چالش های توسعه تفكر ناب

با توجه به روند ظهور سیستم­های مختلف تولید که در تاریخچه سیست­ های تولید مطرح گردید،     سیستم­های تولید را می توان به چند دسته اساسی سیستم تولید انبوه و سیستم تولید نوین (به­نگام و ناب) و سیستم تولید در آینده (چابک) تقسیم نمود. پیروی از سیستم ناب باعث کاهش زمان تولید، افزایش کارآیی کارکنان و کیفیت محصولات، انعطاف پذیری بیشتر نسبت به بازار، افزایش عمر ماشین آلات و تجهیزات و کاهش هزینه های سربار می شود.

در سال 1991 دانشگاه لی های، با حمایت مالی نیروی دریایی ایالات متحده ی امریکا به همراه مؤسسه آیکوا مطالعاتی بر روی 13 سازمان تولید کننده ی بزرگ جهان جنرال موتور، جنرال الکتریک و… انجام دادند که هدف از مطالعه ی فوق، پاسخ به این سؤال بود که سازمان موفق در سال 2006 دارای چه ویژگی هایی خواهند بود. تولید چابک، یک سیستم تولید با قابلیت های فوق العاده برای رسیدن به تغییرات سریع بازار است. سیستم تولیدی به سرعت بین مدل های محصول یا بین خطوط تولید جا به جا شده و به تقاضای قشری در زمان واقعی به صورت ایده آل پاسخ می دهد. به­طور کلی تولید ناب روشی است که در آن بهبود مستمر فرآیندهای تولیدی و کاهش ضایعات و هزینه ها و افزایش کیفیت توجه می شود در حالی که در تولید چابک، حالت تکامل یافته ی تولید ناب است و به انعطاف پذیری تولید و پاسخگویی سریع به نیازهای مشتری توجه می نماید.

يكي از مواردي كه در تركيب و يكپارچه سازي عرضه ناب و چابك نقش اساسي دارد نقطه جدايش است. نقطه جدايش بخشي از زنجيره عرضه كه درگير با سفارش­هاي مستقيم مشتري است را از بخشي كه بر مبناي برنامه ريزي فعاليت مي كند جدا مي­سازد. از منظري ديگر نقطه جدايش نقطه اي است كه در آن موجودي استراتژيك به عنوان نقطه جدايش ذخيره، بين سفارش­هاي نوساني مشتري و توليد، تغيير مي كند. درنظرگرفتن نقطه جدايش با بحث تأخير نيز مرتبط است. يعني نقطه جدايش به افزايش كارايي و اثربخشي در زنجيره عرضه كمك مي كند. ميزان اين كارايي و اثربخشي با نزديك تر كردن نقطه جدايش به مشتري نهايي بيشتر مي شود. به تأخير انداختن نقطه تغيير محصول خطر مواجه شدن با كمبود و همچنين مازاد موجودي را كاهش مي دهد.

پياده سازی توليد ناب از نقطه نظر استراتژی چه در محيط دروني و چه در محيط عمومي و عملياتي سازمان بسترهای مناسب را مي طلبد. یكي از بارزترین این بسترها بروز یک بحران است، كما این­كه بحران صنعت خودروسازی در ژاپن پس از جنگ جهاني دوم، سنگ بنای این تفكر در شركت تویوتا شد و توسعه این نگرش جدید در ژاپن نيز پس از بحران نفتي 1974 رخ داد. در كشور ما عدم وجود سياست های مناسب و فعاليت های جدی به منظور ایجاد امكان رقابت در كلاس جهاني از یک سو و ساختار سنتي صنعت از سوی دیگر ایجاد زمينه ای نامطلوب را در این خصوص به دنبال داشته است. از سوی دیگر اجرای عمليات ناب مستلزم شناخت ابعاد مختلف تفكر ناب و حصول یک بينش ناب است. در كشور ما آن­چه كه از توليد به هنگام در وهله اول به ذهن آمده است، ایده­ی موجودی صفر است كه با بازار پرتلاطم موجود و عدم ثبات قيمت­ها در آن تأمين موجودی به هنگام را با شكست مواجه مي كند، حال آن­كه این مفهوم تنها جزئي كوچک از تفكر نظام مند توليد ناب است.

منبع:

بابازاده، شیما(1397)، شناسایی و رتبه بندی  مولفه های سازمان ناب چابک، پایان نامه کارشناسی ارشد مدیریت فناوری اطلاعات، موسسه آموزش عالی الکترونیکی ایرانیان.

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید