عوامل انگیزشی موثر در کاهش ترک خدمت

رضايت شغلي

هرزبرگ، مصاديقي از عوامل انگيزشي يا رضامندي و نگه دارنده يا عوامل نارضايتي را مورد توجه قرار مي دهد. عواملي كه منجر به رضايت شغلي مي شوند، عبارتند از : موقعيت كاري، قدر شناسي، ماهيت كار يا وظيفه ي محوله، مسؤوليت و رشد و توسعه ي شغلي. زماني كه اين عوامل به پايين ترين حد ممكن برسد از رضايت شغلي جلوگيري به عمل مي آورند.

عوامل نگه دارنده، شامل خط مشي ها و شيوه هاي اداره ي امور سازمان، ماهيت سرپرستي فني، رابطه ي متقابل و دوجانبه ي بين كاركنان و سرپرستان و شرايط كار مي شود . زماني كه عوامل نگه دارنده – يا به اصطلاح بهداشت محيط- از آن چيزي كه كارمند به عنوان يك سطح قابل قبول مورد توجه قرار مي دهد كمتر شود، او ابراز نارضايتي مي كند. در هر حال، وجود عوامل نگه دارنده در حد قابل قبول يا بالاتر از آن، الزاماً موجب رضايت نمي شود . كارمندي كه شغلش را با سرپرستي مناسب، روابط متقابل كاركنان، خط مشي سازماني و شرايط كاري زياد ببيند، گرچه از : آن ناراضي نخواهد بود، اما احساس رضايتي هم از آن نخواهد د اشت

تعهد سازمانی

تعهد سازمانی یک نگرش مهم شغلی و سازمانی است که در طول سال های گذشته مورد علاقه بسیاری از محققان رشته های رفتار سازمانی و روانشناسی خصوصاً روانشناسی اجتماعی بوده است . این نگرش در طول سه دهه گذشته دستخوش تغییراتی شده است . لوتانز اظهار می دارد که در متون تحقیقی اخیر، نگرش کلی تعهد سازمانی ، عامل مهمی برای درک و فهم رفتار سازمانی پیش بینی کننده خوبی برای تمایل به باقی ماندن در شغل آورده شده است . تعهد و پایبندی مانند رضایت ، دو طرز تلقی نزدیک به هم هستند که به رفتار های مهمی مانند جابه -جایی و غیبت اثر می گذارند . همچنین تعهد و پایبندی می تواند پیامدهای مثبت و متعددی داشته باشند، کارکنانی که دارای تعهد و پایبندی هستند، نظم بیشتری در کار خود دارند، مدت بیشتری در سازمان می مانند و بیشتر کار می کنند . مدیران باید تعهد و پایبندی کارکنان را به سازمان حفظ  کنند و برای این امر بتوانند با استفاده از مشارکت کارکنان در تصمیم گیری و ایجاد زمینه مناسب برای گسترش روابط اجتماعی و فراهم کردن سطل قابل قبولی از امنیت شغلی برای آنان، تعهد و پایبندی را بیشتر کنند .

کارایی، اثر بخشی و بهبود عملکرد از مهمترین اهداف سازمان محسوب می شود و هر سازمانی سعی در تقویت این ستاده ها از راه های گوناگون دارد . برای رسیدن به اهداف فوق باید عوامل مرتبط و تقویت کننده آن شناسایی شوند وپس از شناسایی و بررسی، باید درجهت تقویت آنها گام برداشت . یکی از این عوامل ، تعهد سازمانی است که طی سال های اخیر توجه زیادی را به خود معطوف کرده است : زیرا از بسیاری از متغیرها متاثر شده و بر بسیاری دیگر نظیر رضایت شغلی، غیبت، ترک خدمت، چالش شغلی و عملکرد تاثیر گذار می باشد.

در ارتباط با ترک خدمت، تحقیقات نشان داده اند که هر سه بعد تعهد به طور منفی با ترک خدمت کارکنان ارتباط دارند و در ارتباط با حضور در کار نیز تحقیقات دلالت بر ارتباط منفی بین تعهد عاطفی و غیبت کارکنان دارد . به این معنی، کاکنانی که سطح تعهد بالایی دارند درمقایسه با دیگرکارکنان، به احتمال کمتری غیبت می کنند . تحقیقات همچنین نشان داده اند که تعهد عاطفی و هنجاری به طور مثبت با تلاش درون نقش و عملکردارتباط دارد . همچنین، تعهد عاطفی با رفتار شهروندی سازمانی ارتباط دارد . تعهد سازمانی می تواند پیامد های مثبت بسیاری داشته باشد . کارکنانی که دارای تعهد بالایی هستند نظم بیشتری در کار خود دارند . مدت بیشتری در سازمان می مانند و بیشتر کار می کنند . مدیران باید تعهد و پایبندی کارکنان به سازمان را حفظ کنند .

سبك مديريت و رهبري

تعريف هايي كه از رهبري شده است، از نظر تعداد، معادل كساني است كه درصدد تعريفي از آن برآمده اند اگر چه همگان بر اين امر اتفاق نظر دارند كه رهبري  مستلزم اعمال نفوذ است؛ ولي اختلاف، حول محور اين ديدگاه مي چرخد كه آيا رهبري بايد بدون اعمال زور باشد (يعني بدون اختيارات سازماني، بدون در نظر گرفتن پاداش يا تنبيه، پيروان را تحت تأثير قرار داد) و اين كه آيا با مديريت متفاوت است يا خير؟

از محور هاي مورد توجه دانشمندان علم مديريت در موضوع حفظ و نگه داري منابع انساني ، توجه به سبك هاي مديريتي در سازمان مي باشد. شيوه هاي مختلف مديريتي، از عوامل اساسي در نگه داري و پويايي كاركنان هر سازمان مي باشد. سبك هاي مختلفي در مديريت رايج است كه معروف ترين آن ها عبارتند از: آمرانه، حمايتي، مشاركتي و تفويضي كه هر يك از اين سبك ها در شرايط متفاوت كاربرد خاص مي يابند و در اولويت قرار مي گيرند .

خدمات رفاهي

خدمات خدمات رفاهی از جمله عوامل عمده حفظ و نگهداری منابع انسانی به حساب می‌آید و در واقع مکمل عوامل ذکر شده در مورد نگهداری کارکنان می‌باشد. فعالیت مدیریت در برقراری خدمات رفاهی عملی یکطرفه نبوده و برنامه‌های مربوطه نباید بر اساس نظریه کمک و دستگیری تهیه شود و جنبه تفقد و بزرگ‌منشی پدرانه نسبت به کارکنان را دارا باشد، بلکه هرگونه اقدامی در این‌باره باید برپایه شرکت افراد و مسوولیت مشترک و متقابل و دور از هر تبعیض صورت پذیرد. دامنه فعالیت‌های خدمات رفاهی بسیار وسیع و گسترده است و بر حسب برنامه‌ها و خط‌مشی‌های مربوطه، نوع سازمان، کوچکی و بزرگی و محل مؤسسات، کیفیت منابع انسانی و عواملی از این قبیل تغییر می‌کند. لازم است اشاره شود که برخی از خدمات رفاهی نه تنها باعث جلوگیری از فرار افراد کاردان و علاقه‌مند به کار از سازمان می‌گردد، بلکه در مواردی ایجاد انگیزه کار و متقابلا دلسوزی برای سازمان می‌گردد.

انواع خدمات در ذیل به برخی از مهمترین و شایع‌ترین خدماتی که سازمان‌ها در جهت حفظ و نگهداشت نیروی انسانی ارائه می‌دهند، اشاره می‌کنیم. می‌توان خدمات را در دو دسته «خدمات مادی» و «خدمات غیرمادی» تقسیم‌بندی نمود. خدمات مادی به آندسته از خدماتی گفته می‌شود که با ارائه آن کارکنان می‌توانند در هزینه‌های مالی خود صرفه‌جویی نمایند، مانند وسایل ایاب و ذهاب، رستوران، فروشگاه‌های تعاونی و … . خدمات غیر مادی آندسته از خدماتی هستند که جنبه مالی نداشته و باعث بهبود روحیه افراد می‌گردند مانند اماکن رفاهی، تفریحی، ورزشی، فعالیت‌های فرهنگی و …
پاداشها و برانگیختن میل به موفقیت کارکنان

مفهوم مهم ديگر در بعد حفظ و نگه داري كاركنان ، بحث انگيزش و برانگيختگي افراد مي باشد كه بر نيروهاي موجود در درون يك شخص مبتني است ” انگيز ه ي كسب موفقيت ” از سوی ديويد مك كله لند عنوان شده است. وي در پژوهشهاي طولاني خود دربار ه ي كسب موفقيت، دريافت كه بازرگانان، دانشمندان و كارشناسان حرفه اي، همگي داراي نرخ بالاتر از ميانگين، در انگيزه ي كسب موفقيت هستند.

مك كله لند معتقد است  كه همه ي انسان ها سه نياز مهم دارند كه عبارتند از:

• نياز به كسب موفقيت : توفيق طلبي، ميل به انجام چيزي بهتر با كارآيي بيش تر، براي حل مسايل يا تسلط بر كارهاي پيچيده
• نياز به تعلق: ميل به برقراري و حفظ روابط دوستانه و گرم با ديگران
• نياز به قدرت 4: ميل به كنترل ديگران، نفوذ در رفتار آنان يا مسؤول ديگران بودن

در مديريت منابع انساني در همه ي سازمان ها، چهار كاركرد اصلي وجود دارد ؛ اين چهار كاركرد عبارتند از : گزينش ، ارزش يابي عملكرد، توسعه ي منابع انساني و پاداش  واقعيت اين است كه همه ي سازمان ها از اين فعاليت هاي عام براي رسيدن به يك نقطه ي روشن استفاده مي كنند و برخي نيز براي استراتژي توسعه ي خود از اين كاركردها بهره مي برند. سازمان ها بايد به محيط خود پاسخ گو باشند. بنابراين ، بايد راهبرد روشني در انجام اين كاركردها داشته باشند.

نظام پاداش، فعاليتي است كه سازمان ها از طريق آن ، كار افراد را ارزيابي مي كنند تا پاداش هاي پولي و غير پولي، مستقيم و/يا غيرمستقيم را در چارچوب مقررات قانوني و توانايي پرداخت خود ميان آنان توزيع كنند. نظام پاداش بدين خاطر مهم و اساسي قلمداد مي شود كه:

• كاركنان توانمند را نگه داري كند؛ اگر نظام پاداش نتواند كاركنان توانمند را متقاعد

سازد كه از لحاظ درون سازماني بر مبناي مساوات و از لحاظ برون سازماني قابل رقابت است، آنان مؤسسه را ترك خواهند كرد.

• كاركنان را برانگيزد؛ نظام پاداش مي تواند با در نظر گرفتن عملكرد ؛ يعني ، با ارايه ي: پاداش هايي براي بهره وري، در كاركنان انگيزه به وجود آورد

یکی دیگر از خصوصیات میل به موفقیت مردم این است که به نظر می رسد آنها بیشتر نگران موفقیت شخصی باشند تا پاداش آن موفقیت. افراد پاداشها را رد نمی کنند اما پاداش برای ارضای خودیابی آنها کافی نیست. مردم از خود پیروزی یا حل کردن یک مشکل لذت بیشتری می برند تا اینکه به خاطر آن پاداش یا پول بیشتری دریافت کنند.پول برای انگیزش مردم یک ارزش اولیه است و این برای آنها معنی ارزیابی کردن فرایندها و مقایسه موقعیت آنها با دیگران را فراهم می کند و معمولاً مردم پول را برای مقام یا حمایت اقتصادی جستجو نمی کنند.

بازخورد: تمایل مردم برای نیاز به کسب موفقیت است تا در بازخورد واقعی نتایج کارها موقعیت خود را بیابند و یک موفقیت شخصی به دست آورند. بنابراین، افرادی که نیاز به کسب موفقیت در آنها شدید است بیشتر به کارهای فروشندگی و یا کارهای خصوصی که خود شخص مدیریت کار را برعهده داشته باشد روی می آورند. به علاوه طبیعت بازخورد واقعی برای برانگیختن مردم مهم است. در پاسخهایی که این افراد به سوالهای پیرامون کارشان داده اند مشاهده می شود که این افرادعلاقه ای به توضیح خصوصیات شخصیتی خود ندارند. افرادی که نیاز به کسب موفقیت در آنها زیاد است می خواهند واقعیت را بدانند و بازخورد نتایج را ببینند. چرا افرادی که انگیزه کسب موفقیت در آنها بیشتر است عملکرد بهتری دارند؟

مک کله لند اینگونه بیان می کند چون آنها معمولاً وقت بیشتری صرف فکرکردن می کنند تا اینکه چگونه کارها را بهتر انجام دهند. در حقیقت او فهمید هرکجا که فکر بهتری برای انجام کار باشد عملکرد بهتری اتفاق می افتد. شرکتهایی که تعداد بیشتری از این افراد را در اختیار دارند سریعتر رشد می کنند و بازده و سود بیشتری دارند و حتی مک کله لند تحلیلهایش را از این هم بیشتر توسعه داده و معتقد است در کشورهایی که تعداد افراد با انگیزه کسب موفقیت، بیشتر است رشد اقتصادی ملی بیشتری دارند. آیا این مهارت آموختنی است؟

انگیزه مردم در کسب موفقیت: انگیزه افراد در کسب موفقیت می تواند ستون اصلی اغلب سازمانها باشد اما در مورد استعداد مدیران چه می توان گفت؟ همان طور که می دانیم افرادبا میل زیاد به کسب موفقیت، دارای شخصیتهای تولیدکننده هستند. اما هنگامی که آنها مستقل کار می کنند، بهتر کار می کنند تا هنگامی که کار گروهی انجام می دهند. هنگامی که کاری را خوب انجام می دهند میل دارند تا دیگران هم مثل آنها عمل کنند. در نتیجه بعضی وقتها این کمبودها باعث می شود تا دیگران تولید و عملکرد آنها را سرکوب کنند و مانع از به حداکثررساندن پتانسیل آنها شوند. امروزه نیاز است که میل به کسب موفقیت کارکنان افزایش داده شود اما هنوز بسیاری از مدیران فقط به فکر افزایش مهارت کاری پرسنل هستند. یک مدیر خوب بودن کافی نیست و مدیر باید تاثیرگذار باشد.

ارزش يابي عملكرد اثر بخش

چگونگي ارزش يابي كاركنان و تبعات آن از عوامل بسيار مهم و تأثيرگذار در انگيزش،كارآيي و حفظ و نگه داري نيروي انساني به شمار مي رود كه متأسفانه به دليل عدم اجراي نظام ارزش يابي درست عملكرد در انتصاب و ارتقاي كاركنان، شايسته سالاري كم رنگ بوده و در مواردي نيز اصولا مد نظر قرار نمي گيرد. تعريف شايسته سالاري بايد در قوانين، بخش نامه ها و آيين نامه ها نمود يابد. لازم است با تعريف دقيقي از شايسته سالاري و امتيازبندي عواملي كه در تعريف گنجانده مي شوند، ميزان شايستگي كاركنان تعيين شود .

از موارد كليدي در ارزش يابي عملكرد، پيوند بين ارزيابي عملكرد و پرداخت است. گرچه لانگ در مطالعه ي خود دريافت كه فقط 40 درصد سازمان ها از ارزيابي عملكرد در رابطه با  كاهش يا افزايش سطح پرداخت بهره مي برند؛ اما ايچل و بندر در تحقيق خود دريافتند كه 90 درصد سازمان ها، بين تصميم خود براي پرداخت پاداش ها با ارزش يابي عملكرد ،رابطه برقرار مي كنند. اگرچه با ارزيابي عملكرد اهداف مهمي محقق مي شود ؛ ولي مشكلات فراواني در اجراي مشكلات عمده ي ارزيابي عملكرد  وجود دارد. به نظر هيمن و اسكات  عبارتند از:

• مشكل ارزيابي كيفيت عملكرد كاركنان؛ زيرا هر كدام از كاركنان فردي با قابليت هاي متمايز هستند.
• مسأله ي پيچيدگي ارزيابي، كه محصول تغييرات پويايي است كه در حين رشد افر اد در ساليان خدمت به وجود می آيد.
• مسأله ي تدوين استانداردهايي براي ارزيابي عملكرد.

براي دست يابي به سلامت و ايمني، بايد هزينه كرد. سازمان هايي كه حوادث كمتري دارند ، هزينه هاي برنامه هاي ثابت آموزشي، امدادي، تجهيزات و تحقيقات در زمينه ي سلامت و امنيت را مي پردازند و از اين نگاه ساده انگارانه كه نهايتا در محيط هاي خطرزا حوادث رخ خواهند داد اجتناب مي كنند و مسؤوليت مديريتي خود را فراموش نمي كنند

يكي از محورهايي كه در نظام نگه داري منابع انساني ، مورد توجه و دقت قرار مي گيرد، بهداشت يا سلامت روان و تن انسان ها است. “در مديريت منابع انساني سلامتي كاركنان از آن  جهت مهم است كه اصولاً شخص سالم، شخصي است كه از نقطه نظر خود و ديگران با محيط اطراف اعم از محيط خانوادگي، اجتماعي و كاري سازگار خواهد شد . شخص سالم ، معمولا زندگي را رضايت بخش و خوش آيند درمي يابد و شيوه ي زندگي او چنان است كه مي كوشد آن را براي خود و ديگران شيرين سازد. بنابراين، داشتن كاركنان سالم در سازمان باعث خواهد شد كه محيط كاري، شاداب، سرزنده ي پرتحرك و ثمر بخش باشد و رسيدن به هدف هاي سازمان و مديريت و كاركنان آسان تر گردد

سازمان ها علاوه بر توجه به موضوع ايمني ، شرايطي است كه » . بهداشت و سلامتي، بايد به موضوع ايمني كاركنان دقت داشته باشند كاركنان را از عوامل مضري كه مي توانند سلامت آنان را به خطر اندازند ، مصون مي دارد.مسؤوليت عمده ي ايمن سازي محيط كار، به عهده ي مديران سطوح بالاي سازمان و به ويژه مديران منابع انساني است. البته اهميت همكاري كاركنان را نيز در اين باره نمي توان ناديده گرفت. براي كاهش حوادث، بايد عوامل حادثه آفرين در محيط كار مورد شناسايي قرار گيرد .

به طور كلي، مي توان گفت كه سوانح محيط هاي كاري و ريشه هاي وقوع آن به عوامل مختلفي بستگي دارد كه عبارتند از:الف- رفتار كاركنان، ب- شرايط فيزيكي نامطلوب محيط كاري پ – ابزارهاي غير استاندارد و يا فرسوده و يا تلفيقي از اين عوامل بستگي دارد

برنامه هاي بيمه و بازنشستگي به منظور ايجاد امنيت در امر سلامت و تأمين معاش و زندگي مستخدم و خانواده اش در زمان بيماري، بي كاري، پيري و از كارافتادگي و بالا خره سفر آخرت تهيه و اجرا مي شود. اين امور ، تأثير به سزايي در ايجاد امنيت شغلي و در نهايت حفظ و نگه داري كاركنان توانمند در سازمان دارند.

منبع

 شيرغلامي زرجوع ،حسن(1393)، ارزیابی عوامل انگیزشی موثر در کاهش ترک خدمت نیروی انسانی متخصص، پایان نامه کارشناسی ارشد، مدیریت دولتی، دانشگاه آزاد اسلامی

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید