« بیشتر تلاش می کنیم تا با ما مطمئن پژوهش کنید. »گروه مديريت پورتفوليوي پروژه کيست؟
گروه مديريت پورتفوليوي پروژه برتري در مديريت پروژه ها را ميسر مي کند. قدرت گروه مديريت پورتفوليوي پروژه سازمان را براي اداره کل مجموع پروژه هايش بصورت يک يا چند سبد پروژه به هم پيوسته اماده مي کند و به عنوان منبع تنها از اطلاعات روي فعاليتهاي پروژه ها در موسسه تجاري استفاده مي کند. هدف اين گروه شامل نظارت بر روي جريانها و پيش بيني سرمايه گذاري هاي منابع انساني و فراهم کردن امکانات است. گروه مديريت پورتفوليوي پروژه پلان ارزشيابي پروژه را فراهم مي کند، کيفيت بازگشت سرمايه، معيارهاي پروژه و سبد را فراهم مي کند و ترتيب گذاري و اولويت بندي پروژه ها را داخل پورتوفوليوي پيشنهاد مي کند. ترجيحا” نقش آن در حمايت از قرار دادن مديران پروژه در بخش اجراي پروژه هاست.
اين گروه به سازمان اجازه مي دهد تا مجموعه اي از پروژه هايش را به عنوان پورتفوليوي يکپارچه شده اداره کند و به عنوان مبداء براي همه فعاليتها پروژه خدمت کند. براي بهبود ميزان موفقيت پروژه ها، گروه مديريت پورتفوليوي پروژه تلاش مي کند تا بهترين روشهاي مديريت پروژه را ايجاد کند. اولين هدف گروه مديريت پورتفوليوي اين است که رسيدن به اهداف پروژه را تضمين کند و بدان وسيله ارزش کارهاي تحويل شده از پروژه ها را افزايش مي دهد. دومين هدف آن اين است که موفقيت قابل پيش بيني و مکرر اين پروژه ها را با کمترين استفاده از منابع محدود تضمين کند.
نقش ها در مديريت سبد پروژه
براي اينکه بتوان سيستم مديريت سبد پروژه را به شکل اثر بخش در سازمان پياده ساخت سازمان پروژه بايد به تبيين سه نقش اساسي بپردازد.
نقش حکومتي: اين نقش اجرايي از زمره نقشهاي تصميم گيري محسوب مي شود که معمولا” توسط تيم مديريت ارشد ايفا مي شود. از جمله تصميماتي که مي بايست در ايفاي اين نقش اتخاذ شوند اين موارد قابل ذکر هستند :
- قبولي يا رد طرح پروژه
- تعيين زمان شروع به کار پروژه
- تعيين تعداد پروژه هاي فعال
- تدوين معيارهاي ارزيابي پروژه ها
- تعيين اولويت ها
- تخصيص منابع و نيروي انساني
- بازبيني پروژه ها جهت تداوم، تصحيح يا توقف آنها
نقش مديريت: مديريت در اين نظام به اين معناست که اطمينان حاصل شود که سيستم مديريت پروژه تحت کنترل است و اينکه مي توان اطمينان داشت که اهداف پروژه ها در ظرف زماني مورد انتظار محقق مي شوند. هر پروژه اي به طور کلي سه هدف اصلي را دنبال مي کند که در يک عبارت مي توان چنين بيان داشت: اتمام پروژه در زمان معين، بودجه مصوب و محدوده مشخص و مديريت در اين مقام به منزله فراهم نمودن فرايندهاي لازم براي برنامه ريزي و اجراي پروژه براي تحقق اهداف مذکور است. اين وظيفه معمولا” بر عهده دفتر مديريت پروژه گذاشته مي شود.
نقش مديريت سبد پروژه: در سازمانهاي پروژه اي اين نقش معمولا” در راستاي کمک رساني به مديريت ارشد سازمان ايفا مي شود و وظيفه اصلي براي ايفاي اين نقش فراهم نمودن اطلاعات و توصيه هايي است که بتوان از آن طريق عملکرد کلي سازمان را در مجموع بهبود بخشيد. کساني که وظيفه ايفاي اين نقش را بر عهده مي گيرند علاوه برگردآوري اطلاعات و پيشنهادات اصلاحي و پيشگيرانه، نظارت بر روند پيشرفت پروژه ها را نيز انجام مي دهند. به همين خاطر و با توجه به ماهيت اين نقش معمولا” ارتباط تنگاتنگي بين مدير برنامه ريزي استراتژيک و مدير سبد پروژه وجود دارد. به اين مضمون که مادامي که برنامه ريزان استرانژيک تلاش مي کنند تا روشهاي نيل به اهداف سازمان را طراحي کنند، مدير سبد پروژه نيز بر آن مي شود که براي حرکت در مسير استراتژيک سازمان، برنامه ها و پروژه هاي مناسبي تعريف کند. همچنين در اين عرصه مدير سبد پروژه بايستي با پيگيري و اخذ گزارشات، پيشرفت پروژه ها را با برنامه استراتژيک تطبيق دهد تا هر زمان مغايرتي از برنامه مشاهده شد، مراتب را به اطلاع برساند. .
رشد مديريت سبد پروژه ها
پنج سطح رشد براي مديريت سبد پروژه ها وجود دارد اين 5 سطح که در سطح بکار گيري درون سازماني بسيار مهم مي باشند عبارتند از :
- سطح اول: سازمان دادن به کارهاي پروژه و رديابي قيمتها و بکارگيري منابع در سطح پروژه ها
- سطح دوم: تعويض پروژه ها با يکديگر، تصميم گيري به وسيله اهداف سازماني و انتخاب بهترين وضعيت و هدايت منابع در دسترس به سمت بهترين پروژه ها، اطلاعات در اين سطح در پايگاه داده موجود و قابل اجرا مي باشد.
- سطح سوم: شايد بيشترين مشکلات در بيشتر سازمانها نيازمند توسعه در اندازه گيري، مقايسه، مدل سازي و ابزار هايي براي برآور ارزش بين پروژه ها مي باشد. اگر چه وابستگي پروژه ها ناديده گرفته شده است، پذيرش پروژه ها به طور دقيق با ابزارهاي متداول برآورد و باعث انتخاب بيشينه پروژه ها مي شود.
- سطح چهارم: پيشرفت ابزارها براي تخمين کميت ريسک پروژه هاي پذيرفته شده و ارزش گذاري بر پروژه ها، بهينه سازي پروژه ها و به اتمام رسيدن بدون تأخير پروژه ها
- سطح پنجم: زماني رخ مي دهد که در سازمان مديريت سبد پروژه ها به طور صحيح مستقر مي شود و مراحل در فرهنگ سازمان جا گرفته باشد.
ارزش هاي کارکردي مديريت پورتفوليوي پروژه در سازمان کدامند؟
مديران سازمانهايي که واقعا” نمي دانند بايد بودجه هايشان را صرف چه کاري بکنند وهمچنين آنهايي که نمي توانند به ارزش کاري که انجام گرفته، پي ببرند، قطعا” در آينده مورد هجوم مشکلات بيشتري قرار خواهند گرفت. مديريت سبد پروژه ها در اين موارد به سازمان کمک خواهد کرد. به طور کلي، ارزش استفاده از مديريت سبد پروژه در ادره کردن سرمايه گذاري سازمان به شرح ذيل مي باشد:
تخصيص منابع: امروزه اغلب پروژه هاي ناموفق منابع کمياب را تحت فشار قرار مي دهند و به پروژه هاي ارزشمند اجازه اجرا نمي دهند. همه سازمانها داراي يک ويژگي انتقادي هستند و آن اين است که آنها براي کارهايشان حق تقدم قائلند. اما يک مديريت پورتفوليوي درست در شرکتهاي عظيم به اين اولويت بندي کار در کنار سازمانهاي ديگر احتياج دارد. بعلاوه کار تخصيص داده شده و منابع غير کاري نيز به خوبي در پورتفوليوي مي توان، فراهم شود که آن شامل تجهيزات نرم افزاري و .. است. اگر سازماني از شرکت ديگري در انجام پروژه هايش استفاده کند و از کار خودشان در اين زمينه استفاده نکند، باز هم بخشي از پورتفوليوي به حساب مي آيد.
آزادي بيشتر در مرحله اختيار: استفاده از مديريت پورتفوليوي، از اينکه چگونه يک کاري به مرحله کسب اعتبار برسد رفع ابهام مي کند. فرايند طرح کار به هر کسي اين اختيار را مي دهد که کاري را پيشنهاد کند و همچنين به افراد اين اطمينان را مي دهد که فرايند بعدي آن کار مجوز داده شده را بشناسند.
معيار ارزيابي پروژه ها: فرايند مديريت پورتفوليوي معياري را براي ارزيابي پيوسته پروژه ها فراهم مي کند.
ترتيب درست کار: مديريت پورتفوليوي اين اطمينان را در سازمان ايجاد مي کند که فقط کارهاي مقدم و اولويت دار تأييد مي شوند و همه تصميمات مديريت سبد ها در بطن اهداف استراتژيک سازمانها گرفته مي شوند.
تمرکز متغير از قيمت به سرمايه: اگرچه که همه دارايي سازمان با يک قيمت بدست مي آيد، اما پورتفوليوي بر روي بخش قيمت تمرکز نمي کند. تمرکز مديريت پورتفوليوي بر روي ارزش محصولات و خدمات است نه بر روي قيمت آنها.
با استفاده از مديريت پورتفوليوي، ارزش همه هزينه هايي را که در پورتفوليوي است، نشان داده مي شود. اگر ارزش با قيمت متناسب باشد، به آن کارمجوز داده مي شود در غير اين صورت، آن کار بايد حذف شود. به هر حال تصميمات اساسي بايد بر روي ارزشها متمرکز شوند نه بر روي قيمت محصولات و خدمات.
همکاري: اگر مديريت پورتفوليوي در سازماني اجرا شود همه مديران بخشها را وادار به تشريک مساعي با ساير بخشها مي کند.
ارتباط تنگاتنگ: اين مزيت مشابه با همگاري تنگاتنگ است. امروزه در برخي از شرکتها، سازمانهاي رسمي با سازمانهاي مشابه خودشان نمي توانند ارتباط مناسبي برقرار کنند، حتي اين ارتباط را داخل بخشهاي کوچکتر خودشان هم نمي توانند برقرار کنند.
مديريت پورتفوليوي اين ارتباطات را بهبود بخشيده و براي آن لازم است که يک تعامل و مکالمه مستمر در سازمان برقرار باشد و در سطح پورتفوليوي نيز بايد يک ارتباط تنگاتنگ بين مدير ارشد و ساير تيم مديريت ايجاد گردد.توجه عمده به اينکه چه موقع يک پروژه را متوقف کنند؟ هنگاميکه مديران يک پورتفوليوي مالي را مديريت مي کنند، ممکن است پورتفوليوي سرمايه گذاري را داشته باشند، که هيچ يک از اهداف سازمان را محقق نمي کنند. اين پورتفوليوي سرمايه گذاري ممکن است که قابليت هيچ گونه سودآوري را نداسته باشد و ممکن است نياز باشد به اينکه سازمان پورتفوليوي را به منظور يک توازن کلي تغيير دهد، که در هر دو حالت سازمان بايد سرمايه را بفروشد.
همينطور، هنگاميکه يک پورتفوليوي کاري را مديريت مي کند، در واقع سازمان پورتفوليوي دارايهاي که از آن کار ناشي مي شود، را مديريت مي کند. در بخش تکنولوژي اطلاعات، آن موجودي ها شامل نرم افزار، سخت افزار، ارتباطات تلفني و .. مي شود و هنگاميکه به يک پورتفوليوي با دقت توجه مي کنند احتمالا” نياز به فروش دارايي ها را تشخيص مي دهند. در برخي موارد فقط ممکن است که تصميم به کناره گيري و يا حذف آن دارايي بکنند و نياز به فروش آن دارايي ها را نداشته باشند.در تحقيقي که از 30 شرکت بزرگ امريکايي در سال 2001 انجام شده است، تأثير مديريت سبد پروژه ها از ديد مديران ارشد سازمانها سؤال شده است که نتايج در نمودار زير نشان داده شده است. در اين آمارگيري از 0 تا 5 را انتخاب نموده اند.
ذينفعان پورتفوليوي
ذينفعان پورتفوليوي افراد يا سازمان هايي هستند كه بصورت فعال در پورتفوليوي مشاركت و يا منفعتي داشته و ممكن است اثر مثبت و يا منفي بر پورتفوليوي داشته باشند. ذينفعان پورتفوليوي عبارتنداز:
- هيات اجرايي بازنگري(ارزيابي، انتخاب، اولويت بندي و كنترل پروژه‌هاو تعيين محدوده پورتفوليوي)
- گروه فرآيندي پورتفوليوي (تمركز بر اداره پورتفوليوي)
- هيات مديره پورتفوليوي (تصميم گيري در خصوص سرمايه گذاري و اولويت بندي اجزاي پورتفوليو و اطمينان از پيگيري فرآيندهاي مديريت پورتفوليوي)
- مديران پورتفوليو (مسئوليت اجراي فرآيندهاي مديريت پورتفوليوي)
- حاميان مالي (پشتيباني از تصويب اجزاي پورتفوليوي)
- مديران طرح/ پروژه (برنامه ريزي، اجرا و پايش موثر پروژه و تحويل پروژه ها مطابق اهداف مشخصات تعريف شده)
- دفتر مدير طرح/ پروژه(ايجاد هماهنگي در مديريت اجزا در دامنه مورد نظر)
- تيم پروژه (انجام فعاليت هاي برنامه ريزي شده پروژه و اطمينان از اتمام موفقيت آميز پروژه)
- مديريت بازاريابي(تحليل، الگوبرداري و تحقيق در خصوص موقعيت بازار و رقبا)
- مديران عمليات، مهندسي، حقوقي، مالي، منابع انساني (مسئوليت عمليات ساخت، توزيع، خدمات مشتريان و …)
- مشتريان (از پياده سازي موفق پورتفوليوي و تحويل اجزا منتفع مي شوند)
- شركاي تجاري (مشاركت در اجراي پروژه ها و طرح ها)
قابليت هاي مدير پورتفوليوي
مديرپورتفوليوي مي بايست در زمينه هاي زير تخصص داشته باشد:
- همسويي استراتژيك
- روش ها و تكنيك‌هاي مديريت پورتفوليوي
- روش ها و تكنيك‌هاي مديريت طرح و پروژه
- توسعه فرآيند و بهبود مستمر
- مهارت‌هاي عمومي كسب و كار (دانش بازار، مشتري، رقابت، روندها، استانداردها، قوانين و مقررات، مهارت تحليل و پايش عملكرد، درك اصول كليدي امور مالي …)
- محيط و اصول اخلاقي
- مهارت‌هاي عمومي مديريت (مديريت كاركنان، همسويي با فرهنگ سازماني، تشكيل تيم، برنامه ريزي)
- ارتباطات
- مديريت ذينفعان
- مديريت ريسك و فرصت
سازمان همواره تحت تاثير نيروهايي از سوي ذينفعان داخلي و خارجي مي باشد.هنر مدير پورتفوليوي ايجاد توازن ميان علايق ذينفعان و همچنين اهداف كوتاه مدت و بلند مدت آنها همسو با اهداف استراتژيك كسب و كار مي باشد.
نيروهاي موثر بر مديريت پورتفوليوي
- فرهنگ سازماني
- فشارهاي اقتصادي
- فشارهاي سازماني
- عوامل محيطي بنگاه
- محدوديت هاي قانوني
- استانداردهاي دولتي يا صنعت
- منابع انساني موجود
- زيرساخت ها
- دستورالعمل‌هاي اداري پرسنل
- سيستم تفويض اختيار
- تولرانس هاي ريسك ذينفعان
- پايگاه داده هاي تجاري
- گروه فرآيندهاي مديريت پورتفوليوي
مديريت پورتفوليوي مجموعه‌اي است از فرآيندهاي مديريت كسب و كار مرتبط با يكديگركه تصميم گيري درخصوص اهداف سرمايه گذاري را تسهيل مي كند. اجزاي پورتفوليوي و فرآيندهاي مديريت براي ايجاد منافع خاص سازمان انتخاب مي‌شوند؛ لذا انتخاب فرآيندهاي مديريت پورتفوليوي يك تصميم استراتژيك است.به منظور كسب موفقيت، تيم مديريت پورتفوليوي بايد:
- برنامه استراتژيك سازمان را درك كند.
- معيارهاي استراتژيك سازماني براي مديريت پورتفوليوي تعريف نمايد.
- تمامي پروژه ها، طرح‌ها و ديگر اجزاي سازماني پورتفوليوي را مدنظر قرار دهد.
- فرآيندهاي الزامي مورد توافق توسط سازمان و يا تيم را پيگيري نمايد.
فرايندهاي مديريت پورتفوليوي
فرآيندهاي مديريت پورتفوليوي را مي توان در قالب دو دسته طبقه بندي کرد:
- گروه فرآيند همسوسازي: تعيين مي‌كند چگونه اجزا در پورتفوليوي طبقه بندي، ارزيابي، انتخاب و مديريت مي‌شوند.
- گروه فرآيند پايش و كنترل: بازنگري دوره اي شاخص هاي عملكرد براي همسوسازي با اهداف استراتژيك و صحه گذاري منافع حاصل از اجزاي پورتفوليوي براي سازمان.
تيم مديريت پورتفوليوي مسئوليت تعيين فرآيندهاي مناسب و ميزان عمق اجراي هر فرآيند را براي يك سازمان معين و همچنين يك پورتفوليوي مشخص دارد.
شناسايي اجزا
هدف از شناسايي عبارتست از به روزآوري ليست اجزا با اطلاعات كافي از اجزاي جاري و جديدي كه از طريق مديريت پورتفوليوي مديريت خواهند شد.فعاليتهاي كليدي اين فرآيند عبارتند از:
- -ارزيابي اجزاي جاري و پيشنهاد اجزاي جديد
- -عدم پذيرش اجزايي كه در تعاريف از پيش تعيين شده قرار ندارند.
- -دسته بندي اجزاي شناسايي شده به دسته هاي از پيش تعيين شده مانند پروژه، طرح، پورتفوليوي و ساير كارها
تعريف اجزا
تعريف اجزا بر اساس اهداف طرح هاي عملياتي و يا استراتژيك انجام مي شود. تعريف اجزا براي غربال اوليه ليست اجزا بسيار مفيد مي‌باشد. در تعريف اجزا به موارد زير اشاره مي شود:
- همسويي با استراتژي
- كلاس اجزا
- اندازه (بودجه، منابع و …)
- مدت اجرا
- تاثيرات روي سود
- تاثيرات روي ريسك
- ميزان اضطرار
توصيف كننده هاي كليدي
به منظور طبقه بندي، ارزيابي و انتخاب اجزا بکار مي رود. ومعياري براي پايش و كنترل عملكرد اجزا و اطمينان از سودآوري آنها مي باشند.
به نمونه هايي از توصيف كننده‌هاي كليدي در زيراشاره شده است.
شرح اجزا ، مشتري و حاميان اجزا
طرح هاي سطح بالا ، ذينفعان كليدي
ابزار و تكنيك ها براي تهيه ليست اجزا به همراه مجموعه مشتركي از توصيف كننده‌هاي كليدي، براي مقايسه، ارزيابي و انتخاب هاي بعدي بكار مي روند. برخي از توصيف كننده‌هاي كليدي نيز مي توانند به عنوان فيلتر اوليه در پذيرش و يا رد اجزا، براي ارزيابي هاي بعدي عمل نمايند.
طبقه بندي اجزا
طبقه بندي اجزا شامل تخصيص اجزا به طبقات با مجموعه اي از فيلتر ها و معيارهاي تصميم گيري مشترك مي‌باشد. طبقات بر اساس طرح هاي استراتژيك تعريف مي‌شوند. اجزا در يك طبقه مشخص اهداف مشتركي دارند و مي‌توانند بر همان مبنا اندازه‌گيري شوند.طبقه بندي اجزا براي توازن در سرمايه گذاري و ريسك ميان همه اهداف و طبقات استراتژيك به سازمان كمك مي‌كند. فعاليت هاي كليدي طبقه بندي اجزا عبارتند از :
- شناسايي طبقات استراتژيك بر اساس طرح استراتژيك
- مقايسه اجزاي شناسايي شده با معيارهاي طبقه بندي
- گروه بندي هر جز صرفا به يك طبقه.
تعريف طبقات
برنامه استراتژيك براي همسوسازي ساختار سازماني و بودجه با اولويت‌ها، اهداف و ماموريت هاي سازماني بكار مي‌روند. اجزاي گروه بندي شده در طبقات، داراي معيارهاي اندازه گيري و اهداف استراتژيك مشتركي هستند. تيم مديريت پورتفوليوي و مديران ارشد سازمان از برنامه استراتژيك براي تعيين طبقات اجزا استفاده مي كنند. طبقات ممكن است از بخش هاي مختلف يا واحدهاي كسب و كار سرچشمه بگيرند. برخي از طبقات كه مورد استفاده قرار مي گيرند عبارتند از:
افزايش سودآوري ، بهبود فرآيند
كاهش ريسك، بهبود مداوم
بهبود كارايي، الزامات كسب وكار
تعهدات مقرراتي / قانوني، بنيادي (مانند سرمايه گذاري روي زيرساخت ها)، افزايش سهم بازار
ارزيابي اجزا
به منظور امكان مقايسه و تسهيل فرآيند انتخاب، اجزا ارزيابي مي‌شوند. تمامي اطلاعات مرتبط با هر جز جمع آوري و خلاصه مي‌شوند. اطلاعات مي‌توانند كمي و يا كيفي بوده و از انواع منابع مختلف در سازمان بيايند.تيم مديريت پورتفوليوي ممكن است به دفعات در داده ها تجديد نظر كند تا زمانيكه به سطح مورد نظر دست يابد.تصاوير، نمودار، مستندات و پيشنهادات از فرآيند انتخاب پشتيباني مي‌كنند.
فعاليت هاي كليدي اين فرآيند:
- ارزيابي اجزا با يك مدل امتياز دهي شامل معيارهاي كليدي وزني
- ايجاد ارائه هاي تصويري جهت تسهيل تصميم گيري در فرآيند انتخاب
- ارائه پيشنهاد براي فرآيند انتخاب.
گام ارزيابي يك توانمندساز براي انتخاب پورتفوليوي است. بنابراين ابزار و تكنيك‌هاي ارزيابي، مقايسه اجزا را براساس معيارهايي كه به درستي انتخاب شده اند، انجام مي دهند. تيم مديريت پورتفوليوي مي تواند يك سري از معيارهاي ارزيابي كه به انواع جنبه هاي كسب و كار اختصاص دارد را بكار برد. اين معيارها بايد قادر باشند تا سهم اجزا را نسبت به اهداف استراتژيك كسب و كار اندازه گيري كرده و سهم سود مورد انتظار از اجزا را بررسي نمايند. نمونه هايي از معيارهاي ارزيابي درزير آورده شده است:
- معيار كلي كسب و كار
- معيار مالي
- معيار ريسك
- معيار تطابق با الزامات قانوني
- معيار منابع انساني
- معيار بازاريابي
- معيار فني
مدلهاي ارزيابي اجزا:
- مدل امتياز دهي از يك روش براي ارزيابي اجزا و مقايسه آنها با يكديگر تشكيل شده است. مدل امتيازدهي شامل مجموعه‌اي از معيارهاي ارزيابي داراي وزن بصورت درصد و امتياز مي‌باشد.
- نمودارهاي تصويري
نمودارهاي تصويري متنوعي ممكن است براي ارزيابي اجزا مورد استفاده قرار بگيرند. نمودارهاي تصويري شامل مواردي نظير نمودار فراواني، نمودار كيكي و نمودار حبابي باشند.
انتخاب اجزا
اين فرآيند به منظور ايجاد زير مجموعه اي از اجزاي سازماني (بر مبناي پيشنهادات و معيارهاي انتخاب فرآيند ارزيابي) ضروري مي باشد.در فرآيند ارزيابي ارزش هر يك از اجزا تعيين شده و ليست اجزايي كه آماده اولويت بندي هستند، تهيه مي شود. فعاليت هاي كليدي اين فرآيند عبارتند از:
- مقايسه اجزا بر اساس معيارهاي انتخاب
- انتخاب اجزا بر اساس نتايج ارزيابي
- ايجاد ليستي از اجزا جهت اولويت بندي
اولويت بندي اجزا
هدف از اولويت بندي، امكان مقايسه اجزا نسبت به يكديگر بر مبناي معيارهاي تعريف شده مي باشد. اين فرآيند پيش نيازي جهت توازن پورتفوليوي مي باشد.فعاليت هاي كليدي اين فرآيند:
- تطبيق دسته بندي اجزا در انطباق با طبقات استراتژيك از پيش تعيين شده
- تخصيص معيارهاي وزن دهي يا امتياز دهي براي رتبه بندي اجزا
- تعيين اجزايي كه بايد بيشترين اولويت را در پورتفوليوي داشته باشند.
اجزا بر اساس ارزش تخصيصي به آنها در هر طبقه رتبه بندي مي‌شوند. رتبه بندي بصورت قوي تا ضعيف و يا بالعكس بر اساس معيارهاي ازپيش تعيين شده صورت مي‌پذيرد. رتبه بندي مي‌تواند با استفاده از يك يا چند معيار انجام شود.
رتبه بندي وزني (يك معياره)
- در رويكرد تك معياره معمولا مقايسه دو به دو ميان پروژه هاي مختلف با يكديگر صورت مي‌پذيرد. امتياز 1براي پروژه با اولويت بيشتر و امتياز صفر براي پروژه با اولويت كمتر.
رتبه بندي وزني (چند معياره)
گام هاي اجراي مدل رتبه بندي وزني- چند معياره:
- انتخاب مجموعه اي از معيارهاي ارزيابي
- اندازه گيري هر پروژه نسبت به هر معيار
- رتبه بندي پروژه‌ها بر اساس هر معيار
- براي هر پروژه، شماره رتبه را بر تعداد معيارهاي ارزيابي تقسيم نموده و امتياز هر پروژه را تعيين نماييد.
- اولويت را بر اساس امتياز پروژه‌ها تعيين نماييد. (كمترين امتياز، بيشترين اولويت).
متوازن سازي پورتفوليوي
فراهم نمودن تركيبي از اجزا با بيشترين پتانسيل براي حمايت همه جانبه از برنامه ها واهداف استراتژيك سازمان متوازن سازي پورتفوليوي مي باشد. متوازن سازي فعاليت ها شامل بازنگري اجزاي انتخاب شده و اولويت بندي شده پورتفوليوي مي‌باشد. اهداف متوازن سازي پورتفوليوي :
- پشتيباني از طرحريزي و تخصيص منابع منطبق با جهت گيري‌هاي استراتژيك
- افزايش توانايي جهت بيشينه كردن بازگشت سرمايه پورتفوليوي در چارچوب ريسك مورد نظر و از پيش تعيين شده سازمان
- ارزيابي و مديريت اهداف نظير مديريت ريسك و بازگشت سرمايه، توازن ميان اهداف كوتاه مدت و بلند مدت و توازن انواع پروژه و تكنولوژي همسو با اهداف استراتژيك
- حذف اجزا با منافع سطح پايين از پورتفوليوي و اجازه به سازمان براي تمركز منابع روي اولويت‌هاي بالاتر
متوازن سازي پورتفوليوي به انتخاب و بكار گيري اثربخش پورتفوليوي با بيشترين همسويي با طرح استراتژيك كمك مي‌نمايد. اجزاي پورتفوليوي معمولا در همان طبقه مي توانند با استفاده از انواع روشهاي كمي و كيفي و نرم افزارها، براي پشتيباني از فرآيند تصميم گيري و تخصيص بودجه، با يكديگر متوازن شوند.فعاليت هاي اصلي اين فرآيند:
- اضافه نمودن اجزاي جديدي كه انتخاب شده اند و براي تصويب اولويت بندي شده‌اند.
- تعيين و حذف اجزايي كه براساس فرآيند بازنگري تصويب نشده‌اند.
انتقال تعديلات پورتفوليوي
تغييرات روي پورتفوليوي به ذينفعان انتقال داده مي‌شود تا انتظارات آنها متناسب با تغييرات تنظيم شده و درك روشني از اثرات اين تغييرات روي اهداف عملكردي پورتفوليوي و استراتژي‌هاي كسب و كار ايجاد شود. هدف از انتقال تعديلات پورتفوليوي عبارتست از برآورده كردن نياز ذينفعان، حل موضوعات و اطمينان از اينكه پورتفوليوي همچنان به دنبال برآورده نمودن اهداف مي‌باشد.
ذينفعان داراي توان تصميمات موثر مي‌باشند. به منظور دستيابي به اهداف پورتفوليوي، درك نياز ذينفعان و برآورده نمودن انتظارات اطلاعاتي آنان بسيار مهم مي باشد.اين فرآيند همسو با ديگر فرآيندهاي اداره پورتفوليوي، ارتباط با ذينفعان را هنگام بروز تغييرات فراهم مي‌نمايد. فعاليتهاي كليدي اين فرآيند:
- انتقال تصميمات پورتفوليوي به ذينفعان كليدي، هم براي ذينفعان داخلي و هم ذينفعان خارج از پورتفوليوي
- فراهم آوردن انتظارات حول طرح ارتباطي (يعني چرخه بازنگري، شاخص هاي عملكرد در طول زمان و اقلام قابل تحويل مورد نياز)
- انتقال نتايج واقعي و مورد انتظار پورتفوليوي، شناسايي انحرافات و اقدامات اصلاحي.
سرمايه هاي فرآيندي سازمان
بودجه پورتفوليوي: ارتباط در خصوص تغييرات بودجه به رهبران سازمان در همسوسازي پورتفوليو كمك نموده و لذا نرخ بازگشت سرمايه پورتفوليوي را در راستاي استراتژي و چشم انداز سازمان حفظ مي‌كند.
منابع: تغيير اولويت‌هاي سازماني كه تلاش‌هاي منابع را همسو مي‌سازد، تغيير نيروي كار و يا تغييرات ساختار هزينه منابع، بر عملكرد پورتفوليوي موثر خواهد بود. تيم مديريت پورتفوليوي نياز دارد كه تعيين نمايد آيا نتايج اثرات موجب ايجاد ارزش افزوده خواهد بود و يا كاهش عملكرد پورتفوليوي.
نيازمندي‌ها و انتظارات ذينفعان
ذينفعان پورتفوليوي از نواحي و امورهاي متنوع سازمان بوده كه بر خروجي پورتفوليوي بصورت مثبت و يا منفي اثرگذار هستند. حائز اهميت است كه سازمان نه تنها از ذينفعان مشهود خود نظير مدير ارشد يا تصميم گيران مالي آگاهي داشته باشد، بلكه بايد ذينفعاني را كه خصوصا” در راستاي استراتژي‌هاي مديريت ريسك و اهداف شناسايي شده اند نيز، در نظر بگيرد. ذينفعان مي توانند از درون سازمان و يا بيرون از آن باشند. همچنين مي توانند بصورت فردي و يا گروهي از افراد باشند.
تحليل نيازمندي‌هاي ارتباطي
- نتيجه تحليل نيازمندي‌هاي ارتباطي عبارتست از مجموعه اي از نياز همه ذينفعان، نوع و شكل اطلاعات و ارزش اطلاعاتي كه براساس نياز ذينفعان شكل مي گيرد.
- طرحريزي و اجراي ارتباطات بايد بر توسعه هدفمند و پيشاپيش و تحويل پيام‌هاي كليدي متمركز بوده و ذينفعان كليدي را در زمان هاي به موقع و با روش هاي صحيح درگير نمايد.
براي مديريت ذينفعان بايد ذينفعان داخلي و خارجي را در يك طرح ارتباطي مد نظر قرارداد.
تنفيذ اجزا
هدف اين فرآيند تخصيص رسمي منابع مورد نياز براي موارد توسعه كسب و كار و يا اجراي اجزاي انتخاب شده و همچنين اطلاع رساني رسمي تصميمات متوازن سازي پورتفوليوي مي‌باشد.
فعاليتهاي كليدي اين فرآيند:
- اطلاع رساني تصميمات متوازن سازي پورتفوليوي به ذينفعان كليدي شامل اجزاي پورتفوليوي و موارد مستثني از آن.
- تصويب اجزا انتخاب شده، غير فعال نمودن و پايان بخشيدن به اجزاي پورتفوليوي
- تخصيص منابع براي اجراي اجزاي انتخاب شده.
- تخصيص مجدد منابع و بودجه از اجزاي غيرفعال و پايان يافته.
- اطلاع رساني نتايج مورد انتظار (براي مثال چرخه هاي بازنگري، شاخص هاي اندازه گيري عملكرد، اقلام قابل تحويل مورد نياز و …) درخصوص هر يك از اجزاي انتخاب شده.
بازنگري و گزارش عملكرد پورتفوليوي
- هدف اين فرآيند جمع آوري شاخص هاي عملكرد، گزارش آنها و بازنگري پورتفوليوي در دوره هاي مناسب از پيش تعيين شده براي اطمينان از همسويي با استراتژي هاي سازماني و همچنين اثربخشي آن. هدف از اين بازنگري اطمينان از آن است كه پورتفوليوي صرفا” شامل اجزايي است كه دستيابي به اهداف استراتژيك را پشتيباني مي‌كنند.
فعاليتهاي اين فرآيند:
- بازنگري حمايت، پاسخگويي و ساير معيارهاي مالكيت اجزا نسبت به استانداردهاي اداري سازمان
- بازنگري اولويت، وابستگي ها، محدوده، نرخ بازگشت مورد انتظار، ريسك ها، و عملكرد مالي اجزا نسبت به معيارهاي كنترلي پورتفوليو و معيار سرمايه گذاري و ارزش مشهود سازماني
- بازنگري اثرات مورد انتظار از پيش بيني كسب و كار، مصرف منابع و محدوديت هاي ظرفيت روي عملكرد پورتفوليوي
- تعيين تكليف در خصوص ادامه، اضافه نمودن، پايان بخشيدن به اجزا خاص، اولويت بندي مجدد و يا همسو سازي مجدد اجزا با اهداف استراتژيك.
- ارائه پيشنهاد و يا جهت دهي به مديريت اجزا و پيشنهاد تغييرات در خصوص اينكه چگونه پورتفوليوي مديريت شود.
نمودارهاي تصويري
- با استفاده از نمودارهاي تصويري (به عنوان تكنيك‌هاي اندازه گيري پيشرفت) مي‌توان وضعيت واقعي را نسبت به برنامه ريزي مقايسه نمود.
- انواع نمودارهاي تصويري
- نمودار مشابه چراغ راهنمايي
- داشبورد سيستم
- نمودار حبابي
- نمودار رادار
- و …
پايش تغييرات استراتژي كسب و كار
هدف اين فرآيند قادر نمودن تيم مديريت پورتفوليوي براي واكنش به تغييرات در استراتژي كسب وكار مي باشد.تغييرات اضافه شده به طرح استراتژيك عموما مستلزم تغيير در پورتفوليو نيست. ليكن تغييرات معني دار در محيط كسب و كار اغلب منجر به ايجاد جهت گيري جديد استراتژيك شده و لذا بر پورتفوليوي اثرگذار خواهد بود. تغيير مهم در جهت گيري استراتژيك بر طبقه بندي و يا اولويت بندي اجزا موثر بوده و منجر به بالانس مجدد پورتفوليوي خواهد شد.
وزن دهي مجدد معيارها
- تغيير شرايط كسب وكار ممكن است تجدير نظر در معيارهاي اوليه مورد استفاده جهت همسو سازي و پايش پورتفوليوي و اجزاي آنرا ضروري نمايد.
- اين امر منجر به تغيير در وزن معيارها/ شاخص هاي كليدي شده و مستلزم تعريف معيارهاي جديد جهت همسو سازي مجدد اجزا مي‌باشد.
منبع
حسيني نيا، مرضيه(1391)، اولويت بندي سبدهاي پروژه ساخت در شرکتهاي پيمانکاري، پايان نامه کارشناسي ارشد، مديريت اجرايي، دانشگاه پيام نور
از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید
دیدگاهی بنویسید