نقش مشارکت کارکنان در تغییر سازمانی

مشارکت اینگونه تلقی می کند که کارکنان اجازه دارند طی فرآیند تغییر سازمانی ، ورودی داشته باشند. مشارکت بدین معناست که مدیران میل دارند در فرآیند تصمیم گیری با کارکنان سهیم باشند ، حال آنکه کارکنان می خواهند در مسئولیت این تصمیمات سهیم باشند. نادلر و تاشمن ؛ پیشنهاد کردند که اجازه دادن به افراد برای مشارکت در تشخیص زود هنگام مشکلات ، طرح راه حل ، برنامه ریزی اجرا یا اجرا و پیاده سازی واقعی به انگیزش رفتار سازنده طی مرحله گذار کمک می کند. بیر و همکاران ؛  بیان داشتند که تغییر باید در سطح شغل کارمند روی دهد تا اینکه پیامد دستورات مدیریت ارشد در مورد ارزش افراد باشد. والتون ؛  ادعا کرد که هنگامیکه مسئولیتهای کارکنان افزایش یافته ، تشویق به همکاری شوند و توسط مدیران شدیداً کنترل نشوند ، به نحو احسن پاسخ می دهند. مزایای مشارکت کارکنان نه تنها شامل پاسخگویی بهتر به تغییر می شود بلکه بهبود کیفیت ، رضایت شغلی و تعهد در میان کارکنان و عملکرد شغلی و سودآوری را بهمراه دارد؛ افراد درگیر می خواهند درگیر شوند و مشارکت داشته باشند. برای افزایش پذیرش تغییر ، مدیران باید به پیشنهادات کارکنان گوش فرا داده و کارکنان را برای مشارکت در این تغییرات توانمند سازند. پیرو این مفهوم که مشارکت به تغییر سازمانی آرام کمک می کند.

تغییر مستلزم صرف انرژی بیش از حد برای افراد است چرا که آنها باید به صورت پایه ای از نو بیندیشند و کسب و کار خود را از نو شکل دهند و تمام این فرآیند درحالی است که آنها به طور همزمان درگیر ادارۀ امور روزمره خود نیز هستند.این انرژی را از کجا می توان تأمین کرد؟برای پاسخ باید گفت که اگر بتوان فرآیند تغییر را در قالبی قوی برای کارمندان بیان کرد به طوریکه به کارمندان کمک کند تا به تلاشهایشان اعتقاد پیدا کنند و جوابهای سوالات خود در قبال تغییر را بگیرند ؛ مجموعه سوالاتی که می تواند با این سوال آغاز شود که چگونه تغییر می تواند بر سازمان تأثیر بگذارد؟ و به این سوال ختم شود که چگونه تغییر می تواند بر کارمندان  تأثیر بگذارد؟ در این صورت می توان انتظار داشت که با ایجاد یک نگرش صحیح و ارضای سوالات و رفع ابهامات کارمندان،انرژی لازم برای تغییر در آنها فراهم شود.برای ایجاد چنین فضایی باید موفقیت ها را پررنگ جلوه داد،همچنین باید دنیای پس از تغییر را برای کارمندان مجسم کرد و اینکه در راستای معنادار کردن تغییر برای کارمندان باید از روش ارائه مثال و الگو بهره برد. در این راستا مدیر می تواند روش های زیر را بکار گیرد:

•  پررنگ جلوه دادن موفقیتها:

هنگامی که فرآیند تغییر در سازمان در حال پیشرفت است یک روش قدرتمند برای تقویت تغییر،پررنگ نشان دادن موفقیتهاست.تأکید بر جنبه های مثبت کار و روشن جلوه دادن موفقیتها این اعتماد را در افراد ایجاد می کند که تغییر براستی کارا خواهد بود.در سال ۱۹۸۲ محققین دانشگاه ویسکانسین؛ هدایت مطالعه ای را بر عهده داشتند که در مورد فرآیند یادگیری بزرگسالان بود.در جریان این مطالعه از بازیهای متعدد دو تیم بولینگ تصویر برداری صورت گرفت سپس به منظور اصلاح مهارتهای اعضای هر دو تیم از تصاویر ویدئویی آنها استفاده شد اما تصاویر ویدئویی دو تیم به طور متفاوتی ویرایش شده بود.یک تیم تصاویری را دریافت کرده بود که تنها شامل اشتباهات آنها بود درحالیکه تیم دیگر تصاویری را دریافت کرده بود که تنها حاوی عملکردهای خوب آنها بود.بعد از بررسی فیلمها در بازیهای هر دو تیم پیشرفت صورت گرفت با این تفاوت که میزان امتیازات کسب شده توسط تیمی که موفقیتها و نقاط مثبت خود را بررسی کرده بودند دو برابر تیمی بود که بر روی اشتباهاتشان مطالعه صورت گرفته بود.به نظر می رسد که تمرکز بر اشتباهات باعث ایجاد خستگی،سرزنش و مقاومت می شود و از آنطرف تأکید برکارکردهای خوب منجر به خلاقیت،شور و هیجان و میل به موفقیت می شود.

•  تجسم دنیای پس از تغییر:

مدیران ارشد می بایست در راستای معنا بخشیدن به فرآیند تغییر،همواره یک تجسم خوب و رؤیایی و البته واقعی از دنیای بعد از تغییر را برای زیردستان ایجاد کنند به طوریکه ؛ زیردستان متوجه بشوند که این تغییر چقدر در وضعیت آنها تأثیر مطلوب خواهد داشت و چقدر بر روحیه و موقعیت آنها تأثیرگذار خواهد بود.بنابراین لازم است مدیران اهل تخیل باشند و به خلق تصویرهای روشن و قدرتمند در مورد آینده سازمان و پیگیری برای تحقق بخشیدن به آنها بپردازند.برای مثال جک ولش؛  مدیر ارشد کمپانی جنرال الکتریک ؛ در گزارش سالانه مربوط به سال ۱۹۹۰ مبادرت به ترسیم چشم انداز آرمانی سازمان نمود:رؤیای ما برای دهۀ نود،داشتن یک کمپانی بدون مرز است… جایی که دیوارهای جدایی بین خودمان و بین ما و عناصر کلیدی مربوط به خودمان در خارج را فرو می ریزیم. البته آنچه در این میان مهم است عملی بودن این آرمانها و همچنین انتقال این تجسم به زیر دستان است مشکلی که جان آکرز   مدیر شکست خوردۀ آی بی ام  و امثال او با آن مواجه شدند این بود که علیرغم دید بلند پروازانه،معتبر و شاید هم تحقق پذیری که آنها از آینده داشتند نتوانستند آن را در بین زیردستانشان جا بیاندازند و در نتیجه ؛ کارمندان با نداشتن تجسمی از آیندۀ سازمان- در صورت اعمال تغییر ؛  نه تنها کمکی به اعمال تغیر نکردند که موجب شکست آن نیز شدند.مدیران باید تلاش کنند تا مسئله ایجاد انگیزه را که از وظایف اصلی آنان است در زیردستان ایجاد کنند تا آنها با نظر به قلۀ روشن کوه،قدم به قدم مدیران را همراهی کنند.

•  استفاده از مثال و الگو:

از دیگر ابزارهای معنا بخشی در فرآیند تغییر،استفاده از مثال و همچنین ارائۀ الگو است.باید سعی شود تا مسئلۀ تغییر را برای کارمندان با ارائۀ یک نمونه معرفی کرد.بعنوان مثال برای کارمندان تبیین شود که شرکت X با بهره گیری از این الگوی تغییر توانست میزان تولید خود را ۲۰% افزایش دهد. استفاده از مثال و الگو می تواند فضای تغییر را به یک فضای واقعی و تجربه پذیر تبدیل کند و این حس را در کارمندان ایجاد کند که این تغییر شدنی است ضمن اینکه ارائه الگو می تواند به نوعی حس رقابتی را در کارمندان تحریک کند به عنوان مثال این روحیه در کارمندان شکل بگیرد که شرکت X که رقیب ماست با اعمال تغییر توانسته چنین پیشرفتی را در خود حاصل کند پس ما هم برای حفظ جایگاه رقابتی خود باید پذیرای این تغییر باشیم.

• درگیر کردن همه افراد در فرآیند تغییر:

تغییر درهمان حالی که یک فرآیند سازمانی است یک فرآیند بسیار شخصی نیز هست.افراد ساعات بسیاری را در هفته در محیط کار به سر می برند،خیلی ها به همکارانشان به عنوان خانوادۀ دوم خودشان نگاه می کنند،آنها نیاز دارند که بدانند کارشان چگونه تغییر خواهد کرد،چه چیز در طول و یا بعد از برنامه تغییر از آنها انتظار می رود،چگونه کارکرد آنها اندازه گیری می شود و اینکه موفقیت و شکست به چه چیز اطلاق می شود.رهبران تغییر باید تا حد ممکن صادق و صریح باشند،آنها باید به خاطر داشته باشند که صداقت بهترین سیاست نیست بلکه تنها سیاست است.

برخورداری از حمایت افراد برای موفقیت پروژه های تغییر امری ضروری و در عین حال مشکل است. جولیو لینارس ؛  رئیس اجرائی اسپانیش تله کام پروایدر، می گوید که برای او مهمترین و سخت ترین قسمت تغییر متقاعد کردن دیگران به ضرورت برنامه تغییر بود.اِن. آر. نارایانا مورثی؛ رئیس هیئت مدیره و مدیر ارشد اجرائی سابق ایندیاز اینفوسیس؛  با گفته فوق موافق است و می گوید:اولین مسئولیت یک رهبر این است که در میان افراد یک انرژی روانی ایجاد کند به طوریکه آنها مشتاقانه پذیرای تغییر باشند.
بنابراین مدیران تغییر باید سعی کنند در مورد تغییر با کارمندان ارتباط ایجاد کنند، نشست های جمعی به منظور ایجاد ارتباط می بایست در اولین مراحل هر برنامۀ تغییر تشکیل شوند و در طول اجرای برنامه،تداوم و ارتقاء یابند بعنوان مثال یکی از شرکت های اعتباری انگلیسی به نام اِن اند پی؛  اقدام به برگزاری جلسات دو هفته یکبار نمود و طی این رویداد تیمی همۀ کارکنان از حوزه های مختلف سازمانی، اخبار و گزارشات مدیران ارشد را برای مشارکت بیشترشان در طول برنامه در یافت می کردند. مدیران بایددر صورت امکان با اکثر کارمندان به صورت شفاهی صحبت کنند،آنها باید به کارمندان این نکته را یادآوری کنند که تغییر برای همۀ افراد است و نه فقط برای عده ای خاص. آنها باید نظرات تک تک افراد را به صورت مستقیم و یا غیر مستقیم جویا شوند و برای نظرات آنها احترام قائل شوند چه بسا نظرات آنها در انجام بهتر تغییر بتواند یاری دهنده و راهگشا باشد.بنابراین مدیران تغییر باید به پیشنهادات کارمندان خوب گوش بدهند و گوش شنوای خوبی باشند. مدیران باید با شیوه های گوناگون مشارکت دادن کارمندان در امر تغییر،از انرژی آنها در جهت پیشبرد فرآیند تغییر استفاده کنند به عنوان مثال آموزش را وسیله ای برای مشارکت دادن افراد در امر تغییر قرار دهند و یا اینکه همۀ افراد را در برنامه ریزی حداقل یک پروژه تغییر مشارکت دهند.مدیران نباید فراموش کنند که کارمندان نیاز دارند به اینکه خود را در فرآیند تغییر دخیل ببینند.

منبع

خورشیدی ماسوله؛ غلامرضا(1393)، پذیرش تغییرات سازمانی در کارمندان شرکت، پایان نامه کارشناسی ارشد،مدیریت بازرگانی،دانشگاه آزاد اسلامی

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید