تعارض چیست؟

اصطلاح تعارض از جمله مفاهيمي است كه معاني مختلفي از آن مستفاد مي­شود. روانشناسان بيشتر به جنبه روانشناختي آن، يعني تضاد­هاي دروني و جامعه­شناسان بيشتر به جنبه اجتماعي تعارض، يعني تضاد­هاي ميان افراد و گروه­ها پرداخته­اند. در اين ميان پژوهشگران و نظريه پردازان علوم رفتاري و مديريت، به اقتضاي مباحث خود، هر دو بعد را مبناي مطالعات خود قرار داده­اند . پوتنام و پل تعارض را اين­گونه بيان كرده­اند ” افرادی که با یکدیگر ارتباط متقابل داشته و در زمینه اهداف اصلی، اهداف فرعی و ارزش­ها بین آن­ها اختلاف وجود دارد و افراد، دیگران را به عنوان مانعی بالقوه در جهت اهداف خود تلقی می­کنند. در اين تعريف به سه ويژگي تعارض يعني تعامل افراد با يكديگر، وابستگي متقابل و اهداف نا­سازگار اشاره شده است.تعارض فرايند مقاومت و مقابله است كه بين گروه­ها و افراد در سازمان­ها رخ مي­دهد. در واقع تعارض استفاده از قدرت در مشاجره و مقابله بر خلاف علائق را شامل مي­شود و زمان زيادي را براي پديدار شدن، بيشتر از رويدادي كه به طور آني رخ مي­دهد و ناپديد مي­شود به خود اختصاص مي­دهد. اين تعريف اشاره مي­كند كه تعارض مشكلي است كه مديران بايد قادر باشند آن را كنترل كنند . كنتون و پن دو تعريف از تعارض ارائه داده­اند كه جنبه­هاي مختلف آن را نشان مي­دهد.

• تعارض، نزاع، مخالفت، ناسازگاري، تناقض، دعوا و عدم توافق و تضاد است. اين تعريف اشاره دارد كه تعارض به نوعي بيرون از خودمان و بين دو يا چند نفر وجود دارد.
• يك حالت عاطفي كه به وسيله دو دلي، بي قراري، ترديد و تيرگي روابط مشخص شده است.

 تعارض عبارت است از رفتار عمدي و آگاهانه كه به منظور جلوگيري و ممانعت از تحقق اهداف ساير افراد صورت مي گيرد .والتون و مك كري كه تا حدي بر روي اين مشكل سازماني كار كرده­اند، تعارض را تعامل عمدي و آگاهانه دو يا چند واحد پيچيده اجتماعي كه براي تعريف يا باز­شناسي شرايط و به هم مرتبط بودن خود در تلاش و تقلا هستند تعريف كرده­اند. تعارض فرايندي است كه وقتي يك شخص يا گروه، تفاوت­ها و تضاد بين خودشان و افراد يا گروه­هاي ديگر را درك مي­كنند آغاز مي­شود. اين تفاوت­ها و تضاد­ها ممكن است در مورد علاقه­ها، منابع، باور­ها و ارزش­ها يا فعاليت­هايي كه براي آن­ها اهميت دارد باشد .مارچ و سايمون تعارض را به عنوان شكست و ناكامي در مكانيزم­هاي استاندارد تصميم­گيري به گونه­اي كه به واسطه آن فرد يا گروه، در انتخاب يك راه­ حل عملي جهت اقدام با مشكلاتي مواجه مي­شود، تعريف مي­كنند.تعارض نوعي رفتار است كه ممکن است دو يا چند قسمت در تضاد يا ستيز باشند كه خود از محروميت از فعاليت-ها يا تاثيرگذاري اشخاص يا گروه­ها بر يكديگر ناشي مي­شود .

مديريت تعارض

مديريت تعارض شيوه­اي است كه تعارضات سازماني را به استخدام اهداف سازماني در آورده و از جنبه­هاي غير كاراي آن مي­كاهد و به جنبه­هاي كاركردي آن مي­افزايد. مديران بايد اين حقيقت را بپذيرند كه تعارض جزء انكار ناپذير زندگي است و مديريت سازماني چاره­اي ندارد جز آنكه به استقبال آن برود و از تعارض براي افزايش اثربخشي سازمان بهره جويد.مديريت تعارض فرايند رفع و بر طرف كردن موانع ادراكي موجود، كه بر سر راه رسيدن به توافق قرار گرفته­اند تعريف شده است.در سطح آرماني مديريت تعارض، يعني ” مديريتي كه بتواند در شرايطي كه تعارض وجود دارد به بهترين شكل سازمان را اداره كند”.

بنابراين از اين ديدگاه، مديريت تعارض به معني  ترس، جلوگيري يا سركوب تعارض نيست؛ بلكه برخورد درست و بهره­گيري مناسب از آن در جهت تامين نيازها، ايجاد خلاقيت و شكوفايي استعدادهاست.حل تعارض ممكن است به خاتمه دادن، كاهش و حذف تعارض اشاره كند ولي مديريت تعارض لزوماً به اجتناب، كاهش يا خاتمه دادن به تعارض اشاره نمي­كند بلكه شامل طراحي استراتژي موثر براي كاهش عملكرد نامناسب تعارض و افزايش عملكرد سودمند و بناكننده تعارض و به عبارت ديگر افزايش دادن يادگيري و اثربخشي در سازمان مي­شود .مديريت تعارض سعي مي­كند كه براي رويارويي با وضع به وجود آمده كوشش به عمل آورد و تعارض را به عنوان يك نيروي خلاق در ايجاد تغيير مثبت به كار گيرد .

نگرش­ها نسبت به تعارض

طرز فكر و نگرش جوامع، افراد، مديران، صاحب­نظران مديريت نسبت به تعارض متفاوت است. به طور كلي دو نگرش يا طرز تلقي در مورد مديريت تعارض وجود دارد، نگرش سنتي و نگرش مثبت يا نوين .

• نگرش سنتي

اين نگرش بر آن است كه بروز كشمكش براي سازمان­ها بد و نامطلوب است و نشانگر نوعي رفتار تخلف­آميز و انحرافي است كه بايستي تحت كنترل قرار گرفته و به رفتار­هاي مطلوبتر مبدل شود . بر اساس ديدگاه سنتي، شيوه برخورد با كشمكش­هاي سازماني بسيار ساده لوحانه، سطحي و خوش بينانه مي­باشد و در واقع تعارض به منزله مساله­اي قابل اجتناب شناخته مي­شود كه مي­توان از بروز آن جلوگيري كرد و استفاده از سپرهاي بلا در مقابل تعارضات به عنوان عناصري مسلم مورد تاييد است .مديري كه ديدگاه سنتي راجع به تعارض دارد به آن به عنوان يك پديده غير ضروري و مضر مي­نگرد و از آن مي­ترسد و تمامي زمينه­هاي پديدار شدن تعارض را در سازمان از بين مي­برد. اگر تعارض رخ دهد، مدير آن را يك اشتباه و عيب فردي مي­شناسد و براي بر طرف كردن آن تلاش مي­نمايد .

• نگرش نوين

مفروضات افرادي كه داراي نگرش مثبت به تعارض هستند درست در قطب مخالف مفروضات مذكور است. بر اساس اين ديدگاه تعارض جنبه اجتناب­ناپذيري از زندگي سازماني است حال چه خوب باشد و چه بد. حتي اگر سازمان­ها توجه و تلاش زيادي براي مقابله با تعارض و اجتناب از آن به خرج دهند باز هم به وقوع خواهد پيوست.طرز فكري كه در حال حاضر بر انديشمندان مديريت و سازمان در مورد مديريت تعارض حاكميت يافته است مكتب فكري ” تعامل­گرايي” است كه مبتني بر نگرش نوين مي­باشد. اين مكتب فكري به اين علت كه گروه­هاي هماهنگ، آرام، صلح طلب و همكار آمادگي اين را دارند كه به گروه هاي­ايستا و بي­اعتنا به نياز به تغيير و نوآوري بدل شوند، تعارض را مطلقاً، خوب يا بد دانستن، ناثواب و ساده انديشانه است.نقش عمده ديدگاه تعامل­گرايي اين است كه مديران را ترغيب كند كه يك سطح حداقل و مداوم تعارض را باقي گذارند. بنابراين مدير ممكن است حتي اقدام به تحريك براي ايجاد تعارض در موقعيت­هايي نمايد كه عدم وجود تعارض، احتمالاً مانع ابتكار خلاقيت و اثربخشي در سازمان مي­شود .

تعارض از ديدگاه مكاتب

ماري پاركت فالت اولين نظريه پرداز مديريتي بود كه نقش تعارض را در رفتار سازماني نمايان ساخت. در سال 1920 به طور برجسته و محسوسي با بيشتر نظريه پردازان مشهور هم دوره­اش همچون فردريك تيلور مقابله كرد. تيلور و ديگران به روشي كه ساختار سازمان­ها از تعارض اجتناب كنند اشاره مي­كردند؛ در صورتي كه فالت عقيده داشت كه تعارض قابل جذب و حتي براي عملكرد مؤثر سازماني لازم بود. به گونه­اي كه بيشتر نظريه­هاي او به عنوان پايه­اي براي مطالعات اخير مديريت تعارض، در محيط­هاي كاري استفاده مي­شوند .

مکتب کلاسیک

کلاسیک­ها نگرش بدبینانه­ای نسبت به تعارض دارند. در این میان پیروان مدیریت علمی معتقدند چنانچه کلیه امور بر اساس اصول و روش­های علمی تیلوریسم حل و فصل شود، دیگر محلی  برای تضاد و برخورد باقي نمی­ماند. این مکتب مبتنی بر هارمونی و هماهنگی است و در آن، جایی برای تضاد و بر خورد میان افراد و گروه­های مختلف وجود ندارد .به طور کلی از دیدگاه نظریه مدیریت علمی و سایر کلاسیک­ها تعارض مانعی در برابر کنش ایجاد می­کند و از این رو باید از میان بر داشته شود، نظریه پردازان مدیریت کلاسیک معتقدند که تعارض در نتیجه کوتاهی در نظارت، کنترل،  برنامه­ریزی و اجرای کافی پدید می­آید.

مکتب روابط انسانی

از دیدگاه نظریه پردازان روابط انسانی، مهم­ترین علت تعارض، نارسایی سیستم ارتباطات است؛ بدین معنی که افراد در اثر نواقص مجاری ارتباطات از قصد نیت و احساسات دیگران به درستی آگاه نمی­شوند و در نتیجه سوء تفاهم و اختلاف حاصل می­شود. همچنین عواملی چون مدیریت و ضعف رهبری، عدم مدیریت مشارکتی، یا عدم مدیریت سازنده در جایی­که نیاز به آن است باعث بروز تعارض می­شود .” فالت ” دیگر نظریه پرداز این مکتب تعارض را به عنوان یک مساله بد و زیان آور که بتواند در سازمان اختلال به وجود آورد، نمی­پندارد. به اعتقاد وی، هیچ سازمانی فارغ از تضاد و برخورد نیست. زندگی بدون تضاد و برخورد ملال­آور است .مديري كه اين ديدگاه را دارد انتظار وقوع تعارض در سازمان را دارد و باور دارد كه تعارض در جاي خود مي­تواند نتايج مثبت ايجاد كند. ولي به طور كلي اين دسته از مديران معتقدند كه تعارض مضر است و به خاطر همين به تعارض واكنش نشان داده و نسبت به حل آن و يا از بين بردن موقعيت تعارض اقدام مي­نمايند.

نظریه بوروکراسی

مدل بوروکراسی کلاسیک بر این باور است که اجرای دقیق قوانین و مقررات، ساختار سلسله مراتبی، تقسیم کار بر اساس تخصص و مراعات سایر اصول بوروکراسی، ثبات و هماهنگی بین گروه­ها و کارکنان را میسر خواهد کرد. شرایط کار در یک بوروکراسی، تسلط روحیه رسمی و رفتار شخصی بدون مهر وکین و حب و بغض شخصی، عاطفه و هیجان را ایجاب می­کند .

نظریه رفتار اداری

از دیدگاه ” مارچ و سایمون ” به عنوان تئوری­پردازان این نظریه، تعارض عمدتا˝و اساسا˝ یک مساله فردی و خصوصی است؛ هر چند که دو فرد درگیر در تعارض گروهی می­شوند، در این نظریه نیز تعارض به عنوان یک واقعیت زندگی سازمانی مود پذیرش قرار گرفته است.به نظر  ” مارچ و سایمون ” در سازمان­ها با چهار اقدام عمده در مقابل تعارض واکنش نشان داده می­شود: ” حل مسأله “، ” متقاعد سازی “، چانه زنی ” و ” سیاسی کاری ” آن­ها بر اساس عنایت خاصشان به “انتخاب عقلایی” به حل مسأله توجه بیشتری مبذول می­دارند و “متقاعد سازی” و “سیاسی کاری” را کما بیش نادیده می­گیرند. ضمن اینکه تلاش­هايی را که برای بسط قواعد “چانه زنی” که از طریق نظریه بازی­ها صورت گرفته است، نیز مورد بررسی قرار می­دهند .

نظریه سیستم­های اجتماعی

بر اساس این تئوری در اغلب موارد تعارض کنشی سازنده و وجود آن اجتناب­ناپذیر است. ” الوین ” که عنصر تنش- فشار را به مدل سیستم اجتماعی ” لومیز ” اضافه کرده است در این مورد چنین می­نویسد: “در همه سیستم­های اجتماعی وجود عنصر تنش- فشار حتمی و اجتناب­ناپذیر است به لحاظ اینکه اعضا نمی­توانند به طور همسان جامعه­پذیر باشند، هدف­ها هرگز نمی­توانند کاملا˝ صریح باشند؛ و پایگاه – نقش­ها دقیقا˝ نمی­توانند مشخص گردند. لذا همواره سیستم در معرض فشار واقع می­شود. تنش، نمود رفتاری شرایط زیر فشار است.

منابع تعارض

عوامل ايجاد­كننده تعارض در سازمان متعددند كه در اين قسمت به مهم­ترين آن­ها اشاره مي­شود:

تفاوت­هاي فردي: سرشت و طبيعت مردم متفاوت است. بعضي افراد پرخاشگر و سلطه جويند و برخي ديگر بي اراده و عده‌اي ديگر مدعي و اظهار كننده. يك كارگر ممكن است مشكلات را با درجه بالايي از استقامت تحمل كند ولي فرد ديگري ممكن است در رقابت شخصي نا­چيزي به طور عاطفي عكس العمل نشان دهد

تفاوت در ارزش­ها و اهداف: واحد­هاي توليد و فروش با يكديگر تضاد دارند، چرا كه واحد فروش بر توليد بيشتر تاُكيد دارد تا ارزش فروش محصولات افزايش يابد، در حالي كه واحد توليد، به توليد كمتر تاُكيد دارد تا كيفيت محصولات مورد توجه قرار گيرد.

تفاوت­هاي ادراكي: ادراك افراد، آگاهي از رخدادها و حوادث يا اتفاقات در محيط است. كارگران رويدادهايي كه آن­ها را در محيط كارشان محاصره مي­كند درك مي­كنند و بر اساس همين ادراكشان از محيط ممكن است تعارض را توسعه دهند، يا اينكه از آن اجتناب كنند .

تضاد وظيفه اي:  بين افرادي كه داراي وظايف وابسته به هم بوده و در عين حال نقش­هاي نا سازگار با يكديگر دارند، تضاد وظيفه­اي به وجود مي­آيد.

تفاوت­هاي عملكردي و خصوصيات سازماني: چندين خصوصيت سازماني در توسعه يا اجتناب از تعارض نقش دارند. براي مثال اندازه سازمان مي­تواند يك فاكتور براي توسعه تعارض باشد. وقتي تعداد مردم در يك واحد يا بخش سازماني افزايش مي­يابد، افراد يك قسمت كمتر با افراد ناحيه ديگر تماس پيدا كرده و خود را جدا از ديگر افراد تصور مي­كنند. از ديگر خصوصياتي كه بر تعارض تاُثير مي­گذارد، روش سازماني مورد استفاده براي تعيين عملكرد سازماني واحد است.در محيط كاري تعارض ممكن است به علت محرك­هاي درون وابسته (تعارض منافع، تعارض منابع)، نياز براي توسعه و حفظ شخصيت مثبت ( تعارض ارزش­ها)، نياز براي توسعه و حفظ دانستني­هاي پايدار و نگهداري اعتبار اجتماعي (تعارض اطلاعات) ناشي شود.

انواع تعارض سازماني

تعارض به عنوان يك رفتار سازماني تابعي است از خصوصيات فردي و محيطي (در اين جا، محيط به معناي اعم آن يعني محيط فيزيكي و جغرافيايي، محيط اجتماعي، اقتصادي و سياسي، محيط سازماني و تمامي عوامل و محرك­هاي خارجي مورد نظر است). به عبارت ديگر، رفتار­هاي ناسازگارانه يا به علت اختلال و اشكال در درون فرد به وجود مي­آيند، يا ناشي از شرايط نا­مطلوب محيطي (از جمله سازمان) هستند و يا اينكه تاثير متقابل اين دو وجه (فرد و محيط) باعث بروز اين­گونه رفتار­هاي نا خوشايند مي‌شود. در تحليل بعد فردي تعارض، تاثير ويژگي­هاي شخصيتي و مسائل درون فردي در ايجاد و تشديد كشمكش­هاي فردي مورد بررسي قرار مي­گيرد و در تحليل بعد سازماني اثرات ساختار سازماني و شيوه‌هاي مديريت، ارتباطات، تغيير سازماني و … در بروز تعارض مورد توجه هستند .تعارض را مي­توان به انواع زير تقسيم كرد:

• تعارض درون فردي

تعارض در سطح فردي مي­تواند شكلي از تعارض به نام تعارض درون فردي و يا شكلي ديگر به نام تعارض بين فردي را شامل شود. در مورد تعارض درون فردي، انتخاب يك هدف و انتخاب يك گزينه مقتضي براي به حداكثر رساندن اين هدف، ديگر گزينه­ها را از ميان بر مي­دارد .اين تعارض وقتي رخ مي­دهد كه يك عضو بايد كار و نقش مشخصي را كه با تجربه، علاقه، اهداف، و ارزش­هايش مطابقت ندارد اجرا كند.

انواع تعارض درون فردي عبارتند از :

• تعارض خواست- خواست: زماني رخ مي­دهد كه فردي بايد بين دو گزينه جذاب يكي را انتخاب كند(مانند دو پيشنهاد شغلي مهم). بنابراين وقتي گزينه­ها جذاب باشند انتخاب بين آن دو مشكل است.
• تعارض اجتناب- اجتناب: زماني ايجاد مي­شود كه ما با دو انتخاب غير جذاب يكسان كه هر دو با پيامد منفي همراهند رو به رو شويم.
• تعارض خواست- اجتناب: عمومي­ترين نوع تعارض درون فردي است و زماني رخ مي­دهد كه ما بايد بين دو كار كه هم نتايج مثبت دارد و هم نتايج منفي يكي را انتخاب كنيم. براي مثال يك شخص ممكن است مجبور شود كه بين شغل فعلي­اش و يك موقعيت بزرگتر و بهتر ولي در يك مكان بد، يكي را انتخاب كند .
• تعارض بين فردي

اين نوع تعارض، به تعارض بين دو يا چند عضو سازماني با سطح سلسله مراتبي مختلف يا واحد اشاره دارد. مطالعات روي تعارض بين سرپرست- زيردست به اين نوع تعارض اشاره دارد .

• تعارض درون­گروهي

اين نوع تعارض به تعارض ميان اعضاي يك گروه يا بين دو زير گروه در ارتباط با اهداف، كار، روش­ها، و عواملي از اين قبيل اشاره دارد. هم­چنين تعارض ممكن است به عنوان يك ناسازگاري و عدم توافق بين برخي يا همه اعضاي يك گروه و رهبرشان رخ دهد .

• تعارض بين گروهي

اين نوع تعارض شامل سيستم روابطي كه ميان دو گروه يا تعداد بيشتري از افرادي كه داراي هدف­هاي نا همسازند مي­باشد. تعارض بين دو گروه هنگامي پديدار مي­آيد كه يك گروه نسبت به ساير گروه­ها در موقعيت، وضعيت يا موضع بهتري قرار مي­گيرد و در واقع نوعي رفتار بين گروه­هاي سازماني است، هنگامي كه عده­اي خود را متعلق به يك گروه مي­دانند و چنين مي­پندارند كه ساير گروه­ها مانع رسيدن آن­ها به هدف و مقصودشان مي­شوند .

• تعارض درون سازمان­ها

در سطح سازماني تعارض فردي و گروهي به طور منظمي رخ مي­دهد. سازمان خود عرصه را براي تعارض مهيا مي­كند. تعدادي از الگوهاي ممكن تعارض عبارتند از تعارض بين دو فرد، يك فرد و يك گروه، بين دو گروه يا ميان دو يا چند گروه. هم چنين تعارض مي­تواند در سطح يكساني از سلسله مراتب سازماني يا سرتا سر سطوح سازمان (بين سرپرستان و زيردستان) رخ دهد. تعارض بين دو فرد در سطوح گوناگون سازماني، به تعارض عمودي اشاره دارد. تعارض بين دو فرد در سطوح يكساني در سازمان، به تعارض افقي اشاره دارد. هر چه مقادير منابع موجود كمتر باشد احتمال بيشتري براي وقوع تعارض افقي وجود دارد .

فرايند تعارض

تعارض طي چهار مرحله رخ مي­دهد:

مخالفت بالقوه: براي بروز تعارض فراهم آمدن و حضور فرصت­ها و شرايطي ضرورت دارد. اين شرايط يا علل تعارض در سه دسته كلي ارتباطات، ساختار و متغير­هاي شخصي خلاصه شده­اند .

شناخت تعارض و شخصي تلقي كردن آن: پيش زمينه­هاي تعارض در صورتي موجب تعارض مي­شوند كه يك يا چند نفر از طرفين، وجود تعارض را تشخيص داده، به طور احساسي درگير آن شده باشند؛ زيرا صرف تشخيص وجود تعارض به معني شخصي تلقي كردن آن نمي­باشد. براي مثال ممكن است كسي بداند كه همكاري در برخي زمينه­ها ديدگاهي كاملاً مخالف با وي به وجود مي­آورد ولي از اين بابت احساس تنش و اضطراب نكند و بر عواطف وي نسبت به همكارش تأثيري نداشته باشد؛ ولي هنگامي كه فرد به طور احساسي درگير تعارض مي­شود در آن صورت طرفين، نگراني، عجز يا خصومت پيدا مي­كنند.

رفتار: در اين مرحله تعارض به طور واضح در رفتار افراد بروز مي­كند. بنابراين در اين مرحله است كه تعارض رو مي­شود. تعارض آشكار سلسله اعمالي را شامل مي­شود كه از درگيري غير مستقيم بسيار زيركانه و تحت كنترل شروع مي­شود و به اشكال تهاجمي خشونت بار و مبارزه مهار ناشدني ختم مي­شود .

نتيجه: تأثير متقابل رفتار تعارض­آميز علني و رفتار مقابله با تعارض پيامد­هايي در بر دارد. اين پيامدها ممكن است مثبت و سازنده باشند و منجر به بهبود عملكرد گروه و سازمان شوند و يا بالعكس مانع عملكرد گروه شده، يعني منفي و زيان آور باشند.

تعارض، رفتار، روابط و عملکرد افراد و گروه­ها را تحت تأثیر قرار میدهد. تحقیقات ” شریف ” و به دنبال آن ” بلیک و موتون ” نشان داد که گروه­هایی که با یکدیگر تعارض دارند هم، از لحاظ برونی ( نسبت به یکدیگر ) دچار تغییر می­شوند. متأسفانه این تغییرات به طور کلی یا باعث ماندگاری و دوام تعارض می‌شوند و یا آن را تشدید می­کنند. این تغییرات در ساختار درون گروهی، نگرش­ها و احساسات افراد و روابط متقابل گروه­ها به وقوع می­پیوندد و نتایج پایانی تعارض را تحت تأثیر قرار می­دهد.

 آثار و پیامدهای تعارض

بروز نگرش­ها و احساسات منفی  : وجه مشخصه تعارض، نسبت به سایر فرایندهای اجتماعی، وجود احساسات منفی در بین طرفین درگیر است. به طوری که ” شوستروم ” تعارض را به عنوان ” وجود احساسات منفی بین دو نفر (یا دوگروه) که به علت تنوع نیازها یا هدف­های آن­ها ایجاد می­شود تعریف می­کند.

تغییر در ساختار درونی گروه­هاي درگیر : در حین تعارض اعضای هر گروه همبستگی بیشتری پیدا می­کنند، هر گروه از وفاداری بیشتر اعضای خود بر خوردار می­شود، اعضا رتبه­های شغلی را کنار گذاشته و اختلافات داخلی را فراموش می­کنند، جو گروهی از حالت غیر رسمی و اتفاقی خارج و به حالت تکلیف مداری و انجام وظیفه تبدیل می­شود. بدین ترتیب، الگوی رهبری از دموکراسی به استبدادی تغییر و گروه، تحمل بیشتری برای تمکین از دستورات آمرانه منبع اقتدار از خود نشان می­دهد و بالاخره سازماندهی درونی هر گروه بیشتر می­شود.

کاهش سطح تعامل : در همان حال که خصومت و دشمنی در بین گروه­ها افزایش می­یابد، میزان روابط متقابل در میان آن­ها به پایین­ترین حد خود می­رسد؛ به طوری که در صورت لزوم تنها نمایندگان رسمی گروه­ها، و از طریق جلساتی که به دقت بر نامه­ریزی شده­اند، به طور رسمی با یکدیگر ارتباط بر قرار می­کنند. کاهش تعامل باعث دوام و بقای تصورات قالبی می­شود. به علت عدم وجود مناسبات آزاد و روان و تعامل منظم بین گروه­های متخاصم، اطلاعاتی که روشن کننده و تصحیح کننده این تصورات باشند، رد و بدل نخواهند شد. اعضای گروه به حرف­های گروه مقابل گوش نمی­دهند و برای بیانات آن هیچ ارزشی قایل نمی­شوند.

آيا تعارض لزوماً بد است؟

تعارض ممكن است به طور ذاتي نامطلوب به نظر رسد. تئوري كلاسيك، اغلب سازمان­ها را به ماشين تشبيه كرده است و تعارض را به عنوان عامل شكست اين ماشين توصيف كرده است. مديراني چون فايول و تيلور توجه شان را به كشف روشي معطوف كرده­اند كه از تعارض اجتناب كنند يا آن را به طور مؤثري موقوف كنند.در مقايسه تئوري­هاي معاصر بيان مي­كنند كه تعارض لزوماً چيز بدي نيست. آن­ها مي­گويند تعارض غير كاركردي از پيشرفت در جهت دستيابي به اهداف جلوگيري مي­كند. به هر حال تحقيقات جديد پيشنهاد مي­كنند كه تعارض اغلب كاركردي است و تأثير مثبتي دارد. اين تأثيرات مثبت عبارتند از اينكه تعارض كشمكش­هاي اجتماعي را كمتر مي­كند و به تثبيت و يكپارچه كردن ارتباطات كمك مي­كند. هم چنين تعارض به حفظ سطح تحريك يا فعاليت مورد نياز براي عملكرد نوآورانه كمك مي­كند .

تعارض و عملکرد سازمانی

تعارض بین افراد و گروه­های سازمانی همان­گونه که نتایج مثبت و منفی برای خود افراد و گروه­ها به دنبال دارد، به احتمال قوی فرایندهای سازمانی را نیز تحت تأثیر قرار می­دهد. تعارضی که حامی اهداف گروه بوده و عملکرد آن را بهبود بخشد تعارض کارآمد یا سازنده خوانده می­شود. در مقابل، تعارضی که مانع پیشرفت و بهبود عملکرد گروهی باشد ” تعارض غیر کارآمد ” یا مخرب نام دارد . تعیین مرز میان تعارض سازنده و غیر سازنده مشکل و غیر روشن است. هیچ تعارضی را در هیچ سطحی نمی­توان به عنوان تعارض مقبول یا نامقبول برای همه شرایط پذیرفت. تعارضی که برای یک گروه نتایج سازنده و مثبتی به دنبال دارد، چه بسا که برای گروه دیگر، و یا همان گروه در زمان دیگر، عواقب زیانباری داشته باشد.

ارتباط بين تعارض و عملكرد شغلي

سازمان اگر مقدار بسيار كمي تعارض داشته باشد، يا هيچ تعارضي در سازمان وجود نداشته باشد، با ركود مواجه مي­شود؛ در عين حال تعارض سازماني كنترل نشده ممكن است تأثير غير كاركردي داشته باشد. مطالعات اخير روي تعارض سازماني اشاره مي­كند كه، يك مقدار متوسط از تعارض، براي دست يافتن به سطح مناسبي از عملكرد شغلي لازم است. بنابر اين ارتباط ميان تعارض و عملكرد شغلي شبيه U وارونه است که با توجه به آن يك سطح پائين از عملكرد شغلي، وقتي ميزان تعارض خيلي پائين يا خيلي بالا باشد رخ مي­دهد. در مقدار متوسطي از تعارض سطح مناسبي از عملكرد شغلي وجود دارد .

ارتباط بين سطح تعارض و پيامد­هاي سازماني

وقتي نگرش نسبت به تعارض به طور مؤثري مديريت مي­شود به راه حل مناسبي منجر مي­شود. مديران بايد به خاطر بياورند كه تعارض خيلي كم مي­تواند به عنوان علامت جدي سازماني يا مشكل گروهي باشد. گاهي اوقات نيز تعارض خيلي بالاست كه نتايج در هر دو موقعيت به طور مساوي آسيب­زاست. وقتي تعارض خيلي پائين است گروه­ها ممكن است به كمبود انگيزش براي توليد بيشتر و تصميم­گيري با كيفيت­تر مواجه شوند. وقتي تعارض در سازمان خيلي بالا باشد، نگراني و تشويش كاركنان را بر مي‌انگيزاند و به ميزان پائيني از رضايت شغلي و كاهش بهره ­وري، افزايش جابجايي­ها و كاهش مشورت و ايجاد ريسك در سازمان منجر مي­شود.

پيامدهاي زيانبار تعارض

عواقب نامطلوبی که تعارض بر عملکرد گروه و یا سازمان دارد تا حدی مورد شناسايی قرار گرفته است. “رابینز” خلاصه­ای از این پیامدها را بدین شرح بیان می­کند:

1. تعارض و مخالفت مهار نشده موجبات نارضایتی افراد را فراهم می­آورد.
2. تعارض باعث از هم گسیختن پیوندها و وابستگی­های مشترک اعضای گروه شده و ممکن است به انهدام و متلاشی شدن گروه بینجامد.
3. تعارض (گونه غیر کارآمدش) می­تواند موجب کاهش اثر­بخشی گروه شود. در حالت افراطی، تعارض می­تواند عملیات گروه را متوقف کرده و تهدیدی بالقوه برای حیات آن باشد.
4. تعارض و نزاع میان افراد ممکن است از چنان اولویت و اهمیتی برخوردار شود که اهداف اصلی گروه به فراموشی سپرده شده و یا در مرتبه دوم اهمیت قرار گیرند.

پیامدهای سازنده تعارض

تصور این که تعارض، با آن ویژگی­های منفی (وجود احساسات منفی، نگرش­های خصمانه و رفتارهای تهاجم­گونه و خشونت­آمیز)،  بتواند نقش سازنده­ای در سازمان داشته باشد مشکل است؛ اما این واقعیتی است که بسیاری از صاحب نظران بدان اذعان داشته­اند. از جمله نتايج مثبت تعارض عبارتند از:

1. تعارض، ایده­ها و نظرات بهتر و سازنده­تری را خلق می­کند.
2. افراد وادار به جستجوی شیوه­های نوین می­شوند.
3. مسایلی که مدت­ها راکد و پشت پرده مانده بودند، رو می­شوند، در معرض دید قرار می­گیرند و حل می­شوند.
4. دیدگاه­ها و نظرات هر یک از افراد در مورد مسایل مختلف روشن می­شود.
5. علایق، تمایلات و خلاقیت­ها برانگیخته می­شوند.
6. فرصتی برای افراد به وجود می­آید تا توانایی­ها و استعدادهای خود را مورد ارزیابی قرار دهند.

منبع

روستا، محمدعلی (1393)، رابطه ویژگی های شخصیتی و مدیریت تعارض مدیران در هیأتهای ورزشی، پایان نامه کارشناسی ارشد، مدیریت ورزشی

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید