روش ارزیابی متوازن به عنوان یک سیستم ارزیابی عملکرد

سنجش‌های مالی شاخص‌های خوبی برای انعکاس رخدادهای گذشته می‌باشند، ولی در نشان دادن عوامل و محرکه ‌های واقعی ارزش آفرینی در سازمان‌های امروزی یعنی دارایی‌های نامشهودی نظیر دانش و قابلیت کارکنان، شبکه‌های اطلاعاتی و روابط با مشتریان، ناکافی و ناکارآمدند. سنجه‌های مالی را شاخص‌های تابع یا پیامد می‌نامند. روش ارزیابی متوازن ضمن حفظ این شاخص‌های تابع یا پیامد، شاخص‌های مربوط به محرک‌های عملکرد آینده یعنی شاخص‌های هادی، را نیز مدنظر قرار می‌دهد. در روش ارزیابی متوازن، سنجه‌های ‌هادی و تابع بر اساس چشم انداز و استراتژی سازمان تعیین می‌شوند. چشم انداز و استراتژی هسته مرکزی این روش ارزیابی را تشکیل می‌دهد. با استفاده از این چارچوب، روش ارزیابی متوازن، چشم انداز و استراتژی سازمان را به اهداف کلی، سنجه‌های مربوط، اهداف کمی و برنامه‌ ها و ابتکارات اجرایی جهت تحقق آن‌ها، سوق می‌دهد.

اهميت ارزيابي عملكرد:

بهبود مستمر عملكرد سازمانها، نيروی عظيم هم‌افزايی ايجاد می‌كند كه اين نيروها می‌تواند پشتيبان برنامه رشد و توسعه و ايجاد فرصت‌های تعالی سازمانی شود. دولتها و سازمانها و مؤسسات تلاش جلوبرنده ‌ای را در اين مورد اعمال می‌كنند. بدون بررسی و كسب آگاهی از ميزان پيشرفت و دستيابی به اهداف و بدون شناسايی چالشهای پيش روی سازمان و كسب بازخور و اطلاع از ميزان اجرا سياستهای تدوين شده و شناسايی مواردی كه به بهبود جدی نياز دارند، بهبود مستمر عملكرد ميسر نخواهد شد. تمامی موارد مذكور بدون اندازه‌گيری و ارزيابی امكان‌پذير نيست.

لرد كلوين ، فيزيكدان انگليسي در مورد ضرورت اندازه‌‌گيری می گويد: هرگاه توانستيم آنچه درباره آن صحبت می كنيم را اندازه گرفته و در قالب اعداد و ارقام بيان نماييم می توانيم ادعا كنيم درباره موضوع مورد بحث چيزهايی می دانيم. در غير اين صورت آگاهی و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهد رسيد. علم مديريت نيز مبين مطالب مذكور است. هرچه را كه نتوانيم اندازه‌گيری كنيم نمی‌توانيم كنترل كنيم و هرچه را كه نتوانيم كنترل كنيم مديريت آن امكان‌پذير نخواهد بود. موضوع اصلی در تمام تجزيه و تحليل‌های سازمانی، عملكرد است و بهبود آن مستلزم اندازه‌گيری است و از اين رو سازمانی بدون سيستم ارزيابی عملكرد قابل تصور نمی‌باشد. کاپلان و نورتون، معتقدند اندازه گیری پیش نیاز مدیریت است و اگر نتوانی اندازه گیری کنی از مدیریت آن عاجزی!

ويژگيهای نظام ارزيابی عملكرد سازمانی کارآمد

تعدادی از ويژگيهای مهم نظام ارزيابی عملکرد کارامد عبارتند از:

روشن و مشخص بودن معيارها و شاخصهای ارزيابی
قابليت سنجش و اندازه گيری شاخصهای ارزيابی
قابل حصول بودن اهداف و انتظارات در موعد يا مواقع مقرر
معطوف به نتيجه و فرايند بودن نظام ارزيابي
معطوف به زمان بودن ارزيابي

نگاه حاکم بر ارزيابي ها می بايد به گونه ای باشد که مشورت دهنده و تسهيل كننده عملكرد سازمان باشد، معطوف به رشد وتوسعه و بهبود عملكرد باشد، رشد و ارشاد و توسعه ظرفيت ارزيابی شونده را مد نظر خود قرار دهد، مبتنی بر گفت و گو و اصول خود استانداردگذاری و خود ارزيابی باشد و همچنين معطوف به آينده و مبتنيی بر آينده نگری باشد .

مدل های ارزيابی عملكرد

با شكل گيری سازمانها در طول دوره های مختلف، از الگوهای و مدل های متعددی جهت ارزيابی عملكرد استفاده شده است. سازمان ها به فراخور نياز در ابتدا تنها از شاخص ها و معيارهای محدودی برای ارزيابی عملكرد استفاده مي كردند. گسترش فعاليتها و حوزه عملكردی سازمانی، پويايی محيط و مطرح شدن موضوع ها و مسائل نوين مديريتی مانند رضايت مشتری، مسئوليت اجتماعی و… سازمانها را بر آن داشت تا به شاخص های محدود اكتفا نكنند. از اين رو مدل های جامع و چند معياره برای ارزيابی سازمان ها شكل گرفت و به تدريج تكامل يافت. اين الگوها سازمان را از ابعاد مختلف مورد ارزيابی قرار می دهند و با درنظرگرفتن شاخص های چندگانه، ابزارهای مناسبی را برای ارزيابی عملكرد سازمانهای نوين فراهم مي سازند .

مدل سينك و تاتل

عملكرد يك سازمان ناشی از روابط پيچيده بين هفت شاخص عملكرد به شرح زير است:

اثر بخشی كه عبارت است از ؛ انجام كارهای درست، در زمان مناسب و با كيفيت مناسب. در عمل اثر بخشي با نسبت خروجی های واقعی بر خروجي های مورد انتظار معرفی می‌شود.
كارايی كه معنای ساده آن ؛ انجام درست كارها است و با نسبت مصرف مورد انتظار منابع بر مصرف واقعی تعريف می ‌شود.
كيفيت كه مفهومی گسترده دارد و برای ملموس تر كردن مفهوم كيفيت، آن را از شش جنبه مختلف بررسی و اندازه گيری می كنند.
بهره وری كه با تعريف سنتی نسبت خروجی به ورودی معرفی شده است.
كيفيت زندگی كاری كه بهبود آن كمك زيادی به عملكرد سازمان می كند.
نوآوری كه يكی از اجزای كليدی برای بهبود عملكرد است.
سودآوری كه هدف نهايی هر سازمانی است.

ماتريس عملكرد

«كيگان» در سال 1989 ماتريس این عملكرد را معرفی کرد . يكي از نيازهای هر سيستم ارزيابي عملكرد وجود يك رابطه شفاف بين شاخصهای عملكرد در سطوح سلسله مراتبی مختلف سازمان است، به گونه ای كه هر يك از واحدها در جهت رسيدن به اهداف يكسان تلاش كنند. يكی از مدل هايی كه چگونگی ايجاد اين رابطه را در بر مي گيرد مدل هرم عملكرد است. هدف هرم عملكرد ايجاد ارتباط بين استراتژی سازمان و عمليات آن است. اين سيستم ارزيابی عملكرد شامل چهار سطح از اهداف است كه بيان كننده اثربخشی سازمان و كارايی داخلی آن است. در واقع اين چارچوب تفاوت بين شاخص هايی را كه به گروه های خارج سازمان توجه دارند مانند : رضايت مشتريان، كيفيت و تحويل به موقع و شاخص های داخلی كسب و كار نظير: بهره وری، سيكل زمانی و اتلافات آشكار می سازد.ايجاد يك هرم عملكرد سازمانی با تعريف چشم انداز سازمان در سطح اول آغاز می شود كه پس از آن به اهداف واحدهای كسب و كار تبديل مي شود. در سطح دوم، واحدهای كسب و كار به تنظيم اهداف كوتاه مدتی نظير سودآوری و جريان نقدی و اهداف بلند مدتی نظير رشد و بهبود وضعيت بازار می پردازند ؛ مالی و بازار . سيستم های عملياتی كسب و كار، پل ارتباطی بين شاخص های سطوح بالا و شاخص های عملياتی روزمره هستند ؛ رضايت مشتريان، انعطاف پذيری و بهره‌وری در نهايت چهار شاخص كليدی عملكرد ؛ كيفيت، تحويل، سيكل كاری و اتلافها در واحدها و مراكز كاری و به شكل روزانه استفاده می شوند.

تحليل ذينفعان

طراحي سيستم ارزيابی عملكرد با شناخت اهداف و استراتژی های سازمان شروع مي شود و به همين دليل است كه كارت امتيازی متوازن طراحي سيستم ارزيابي عملكرد را با اين سوال شروع مي كند كه: خواسته های سهامداران ما چيست؟ در واقع مدل كارت امتيازي متوازن به طور ضمنی فرض می كند كه تنها سهامداران هستند كه بر اهداف سازمان اثر گذارند و ديگر ذی ‌نفعان در تعيين اهداف نقشی ندارند. به بيان ديگر، اين مدل تاثير ديگر ذی نفعان بر سازمان را ناديده گرفته است. بي توجهی به تفاوتهای اثرگذاريی ذي نفعان مختلف در محيط های مختلف يكي از دلايل اساسی عدم موفقيت برخی شركتهای بزرگ در استفاده از اين مدل است.در اين مدل ذی نفعان به دو گروه دسته بندی می شوند: ذی نفعان كليدی و غير كليدی.
ذی نفعان كليدی بر سازمان كنترل مستقيم دارند و خواسته های آنها در اهداف سازمان متبلور مي شود مانند : سهامداران و ذی نفعان غير كليدی از مكانيسمهای خارجی نظير بازار و فرهنگ برای حفظ منافع خود استفاده مي كنند و در هدف گذاری اثرگذار نيستند.

چارچوب مدوری و استيپل

اين مدل يكی از چارچوب های جامع و يكپارچه برای مميزی و ارتقای سيستم های ارزيابی عملكرد است. اين رويكرد شامل شش مرحله به هم مرتبط است. مانند اغلب چارچوب های ديگر نقطه آغاز اين مدل نيز تعريف استراتژی سازمان و عوامل موفقيت آن است .در گام بعدی الزامات استراتژيك سازمان با شش اولويت رقابتی كه عبارتند از كيفيت، هزينه، انعطاف پذيری، زمان، تحويل به موقع و رشد آينده مطابقت داده می شوند . سپس انتخاب شاخص های مناسب با استفاده از يك چك ليست كه شامل 105 شاخص با تعاريف كامل است آغاز می شود. بعد ازآن سيستم ارزيابی عملكرد موجود مميزی می شود تا شاخصهای مورد استفاده فعلی شركت شناسايی شوند. در گام بعد، به چگونگی به كارگيری واقعی شاخص ها پرداخته می شود و هر شاخص با هشت جزء تشريح می شود كه عبارتند از عنوان، هدف، الگو، معادله، دفعات، منبع اطلاعات، مسئوليت و بهبود ، مرحله آخر به بازنگري های دوره ای سيستم ارزيابی عملكرد شركت می پردازد .

الگوی فيشر برای ارزيابی عملكرد

در اين الگو، شاخص های ارزيابی عملكرد به سه دسته شاخص های كيفی، نيمه كمی و شاخص های كمی تقسيم بندی شده اند. شاخصهای كيفی اساساً استدلالی هستند و بر اساس قضاوتهای ذهنی و درك شخصی افراد استوار است مانند: فرهنگ سازمانی، رهبری و خصوصيات اخلاقی. در شاخص های نيمه كمی، شاخصهای ذهنی جای خود را به شاخصهای كمی داده اند. به عبارت ديگر، برای قضاوت های كيفی افراد ارزش كمی تعيين می شود. شاخص های كمی شاخص هايی هستند كه می توانند فعاليتهای مختلف انجام گرفته در سازمان را بصورت عدد و رقم بيان كنند .

مدل تعالی سازمانی اروپا (EFQM)

مدل تعالی سازمانی اروپا در سال 1991 بعنوان مدل تعالی كسب و كار معرفی گرديد كه در آن چارچوبی برای قضاوت و خود ارزيابی سازمانی و نهايتا دريافت پاداش كيفيت اروپايی ارائه شد، اين اقدام در سال 1992 عملی گرديد. اين مدل نشان دهنده مزيت های پايداری است كه يك سازمان متعالی بايد به آنها دست يابد. اين مدل به سرعت مورد توجه شركت های اروپايی قرار گرفت و مشخص شد كه سازمانهای بخش عمومی و صنايع كوچك هم علاقه دارند از آن استفاده كنند. مدل تعالی سازمانی اروپا چارچوبی غير اجباری بر پايه نه معيار مي باشد كه پنج معيار توانمند ساز و چهار معيار آن نتايج مي باشد. معيارهاي توانمندساز، آنچه را كه سازمان انجام داده پوشش مي دهند و معيار های نتايج، آنچه را كه سازمان بدست مي آورد را پوشش مي دهند .

موارد استفاده از مدل تعالی سازمانی اروپا را مي توان به ترتيب زير عنوان كرد:

خود ارزيابي
تدوین استرتژي
تدوين چشم انداز
مديريت پروژه
ادغام سازمانها
مديريت تامين كنندگان.

مدل تعالی سازمانی اروپا ریشه در مدل مدیریت کیفیت جامع دارد. این مدل چارچوبی برای خود ارزیابی و بهبود مستمر ارائه می کند.مفاهیم اساسی مدل تعالی سازمانی اروپا عبارتند از:جهت گیری نتایج ؛ مشتری گرایی؛ رهبری و ثبات هدف؛ مدیریت بر مبنای فرآیند؛ توسعه و مشارکت افراد؛ یادگیری؛ نوآوری و بهبود مستمر؛ توسعه مشارکت؛ مسئولیت اجتماعی.

مدل تعالی سازمانی اروپا بر مبنای مفاهیم هشتگانه فوق معیارهایی ارائه می کند که سازمانها عملکرد خود را با توجه به آنها ارزیابی می کنند.از آنجا که معیارهای فوق و نحوه امتیاز دهی آنها استاندارد است و اجرای آن در همه شرکت ها یکسان می باشد. نتایج حاصل از ارزیابی های این مدل بهترین ملاک برای شناسایی موقعیت هر سازمان نسبت به سایر رقباست.مدل تعالی سازمانی اروپا یک مدل تجویزی نیست بلکه یک مدل راهنما است. به عبارتی این مدل به سازمان ها نمی گوید که چه کاری باید انجام دهند اما به عنوان یک راهنما به سازمان ها کمک می کند تا بتوانند موقعیت خود را در دنیا تشخیص دهند و برای پیشرفت و حرکت رو به جلو گام بردارند .

مدل دمينگ :

مدل دمينگ يكی از مدل‌های اوليه ارزيابی عملكرد است كه در سال 1951 توسط انجمن علوم و مهندسی ژاپن تدوين شده كه بعداً از مفاهيم اين جايزه براي طراحی مدل‌های تعالی سازمانی اروپا ‌ و مالكوم بالدريج استفاده شده است. هدف از اين مدل، ايجاد انگيزه برای نوآوری در طراحی و بكارگيری روشهای آماری كنترل كيفيت در شركتهاي توليدي كشور ژاپن بود.مدلی كه جايزه دمينگ بر اساس آن تهيه گرديد و از دهه پنجاه ميلادی در ژاپن به اجرا در آمد عمدتاً بر كيفيت محصولات و روش های كنترل كيفی استوار است. به بيان ديگر مدل جايزه دمينگ بر اين اصل استوار است كه براي توليد محصولات و خدمات با كيفيت بالا نياز به هماهنگی همه جانبه و فراگير در سطح سازمان است.

مدل مالكولم بالدريج:

در ۲۰ آگوست ١٩۸۷، رييس جمهوروقت ايالات متحده قانون ملی ارتقای کيفيت مالکولم بالدريج را امضا کرد. از معيارهای تعالی عملکرد بالدريج به ويژه به عنوان ابزاري براي ارزيابي، اصلاح و ارتقاي عملکرد بسيار استفاده می شود. هدف اصلی برنامه ملی کيفيت بالدريج ايجاد رقابت در سطح ملی و ارتقای کيفيت از اين طريق است.روش بالدریج در واقع روشی است که به اجرای مفاهیم مدیریت کیفیت جامع در سازمان کمک می کند. در این روش هفت معیار و روش اجرایی جهت پیاده سازی مدیریت کیفیت جامع ارائه می شود. هر سازمانی که در ممیزی موسسه بالدریج امتیاز بالایی را کسب کند برنده جایزه مالکوم بالدریج می شود. در واقع ارزیابی هایی که در این روش انجام می شود به منظور تعیین میزان پیاده سازی معیارهای بالدریج که همان مفاهیم مدیریت کیفیت جامع است می باشد. این ارزیابی ها می تواند توسط خود سازمان ها صورت گیرد ولی برای دریافت جایزه ممیزان وابسته به موسسه بالدریج باید سازمان را ارزیابی کنند.هفت معیار بالدریج عبارتند از: رهبری؛ مدیریت فرآیند کسب و کار؛ نتایج مالی؛ استفاده از اطلاعات و تجزیه و تحلیل؛ برنامه ریزی استراتژیک؛ منابع انسانی؛ تمرکز بر رضایت مشتری .

مدل تعالی در کسب و کار کانجی(KBEM):

اين مدل توسط دکتر کانجی برای تعالی ارائه شد. وی در سال 1996 مدل خود را ؛ هرم تعديل يافته كانجي ارائه داده است. کانجی به دلايل اجرايی و عملياتی مدل فشرده خود را در سال 1998 اصلاح و معرفی کرد.

منبع

سادات مظلومی،سیدمحمد(1393)، تاثیر اجرای تکنیک ارزیابی متوازن “BSC”بر سنجش عملکرد بانک،پایان نامه کارشناسی ارشد،مدیریت بازرگانی،دانشگاه آزاد اسلامی

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید