريان و نهايتاً سهامداران خود ادامه‌دهند. تحقق هريک از اهدافي که در منظر مشتري تعيين مي‌شود، نيازمند انجام يکسري از فرايندهاي عملياتي به صورت کارا و اثربخش است. اين فرايندها بايد در منظر فرايندهاي داخلي تعيين گشته و معيارهاي مناسبي نيز براي کنترل پيشرفت آنها توسعه داد.

4. کارت امتيازي يادگيري و رشد:

 اين وجه بر نحوه‌ي آموزش کارکنان ، کسب دانش و چگونگي استفاده از آن، به‌منظورحضور و بقاء در بازار رقابتي موجود، تمركز مي‌نمايد. وقتي شما اهداف و معيارهاي مربوط به منظر مشتري و فرايندهاي داخلي را تعيين مي‌نماييد، بلافاصله متوجه شکاف موجود بين مهارت‌ها و قابليت‌هاي مورد نياز کارکنان و سطح فعلي مهارتها و قابليتها مي‌شويد. بنابراين اهداف و معيارهاي اين منظر بايد در جهت پر کردن اين شکافها و فاصله‌ها تعيين‌گردند و در ادامه معيارهاي مناسبي براي کنترل پيشرفت آنها نيز تعيين شود.به هر حال نورتون و کاپلان با معرفي سيستم ارزيابي عملکرد خود توجه مديران را به اين نکته جلب کردند که بهتر است عملکرد کارکنان را با يک روش کل نگرانه تر مورد بررسي قرار دهيم.

شاخص های کارت امتیازی متوازن

این مدل، ضمن تعریف و تشخیص نیازها و تعیین شاخص های مالی و غیرمالی به اندازه گیری بهره وری سازمان می پردازد در این مدل، سازمان بر داده های حسابداری و مالی صرف، محدود نمی شود و می تواند شاخص هایی از قبیل سلامتی، رضایت مشتری و ارباب رجوع، روحیه پرسنل، کارایی فرآیندهای سازمانی و … را نیز در اندازه گیری بهره وری مدنظر قرار دهد. هدف مدل، تدوین شاخص های مقایسه ای که از طریق آن، عملکرد سازمان مورد نظارت و ارزیابی قرار می گیرد. مدل ارزیابی متوازن با بهره گیری از اطلاعات گذشته به شکل دهی آینده می پردازد و در تلاش است تا عملکرد  جاری و آینده را تعادل می بخشد. همچنین از دو دسته متغیر برای اندازه گیری عملکرد کمک می گیرد.

1) متغیرهای آینده نگر 2) متغیرهای گذشته نگر

متغیرهای آینده نگر، شاخص های عملکرد برای آینده هستند و متغیرهای گذشته نگر نتایج و اقدامات و عملکرد گذشته را در بر می گیرند. اندازه گیری های مالی جزء متغیرهای گذشته نگر هستند و این سؤال را مطرح می کنند که چگونه مدیران کارها را انجام داده اند؟ و این کارها با چه هزینه ای انجام شده اند؟ شاخص های درآمد به هزینه، هزینه های غیرمستقیم از جمله شاخص های گذشته نگر محسوب می شوند. شاخص های آینده نگر مانند هزینه های آموزش، موجب رضایتمندی مشتری و تجدید حیات صنعت می شوند. برخی از شاخص ها هم آینده نگر و هم گذشته نگر هستند، مانند تحویل به موقع کالاها و خدمات که از نظر عملکرد واحدهای عملیاتی، شاخص گذشته نگر و از لحاظ رضایت مشتری یک شاخص آینده نگر است.

شرکت های موفق، در هر یک از این چهار وجه، اهداف خود را تعیین می کنند و برای تحقق و حصول این اهداف در هر وجه، سنجه هایی را انتخاب کرده و اهداف کمی هر یک از این سنجه ها را برای دوره های ارزیابی مورد نظر تعیین می کنند. سپس اقدامات و ابتکارات اجرایی را جهت تحقق این اهداف، برنامه ریزی و به مورد اجرا می گذارند. کاپلان و نورتون بین اهداف و سنجه های این چهار وجه نوعی رابطه علت و معلولی یافتند. به طوری که برای دستیابی به اهداف مالی (در وجه مالی) می بایست برای مشتریان خود ارزش آفرینی کرد (وجه مشتری) تنها با اصلاح فرآیندهای عملیاتی و تطابق آن ها با خواست مشتریان (وجه فرآیندهای داخلی) عملی گردد. در ضمن کسب برتری عملیاتی و ایجاد فرآیندهای ارزش آفرین، ممکن نیست مگر اینکه فضایی کاری مناسبی را برای کارکنان ایجاد و نوآوری و خلاقیت و یادگیری و رشد را در سازمان تقویت کر (وجه یادگیری و رشد) و نهایتا، این مدل بین شاخص های مالی و  غیرمالی، ساختار داخلی و خارجی سازمان و شاخص ها گذشته نگر و آینده نگر تعادل برقرار می کنند.

مدل کارت امتیازی متوازن در بخش عمومی و غیرانتفاعی

اگر چه مدل ارزیابی متوازن از ابتدا در جهت استفاده بخش خصوصی (سودده) طرح ریزی شده بود ولی دارای پتانسیل هایی بود که بخش عمومی نیز می توانست از آن استفاده کند. به طوری که با پاره ای تغییرات، این مدل قابل استفاده بخش عمومی شد. بطور مثال در بخش خصوصی وجه مالی در رأس قرار داشت. در حالی که در بخش عمومی وجه مشتری دارای اولویت اول گردیده و در وجه مالی به جای توجه صرف به سوددهی، توجه به اثربخشی و کارآیی فعالیت ها در جهت رفع نیازهای مشتریان در اولویت قرار گرفت .

مدل کارت امتیازی کانجی

مدل تعالی کسب و کار کانجی اولین بار توسط گوپال کانجی در سال 1998 برای اندازه گیری عملکرد سازمان در قبال برطرف نمودن نیازها و انتظارات ذینفعان درون سازمانی مطرح شد. وی بعدها با گسترش فعالیت و همچنین پذیرش این مدل در مجامع بین المللی کیفیت کارت امتیازی کسب و کار کانجی را برای اندازه گیری عملکرد سازمان در مقابل نیازهای ذینفعان سازمان مطرح کرد. وی با رویکردی مبتنی بر اصول مدیریت کیفیت فراگیر و سیستم های تعالی سازمانی این دو مدل را مطرح نمود و سپس بین آنها ارتباط و یکپارچگی ایجاد کرد و سیستم جامع چند بعدی برای اندازه گیری عملکرد درونی و بیرونی سازمان مطرح ساخت و آن را به نام “سیستم اندازه گیری تعالی کسب و کار کانجی” مطرح کرد.

کارت امتیازی متوازن را می توان با یکپارچه کردن اصول مدیریت کیفیت فراگیر و عوامل کلیدی موفقیت که مدل کارت امتیازی کانجی را تشکیل می دهند بهبود بخشید و از طرفی با استفاده از پیکره بندی کارت امتیازی متوازن آن را توصیف نمود.  در واقع با استفاده از مدل کانجی  می توان چهار حوزه ای که توسط کاپلان و نورتن  تعریف شده است را با هم مقایسه نمود. کانجی اذعان می دارد که برای رسیدن به تعالی کسب و کار در شرکت ها چهار عامل ضرورت دارد : 1- ماکسیمم ارزش ذی نفع؛ 2- رسیدن به تعالی فرآیند؛ 3- پیشرفت یادگیری سازمانی؛ 4- رضایتمندی ذی نفع.

جدول : اجزای مدل تعالی کسب و کار کانجی

عوامل کلیدی موفقیت تعالی کسب و کار، همراه با ارزش های سازمان، به عنوان اساس تعریف اندازه گیری های کارت امتیازی مورد استفاده قرار می گیرند.ابعاد کارت امتیازی کسب و کار کانجی درک چهار دیدگاه کارت امتیازی متوازن را ، همان طور که در ذیل خواهیم گفت، گسترده تر می کند.

• دیدگاه مشتری در مقابل رضایتمندی ذی نفع

لازمه بکارگیری BSC این است که مدیران ترجمان مأموریت عمومی خود را در قالب اندازه گیری های معینی که بازتاب فاکتورهای نیازهای واقعی مشتریان است به خدمات مشتری بیان کنند. فلسفه کیفیت نیز به همین ترتیب مشتری را به عنوان کانون اصلی خود در نظر می گیرد. برای رضایتمندی مشتری، سازمان باید انتظارات مشتری‌های خود را برآورد کند تا بتواند آنها را تا آنجا که امکان دارد برآورده کند. ارتباط نزدیک با مشتری امکان به اشتراک گذاشتن اطلاعات را تسهیل نموده و سطح وفاداری را بالا می برد. اگرچه در دیدگاه کانجی، این موضوع یک گام هم جلوتر می رود ؛ چرا که وی معتقد است نه تنها باید مشتریان را مد نظر قرار داد، بلکه یک سازمان باید نیازها و انتظارات ذی نفعان خود – یعنی همه آن گروه ها یا افرادی که به صورت مستقیم یا غیر مستقیم تحت تأثیر عواقب اهداف یک سازمان قرار می گیرند (سرمایه گذاران، اجتماع، کارمندان، تأمین کنندگان و غیره) – را نیز در نظر گیرد.

• دیدگاه کسب و کار داخلی در مقابل تعالی فرآیند

اقدامات مشتری محور اهمیت زیادی دارند اما لازم است به شکل اقداماتی درآیند که شرکت باید آنها را در قالب انتظارات مشتریان خود برآورده نماید. مدیران باید روی عملیات های بحرانی داخلی تمرکز کنند تا بتوانند نیازمندی های مشتریان خود را تأمین نمایند.بنابراین تصویر کردن یک سازمان به عنوان شبکه ای از فرآیندهای وابسته به هم اهمیت دارد، یا اگر بخواهیم به زبان کانجی بگوییم، سازمان ها باید همه کارها را به صورت یک فرآیند در نظر بگیرند. این شرکت ها هستند که باید تصمیم بگیرند در چه فرآیندها و مهارت هایی باید خبره شده و لازم است برای هر یک چه اقدامات مشخصی را  به انجام رسانند.

تعالی فرآیند مستلزم آن است که یک سازمان سیستم مناسب و جامعی از اطلاعات فراهم کرده باشد که در صورت بروز هر نوع مشکلی بتواند ریشه علت های آن را تشخیص دهد. به این ترتیب، اندازه گیری ضرورت دارد. به علاوه، کارمندان باید در قبال مدیریت فرآیندهایی که در انجام آن دخیل هستند احساس مسئولیت داشته باشند و در صورت بروز هر نوع مشکل، مهارت لازم برای حل آن را کسب نمایند.

• ابتکارات و دیدگاه یادگیری در مقابل یادگیری سازمانی

اهداف موفقیت همچنان در حال تغییر است. رقابت شدید جهانی مستلزم آن است که شرکت ها به صورت مداوم کیفیت  محصولات موجود خود را ارتقاء داده و قابلیت ارائه محصولات کاملاً متفاوت با ظرفیت های گسترده را داشته باشند. نیازمندی های مشتریان هم پیوسته در حال تغییر است. سازمان ها باید رویکرد پیش کنشی داشته  و پیشرفت‌ها و ابتکارات خود را توسعه دهند، چه در حوزه محصولات و چه در حوزه فرآیند. به این ترتیب، آموزش و تحصیلات در تمام سطوح سازمان امری واجب و ضروری است. اصولی مانند کار گروهی، پیشرفت مداوم و پیشگیری از ملزومات این فلسفه است. به علاوه، رهبری نیز نقش تعیین کننده ای در پیاده سازی فرهنگ پیشرفت  مداوم و ابتکار عمل دارد.

• دیدگاه مالی در مقابل ارزش ذی نفع

اقدامات عملکرد مالی نشان دهنده آن است که آیا استراتژی شرکت، پیاده سازی و اجرا منجر به پیشرفت حساب های زیر خطی می شود یا خیر. اگر چه دیدگاه سنتی کارت امتیازی متوازن به نوعی بر تمرکز انحصاری روی ذی نفعان محدود می شود. اگر تعالی کسب و کار حاصل شود، همه ذی نفعان (نه فقط سهامداران) باید مد نظر قرار گیرند. ارزش سهامدار باید از دیدگاه دراز مدت تعریف شود، متوازن کردن ایجاد نقدینگی، رشد آینده، ریسک و برگشتی.کانجی  توضیح می دهد که “سازمانی که به تعالی کسب و کار برسد، ارزش خالص زیادی ایجاد می کند، و به این ترتیب دارایی خالص سهامداران را افزایش می دهد. در این صورت، اندازه گیری تعالی کسب و کار معیاری است که یک سرمایه گذار به کمک آن می تواند عملکرد سرمایه سازمان قضاوت کند.”

کانجی تأکید  می کند، برای رسیدن به تعالی کسب و کار لازم است به تمام حوزه هایی که در ایجاد کارت امتیازی دخیل هستند  به طور هم زمان توجه داشت.  علاوه بر این تأکید می کند که کسب موفقیت در هر یک از این چهار حوزه مستلزم تقویت سایر حوزه هاست به نحوی که چرخه ای از پیشرفت مداوم تشکیل شود، که در آن :

• رضایتمندی ذی نفعان به تولید درآمد کمک کرده و کامیابی آن نهایتاً نصیب سرمایه گذاران می شود؛
• افزایش درآمدها به یافتن سرمایه گذاری در فرآیندها و یادگیری کمک می کند؛
• فرآیند و یادگیری بهتر نیز به کسب رضایتمندی ذینفعان کمک کرده و موجب تعالی کسب و کار می شود.

بنابراین، نقطه عطف توسعه در کارت امتیازی یک رابطه علت-معلولی است. همان طور که قبلاً هم اشاره شد، رویکردهای سنتی دقیقاً مشخص نمی کنند که هر حوزه چه تعاملی با حوزه های دیگر دارد.

دلایل انتخاب مدل کارت امتیازی کانجی توسط محقق:

در قسمت قبل به معرفی 5 مدل از مدل های ارزیابی عملکرد که صرفا مبتنی بر شاخص های مالی نیستند پرداخته شد. این مدل ها عبارتند از: مدل جایزه ی دمینگ، مدل مالکوم بالدریج، مدل تعالی سازمان، مدل کارت امتیازی متوازن و مدل کارت امتیازی کانجی.محور توجه هریک از مدل ها با توجه به انتظاری که ار آنها می رود متفاوت است. اگرچه الگوی کلی ایجاد چنین سیستم هایی توسط ارائه کنندگان آنها تشریح شده، اما سازمان ها  می توانند این مدل ها را برای سازمان خود بومی نموده و به ارزیابی عملکرد خود بپردازند.

هدف از انتخاب مدل ارزیابی، دستیابی به مدلی استراتژی محور است که بتوان از خروجی های آن در اتخاذ تصمیمات استراتژیک بهره برد. همچنین مبتنی کردن فعالیتهای سازمان بر پایه ماموریت و اهداف با در نظر گرفتن الویت های استراتژیک است.در این قسمت به مقایسه ای مختصر بین مدل های ذکر شده و ویژگی های آنها پرداخته می شود تا علت انتخاب مدل نهایی مشخص گردد.

مدل دمینگ : این مدل نسبتا قدیمی است و کمتر به نگرش فرآیندی و استراتژی ها توجه نموده است. علاوه بر این تحقیقات صورت گرفته نشان می دهد هیچ کشوری این مدل را بطور کامل نپذیرفته است.

مدل مالکوم بالدریج : این مدل از جهات زیادی شبیه به مدل تعالی سازمان است ولی با توجه به پذیرش بیشتر مدل تعالی سازمان در ایران، این مدل کنار گذاشته شد.

مدل تعالی سازمان : این مدل از اقبال خوبی در میان کشورها برخوردار است. معیارها و زیرمعیارها کاملا مشخص و تعیین شده هستند در حالیکه در کارت امتیازی متوازن اهداف و سنجه ها بسته به استراتژی هر سازمان تغییر می یابند و هر سازمانی باید آنها را برای خود به دست آورد.مدل تعالی سازمان تا حد زیادی تجویزی است چرا که توزیع امتیازات و نحوه امتیازدهی به معیارها و حتی رهیافت مناسب برای خود ارزیابی توسط این مدل به دقت طراحی شده است. EFQM  با بهره گیری از خود ارزیابی ، نشانگر آن است که  سازمان در حال حاضر کجا قرار دارد ولی کارت امتیازی متوازن نگاه چشم انداز پرداز بیشتری دارد و به عبارتی نشان می دهد که سازمان به چه جایگاهی می خواهد دست یابد. در نهایت اینکه کاربرد این مدل نیاز به تبحر نسبی دارد در حالیکه درک و کاربرد کارت امتیازی آسان است.

مدل کارت امتیازی متوازن : این مدل کاملا استراتژی محور است و امروزه یکی از 15 ابزار مدیریتی پرکاربرد ، کم خطا و موثر بین مدیران شرکتهای مختلف در 22 کشور دنیا شناخته شده است. در این مدل بر پیشرفت همزمان ابعاد توجه می شود و هم چنین تعامل حوزه ها با هم را بیان می کند.

مدل کارت امتیازی کسب و کار کانجی : این مدل همانند مدل کارت امتیازی متوازن استراتژی محور بوده و مزایای کارت امتیازی متوازن را داراست، همه ی کارها را بصورت فرآیند مطرح نموده و به دنبال بهبود مستمر است، تأکید می کند که کسب موفقیت در هر یک از چهار حوزه مستلزم تقویت سایر حوزه هاست به نحوی که چرخه ای از پیشرفت مداوم تشکیل شود و البته نسبت به کارت امتیازی متوازن جدیدتر و کامل تر می باشد چرا که به عنوان مثال مانند مدل تعالی سازمان، هم سازمان را از منظر ذینفعان داخلی و هم از منظر ذینفعان خارجی بررسی می نماید. لذا برای انجام این تحقیق این مدل مناسب تر از همه می باشد.

معرفی معاونت شهرسازی و معماری شهرداری تهران

شهرداری تهران، سازمانی است غیر دولتی و عمومی که در ۱۲ خرداد ۱۲۸۶ خورشیدی تاسیس شد و اداره شهر تهران را به عهده گرفت. تحولات سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی بعد از انقلاب اسلامی و پدیده های ناشی از پیشرفت شگرف تکنولوژی عصر حاضر مسائل و مشکلاتی شتاب زده در زندگی شهری و ساختار شهرسازی شهرها و اداره امور آن ایجاد کرده که شهرنشینان از یک طرف و مسوولان اداره شهرها و مشخصاً شهرداری مربوط و در راس آن مسوولین شهرسازی و معماری از طرف دیگر ناچار از آن هستند که سهم بزرگی از وقت و فکر و خلاقیت خود را صرف چاره جویی و حل و فصل مشکلات شهری و طراحی و هدایت ساخت و ساز آن نمایند. ضمن اینکه چون شهر و شهرنشینی نقش اساسی در زندگی اجتماعی، سیاسی، اقتصادی، فرهنگی افراد درون یک کشور دارند، توجه دولت ها و مسوولین به مسائل شهر از جمله به ساخت و ساز و معماری آن نیز توسعه روزافزونی یافته است.

شکل ظاهر ، نحوه و ساختار ساخت و ساز یک شهر، ترکیب جمعیت و نحوه اداره یک شهر نه تنها وضع زندگی و میزان رفاه و آسایش مردم شهرنشین را تحت تاثیر قرارمی دهد، بلکه ارتباط و پیوند محکمی که از طریق نقل و انتقال جمعیت، مبادله کالا، تبادی ایده ها و عقاید بین مردم شهر و روستا موجود است زندگی مردم روستاها را نیز بیش از حد تصور تحت تاثیر شرایط و عوامل موجود در شهر قرار می دهد، لذا مشاهده می شود که وضعیت یک شهر از هر لحاظ از جمله ظواهر و نحوه شهرسازی ومعماری آن تاثیر زیادی در نحوه زندگی و دهسازی و معماری روستاها نیز دارد چرا که به سادگی می توان پذیرفت، شهر که واحدی اجتماعی، سیاسی، اقتصادی و فرهنگی است ارکان مهم مملکتی برروی آن استوار گردیده و اداره می شود؛ .به عبارتی دیگر شهر در عین حال که قطعه زمین است که قسمتی از اجتماع بشری را در دامان خود جای می دهد، ماشین عظیمی است که نیروهای گوناگون سیاسی، اقتصادی، اجتماعی یک کشور را به فعالیت واداشته است و به آنها روح کار و تلاش، خلاقیت و بهسازی و همبستگی می بخشد و لذا کسانی که در اداره امور و مشخصا در شکل گیری شکل ظاهر و ساخت و ساز آن صاحب مسئولیت بوده و سهیم هستند اگر به ساختمان، ساختار ماهوی و قواعد هدایت کننده ساخت و ساز آن ناآشنا ،کم دقت و بی توجه باشند فی الواقع زمینه ساز بروز مشکلات عدیده و جبران ناپذیر آتی گردیده اند.در ادامه به تشریح و تبیین اهداف شهرداری تهران در رابطه با شهرسازی و معماری شهر تهران در قالب وظایف معاونت شهرسازی پرداخته می شود.

ماموریت معاونت شهرسازی و معماری

از جمله آرمان هاي سند چشم انداز، پیش بردن تهران به سویی است که در افق 1404 شهري سرسبز و زیبا، شاداب و سرزنده، داراي ساختار و زیرساختهاي مناسب و سرانجام شهري با اصالت و هویت ایرانی- اسلامی در منطقه شکل گرفته باشد. چنین هدفی در گرو ارتقاي کیفیت معماري شهر با ساماندهی نماها، سیما و منظر شهر همراه با اصول ایمنی و زیبایی و انسجام بخشی به کالبد محله ها است.

دراین راستا، از یک سو، شهرداري تهران متعهد به آراستن شهر از جنبه زیبایی شناختی و کارکردهاي زندگی شهري است از سوي دیگر، ابزار لازم براي تحقق این امر در تدوین الگوها و ضوابط شهري، نظارت بر استقرار کاربري ها و التزام شهروندان به قانون مداري و رعایت قوانین و مقررات شهروندي قابل تصور است.  بی تردید، حاصل تاکید بر هر دو جنبه، هم زیبایی شهر در کالبد و نمادهاي بصري و هم سامان یافتگی عناصر فیزیکی در تمامی کاربري ها را نشانه می رود. دستاورد این امر ارتقاي کیفیت محیط شهري تهران و به تبع آن افزایش رفاه و رضایت شهروندان خواهد بود.

سازمان شهرداری یک سازمان عمومی و غیر انتفاعی است و غالبا در سازمان های غیر انتفاعی”ماموریت محوری” وجود دارد(در مقابل سود محوری سازمان های انتفاعی) به گونه ای که می توان ادعا کرد هدف سازمان های غیر انتفاعی ماموریت آنها است.

محور هاي اصلی مأموریت حوزه ی شهرسازی

• نظارت بر نحوه ساخت و ساز در حریم شهر تهران
• مدیریت و نظارت بر طرح هاي موضعی در حوزه شهر سازي
• نظارت بر عملکرد دفاتر خدمات الکترونیک در زمینه شهرسازي و معماري
• بهبود خدمات در زمینه صدور پروانه و گواهی هاي ساختمانی
• نظارت برعملکرد امور مرتبط با کمیسیونهاي ماده 100
• اجراي طرح هاي نوسازي در قالب برنامه هاي بلند مدت و کوتاه مدت
• کنترل بر حسن انجام مصوبات کمیسیون و ارائه نظر کارشناسی در راستاي تصمیم گیري براي طرح هاي موضعی و موضوعی
• توسعه ساخت و ساز ، فضاي سبز و اقدام براي پروژه هاي عمرانی عباس آباد
• ارتقاء سیما و منظر شهري و کنترل کیفیت ساخت و ساز
• ارزیابی عملکرد سالیانه حوزه هاي شهر سازي و معماري

هدف معاونت شهرسازی و معماری

مشارکت و تلاش در زمینه های مربوط به برنامه ریزی ، مطالعات و تحقیقات علمی، فنی، مهندسی و تخصصی ، شهرسازی و معماری به شهرداری تهران و تهیه و اجرای طرحهای تحقیقاتی و اجرائی و رهبری و هدایت و نظارت بر ساخت و سازهای درون شهری شهر تهران و برنامه ریزی و هماهنگی کلیه امور مهندسی و معماری و اجرائی ساخت و سازهای شهری و تدوین ضوابط و مقررات اجرائی مربوط در حد قوانین، وظایف و ضوابط مشخص و مصوب موجود.

اهم وظایف معاونت شهرسازی و معماری

• دریافت برنامه ها و سیاست های کلان شهرداری در زمینه شهرسازی و معماری و همچنین طرح تفصیلی منطقه و برنامه ریزی جهت اجرای آنها در سطح منطقه و ابلاغ به واحدهای تحت سرپرستی و سایر واحدهای ذیربط
• رعایت کامل قوانین و ضوابط شهرداری تهران و اقدام جهت اجرای صحیح کلیه آیین نامه ها و دستورالعمل های ابلاغی معاونت شهرسازی و معماری شهرداری مرکز در سطح منطقه
• رسیدگی و صدور دستور مقتضی به تقاضای پروانه ساختمان، پایان ساختمان، پروانه کسب، گواهی عدم خلاف و استعلام طرح و تقاضای تفکیک در چارچوب دستورالعمل های ابلاغی
• انجام اقدامات لازم جهت ارسال پرونده های خلاف ساختمانی به اداره کل امور اجرایی کمیسیون های ماده صد طبق ضوابط مربوطه
• انجام اقدامات لازم به منظور اخذ استعلام از سازمان ها و دستگاه های ذیربط
• مشارکت و همکاری با معاونت طرح و برنامه منطقه جهت تهیه، تنظیم و اجرای بهبود، بهبود روش ها و سیستم ها و ارائه گزارش عملکرد واحدهای تحت سرپرستی
• جمع آوری، سازماندهی، نگهداری و به هنگام سازی کلیه آمار و اطلاعات شهرسازی و معماری منطقه با هماهنگی معاونت طرح و برنامه منطقه جهت بکارگیری در امر برنامه ریزی و تهیه بانک های اطلاعاتی مربوطه

و انجام سایر اموریکه در حدود وظایف از طرف مافوق ارجاع یا تفویض اختیار می گردد.سیاست های حوزه ماموریتی شهرسازی و معماری به شرح زیر می باشد:

• احیای مراکز و ساماندهی بافت و پهنه بندی تاریخی شهری و هسته های سکونتی ارگانیک شهر و محوطه های باستانی
• ارتقای کیفیت معماری شهر تهران با ساماندهی نماها و سیما و منظر شهر همراه با اعمال اصول ایمنی و زیبایی و انسجام بخشی به کالبد محلات
• احیای شهرسازی و معماری ایرانی- اسلامی در هرگونه تحولات و مداخلات کالبدی
• تامین و ارتقای کیفی خدمات و و زیرساخت های شهری و اجرای پروژه های محرک توسعه در محدوده بافت های فرسوده به منظور تشویق بهسازی و نوسازی در این محدوده ها
• حمایت و نظارت بر نوسازی در بافت های نیازمند توان بخشی و مداخله از طریق اعمال سیاستهای تشویقی و بکارگیری ساز و کارهای مدیریتی مناسب و مورد نیاز
• ساماندهی حریم تهران به موازات خط محدوده شهر با مجموعه ای از کاربری های متناسب و مقرر در طرح جامع حریم و تهیه و اجرای طرح های موضعی و موضوعی مربوطه منطبق بر رویکرد کمربند کلانشهری
• تدوین، بازبینی و بارآرایی ضوابط و مقررات شهرسازی و معماری شهر تهران مطابق با طرح جامع و تفصیلی
• پایش و نظارت بر حسن اجرای طرح های مصوب توسعه شهری در کلیه فرآیندهای اجرایی و عمرانی شهر تهران و تصویب آنها
• ساماندهی کالبدی و فضایی شهر تهران با اتکا بر ساختارها و بسترهای طبیعی- زیست محیطی و هویت محله ای با رویکرد ارتقای کیفیت محیطی، توزیع متعادل خدمات،ارتقای کیفیت کسب و کار، کاهش تقاضای سفر و توجه به باز زنده سازی پهنه های مرکزی شهر
• اجرای طرح جامع شهر تهران در زمینه پهنه بندی سطح شهر به منظور جلوگیری از تداخل نامناسب کاربری‌ها، تعیین عرصه های استقرار عملکردها و کاربری های مجاز برای پاسخگویی به مردم و سازمان ها(صدور جواز ساخت و بهره برداری) و کنترل و نظارت بر ساخت و ساز
• توسعه امکانات و زیرساخت های حرکت افراد پیاده و حرکت معلولین
• ایجاد مراکز خدماتی، نمایشگاهی، اداری و تجاری برتر با عملکرد فراملی به منظور ارائه خدمات مولد جهانی و بازاریابی و تخصیص فضا برای جذب بنگاه های بین المللی فعال در جهان و منطقه
• توسعه همکاری های تخصصی، اطلاع رسانی و آموزش تخصصی و شهروندان مرتبط با شهرسازی و معماری

برنامه های حوزه ماموریتی شهرسازی و معماری در ادامه آورده شده است:

• تهیه، نظارت و راهبری طرح های توسعه شهری شهر تهران
• ساماندهی حریم شهر
• ساماندهی بافت های تاریخی و پهنه های طبیعی واجد ارزش شهر
• نظارت و کنترل ساخت و ساز
• ساماندهی و نوسازی بافت های فرسوده
• توسعه مجموعه ها و فضاهای شهری در مقیاس جهانی

با توجه به دو منطقه مورد مطالعه در این تحقیق که مناطق 7 و 10 شهرداری تهران می باشند، بند دوم (ساماندهی حریم شهر) موضوعیت ندارد.

نظام موجود ارزیابی عملکرد معاونت ها و مناطق

در شرایط کنونی معاونت ها و شهرداری های مناطق گزارشات عملکرد خود را به صورت ماهیانه، سه ماهه، شش ماهه و سالیانه تهیه می کنند. ولی این گزارشات دارای چارچوب مشخصی نیستند و هر منطقه بنابر سلیقه خود نوع گزارش دهی خاص خود را دارد. بطوریکه آمار و ارقام بعضی مناطق با مقیاس و شاخص های مختلف ارائه می شود که مقایسه آمار مناطق مختلف را با یکدیگر دچار مشکل می کند.نکته حائز اهمیت این است که در ارائه گزارشات عملکرد، معاونت ها و شهرداری های مناطق صرفا به ارائه داده های خام بسنده نموده و عملا از هیچ یک از مدل های ارزیابی عملکرد استفاده نمی شود. آمار و ارقام ارائه شده با اهداف کمی مقایسه نمی شود و مشخص نمی شود هر شهرداری تا چه اندازه در رسیدن به اهداف خود موفق بوده است. مطالعه وضعیت موجود شهرداری های مناطق خلاء نبودن یک سیستم ارزیابی عملکرد جامع برای مناطق را کاملا آشکار می سازد.

مسئله مهم دیگر این است که اغلب شهرداری ها برنامه مشخص و اهداف تعیین شده ای برای سال آتی خود ندارند و مشخص نیست دقیقا در یک زمینه چه میزان کمبود وجود دارد و سال آینده چه میزان آن باید رفع شود. در چنین شرایطی ارزیابی عملکرد سازمانی نیز خود جای بحث دارد. لذا شهرداری ها باید برای برنامه های خود اهداف کمی تعیین کنند و سپس عملکرد خود را در راستای رسیدن به اهداف مورد ارزیابی قرار دهند.برنامه ها و طرح های کلان و استراتژیک که زیر مجموعه ی تدوین برنامه ها و طرح های عملیاتی در شهرداری تهران قرار می گیرد، طرح جامع تهران ، برنامه ی پنج ساله شهرداری تهران و برنامه عملیاتی میان مدت شهرداری تهران می باشد که به ترتیب  در زیر تشریح می شوند:

طرح جامع شهر تهران

این طرح که پس از سالها مطالعه و بررسی در مراجع سیاست گذار و تصمیم گیر در سطح شهر تهران در نهایت تصویب شد و به اجرا درآمده، به موضوعات و مقوله هایی می پردازد که از نظر راهبردی، ساختاری، توسعه و عمران شهر تهران بر اساس افق های برنامه ای و چشم اندازها و وضعیت مطلوب شهری نگاه می شود. طرح جامع تهران سند اصلی طرح راهبردی- ساختاری جامع شهر تهران محسوب می شود و سایر طرح ها و برنامه ها و فعالیتها در کلیه حوزه ها و سازمانهای دخیل در امور مختلف شهر، باید منطبق بر آن تنظیم و پیاده سازی شوند. محورهای این طرح عبارتند از:

• چشم انداز توسعه شهر
• راهبردهای توسعه شهر
• محدوده شهر تهران
• حریم شهر تهران
• سازمان فضایی و پهنه بندی شهر
• ضوابط و مقررات ساخت و ساز و نحوه استفادهد از اراضی
• طرح های موضعی و موضوعی توسعه و عمران شهری تهران
• شرایط تحقق پذیری طرح
• ساز و کارهای اجرایی

در حوزه ی ماموریتی شهرسازی و معماری چهار بند چشم انداز طرح جامع یعنی بندهای 5،4،1 و7 که به ترتیب عبارتند از:” تهران شهری با اصالت و هویت ایرانی-اسلامی”؛ “تهران شهری امن و مقاوم در برابر انواع آسیب ها و مقاوم در برابر مخاطرات و سوانح”؛ “تهران شهری پایدار و منسجم با ساختارهای مناسب برای سکونت،فعالیت و فراغت”؛ “تهران کلانشهری با عملکردهای ملی و جهانی و با اقتصادی مدرن و مرکزیت امورفرهنگی-پژوهشی در سطح کشور و حداقل یکی از سه شهر مهم و برتر آسیا” ، مرتبط با حوزه ماموریتی معاونت شهرسازی و معماری می باشند.

برنامه پنج ساله ی شهرداری تهران

برنامه پنج ساله شهرداری تهران، برنامه ای کلان و استراتژیک است که زیربنای تدوین برنامه ها و طرح های عملیاتی در شهرداری تهران قرار می گیرد. این برنامه در شش بخش، برنامه ها و الزامات شهر و شهرداری تهران را در حوزه های ستادی و مناطق 22 گانه و به دو صورت راهبردی و عملیاتی توصیف و تبیین می کند:

• بخش اول: برنامه راهبردی شهر تهران
• بخش دوم: برنامه راهبردی و الزامات حوزه ستادی شهرداری(شامل 15 فصل)
• بخش سوم: برنامه های راهبردی مناطق 22 گانه
• بخش چهارم: عملیات اجرایی مناطق 22 گانه
• بخش پنجم: نظارت و ارزیابی
• بخش ششم: جداول اهداف کمی و منابع مصارف

 در این برنامه به نظارت و ارزیابی توجه ویژه شده و بخش پنجم آن به نظارت و ارزیابی اختصاص دارد. در این بخش ماده های متعددی این موضوع را تبیین می کند از جمله ماده های 155، 156، 157، 158 و 159 که شهرداری تهران را به ارائه گزارش نظارت و ارزیابی پیشرفت برنامه، تهیه نظام جامع برنامه ریزی و نظارت، بررسی الگوهای بین المللی مقایسه  کلان شهرها و انتخاب الگوی مناسب و استخراج شاخصهای مربوطه به منظور ارزیابی و پایش میزان پیشرفت شهر تهران در چارچوب موازین برنامه، چشم انداز، اهداف کلی، و راهبردهای توسعه موظف می نماید.برنامه پنج ساله شهرداری تهران، چشم انداز ، اهداف و راهبردها را در حوزه شهر تهران، حوزه های ستادی شهرداری و حوزه های مناطق و عملیاتی شهرداری تهران تعریف و طبقه بندی کرده است .در برنامه ی 5 ساله، در حوزه های ستادی شهرداری تهران 15 فصل مجزا از هم به طریق زیر طبقه بندی شده اند:

• هویت ایرانی- اسلامی
• معماری، شهرسازی و مدیریت شهری
• توسعه ی اجتماعی و فرهنگی
• زیر ساخت های شهری
• بهبود شبکه های ارتباطی و نظام حمل و نقل و ترافیک
• خدمات شهری، محیط زیست و فضاهای سبز
• گردشگری و اوقات فراغت
• مدیریت واحد شهری
• اقتصاد شهری
• رقابت پذیری و فضای کسب و کار
• نظام مالیه شهرداری و درآمدهای پایدار
• تعدیل نابرابریها و تامین عادلانه ی حقوق شهروندی
• ایمنی و مدیریت مخاطرات
• توسعه ی فناوری و تحقق شهر مجازی
• نوسازی شهرداری، توسعه ی مدیریت و ارتقای ظرفیت ها

با توجه به موضوع تحقیق در جدول زیر چشم انداز، اهداف کلی و راهبردهای مربوط به حوزه ی ستادی شهرسازی و معماری در شهرداری تهران  که از  فصل دوم برنامه ی پنج ساله  و بخش حوزه ماموریتی شهرسازی و معماری برنامه عملیاتی استخراج شده بیان می گردد:

با توجه به اهداف کلی و راهبردهای مربوط به فصل دوم( معماری، شهرسازی) برنامه ی عملیاتی مفاهیم و زمینه‌های کلی ساخت شاخص را می توان در جدول زیر بیان نمود:

برنامه عملیاتی میان مدت شهرداری تهران

تدوین برنامه عملیاتی میان مدت شهرداری برای سال های باقیمانده برنامه پنج ساله ی شهرداری تهران، به منظور پر کردن خلا عدم ارتباط برنامه های بلندمدت شهرداری(طرح جامع) با برنامه کوتاه مدت آن (بودجه) از سال 1389 در دستور کار معاونت برنامه ریزی و توسعه ی شهری شهرداری تهران قرار گرفت.هدف اساسی برنامه عملیاتی شهرداری تهران، شفاف سازی فعالیت ها و خدمت های ارائه شده توسط شهرداری، اتصال پروژه ها و فعالیتهای هر حوزه ماموریتی به چشم انداز، راهبردها و سیاست های مصرح در اسناد فرادست (شامل طرح جامع شهر تهران، برنامه های بخشی( مصوب شورای اسلامی شهر تهران)، مصوبات راهبردی شورای اسلامی شهر و رویکردهای کلان شهردار تهران) و سنجش پذیر کردن فعالیتهای واحدهای مختلف شهرداری تهران می باشد.برنامه عملیاتی متناظر با شش حوزه ماموریتی شهرداری تهران تهیه شده است:

• حوزه ماموریتی اجتماعی و فرهنگی
• حوزه حمل و نقل و ترافیک
• حوزه خدمات شهری
• حوزه ایمنی و مدیریت بحران
• حوزه شهرسازی و معماری
• حوزه توسعه مدیریت و هوشمندسازی شهری

این برنامه مشتمل بر 4 بخش است.در بخش اول که نمایه شهر تهران است، به توضیحاتی درباره ویژگی های شهر تهران پرداخته است. در بخش دوم برنامه عملیاتی هریک از حوزه ها را بیان نموده است.در بخش سوم نظام مالی برنامه شرح داده شده و در بخش پایانی سازمان اجرایی برنامه و جمع بندی صورت گرفته است.شهرداری و به تبع آن معاونت شهرسازی و معماری برای ارزیابی عملکرد واحدهای مرتبط زیر مجموعه و خود مجموعه در طول سالهای برنامه نیازمند آن است که شاخص ها و معیارهای مرتبط با هر فصل را طراحی و تنظیم نموده و بر اساس آن اقدام به اندازه گیری شاخص ها و میزان دستیابی به اهداف هر فصل نماید.در این تحقیق برنامه عملیاتی میان مدت شهرداری مرجع و مبنای تعیین شاخص ها و در نهایت تدوین سوالات پرسشنامه می باشند.

منبع

سیدغفوری، سیده مریم (1392)، ارزیابی عملکرد معاونت شهرسازی و معماری شهرداری، پایان نامه کارشناسی ارشد ، مدیریت شهری، دانشگاه علامه طباطبائی

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید