« بیشتر تلاش می کنیم تا با ما مطمئن پژوهش کنید. »مولفه‌هاي سلامت سازماني
لطيفي و کياني، در پژوهشي مولفه‌هاي سلامت سازماني، که توسط صاحبنظران علم مديريت بيان شده است، را به سه دسته اصلي تقسيم مي کنند:
- شاخص‌هاي ورودي: شامل قابليت جذب منابع مالي، رضايت تامين کنندگان ، قابليت جذب نيروي انساني شايسته، و گيرنده‌هاي حساس اطلاعاتي.
- شاخص‌هاي فرايندي: شامل آموزش، فرهنگ سازماني، سطح تکنولوژي، نگرش بلند مدت، انسجام، نوآوري، و تمرکز.
- شاخص‌هاي خروجي: سود، رضايت جامعه، وفاداري مشتريان، چرخش کادر ، ارزش سهام، نيروي انساني پرورش‌يافته ؛ قابليت جايگزيني، و کيفيت محصول.
پولاني، با تاکيد بر عامل تغييرات سازماني و اثرات آن بر سلامت کارکنان، مولفه‌هاي کليدي ايجاد کننده سلامت سازماني را به شرح زير بيان نموده است: وضوح نقش و قابليت دسترسي آن، الزامات کاري معقول، کنترل شغل و حدود اختيارات در تصميم گيري، حمايت اجتماعي محيط کار، پاداش‌هاي عادلانه و رفتار منصفانه، دستمزد کافي، ساعات کاري رضايت بخش، امنيت شغلي، جو سازماني امن و ترتيبات استخدامي سالم .
ارزش‌هاي سلامت سازماني
کريگر و هانسون ، يک پارادايم ارزش محور براي ايجاد سازمان‌هاي واقعا سالم ارائه داده اند. آنها ارزش‌هايي را مطرح مي کنند که متمايل به غايي بودن دارند و به خودي خود مطلوبند و هر کدام مي توانند ابزاري براي ايجاد شايستگي فردي و سازماني بيشتر باشند و اثربخشي و سلامت سازماني را در بلند مدت افزايش دهند:
- صداقت و راستگويي: مبادله سازماني و معاملات بين سازماني بدون انتشار اين انتظار اساسي که قراردادها و توافقات، با صداقت، حسن نيت؛ تمايل به محترم بودن انجام مي شوند غيرممکن است.
- اعتماد: توانايي معتمد شدن و درگير شدن در اثربخشي بلند مدت در معاملات سازماني را افزايش مي دهد.
- تواضع: بدون اندکي تواضع، جريان‌هاي عادي و ارتباطات سازماني به تحت تاثير قرار گرفتن با رفتارهاي تدافعي و برنامه‌هاي نشات گرفته از سطح بالايي از بي کفايتي سازماني متمايل مي شوند.
- بخشش: اجازه رها کردن احساس و عقايد در مورد آنچه ديگران بايد انجام بدهند و آنچه مي توانند انجام بدهند. بخشش احتمال پذيرش ابتکارات جديد و کاهش استرس اعضاي سازمان را افزايش مي دهد. زماني که ديگران را مي بخشيم، زندگي در روابط سالم تر با ديگران را انتخاب مي کنيم .
- دلسوزي: پايه اي براي توان احساس آنچه ديگران احساس مي کنند و ايجاد مبنايي پايدار براي عمل دسته جمعي است و احساس اعتماد و احتمال اين که ارزش‌هاي سازماني محقق شده را افزايش مي دهد.
- قدرشناسي: پايه اي براي روابط سالم بين شخصي، با وضع هنجارهايي از احترام و توجه مثبت به نيازها و کمک ديگران ايجاد مي کند.
- خدمت: خدمت رساندن به ديگران، در فکر احساس و عمل، يک جو مولد ايجاد مي کند که ارتباطات را با درجه بالايي از کيفيات انساني بسط مي دهد نه اين که روابط عمدتا با ارزش‌هاي ابزاري هزينه‌هاي معاملاتي و مبادله شکل بگيرد.
- آرامش و صلح: آرامش و صلح احتمال اين که اعضاي سازماني از تعلق داشتن به سازمان راضي باشند را افزايش مي دهد و احتمال فرسودگي را کاهش مي دهد .
ابعاد سازمان سالم
هرتزبرگ ، عواملي چون طرز تلقي و برداشت كاركنان، شيوه اداره امور، خط مشي‌هاي سازمان، ماهيت و ميزان سرپرستي، امنيت كاري، شرايط كاري، مقام و منزلت، سطح حقوق و دستمزد، استقرار روابط متقابل دو جانبه، سرپرستان، همكاران و مرئوسان و زندگي شخصي كاركنان را براي تأمين و حفظ سلامت سازمان لازم دانسته و معتقد است فقدان اين عوامل ممكن است چنان كارمندان را دچار عدم رضايت سازد كه سازمان را ترك كرده و موجوديت آن را به مخاطره اندازند .
لايدن و کلينگل، براي سلامت سازماني مولفه‌هاي زير را ارائه کرده اند:
- ارتباط: در سازمان سالم ارتباط مستمر ميان کارکنان و به همان خوبي ميان زيردستان و فرادستان بايد تسهيل شود. ارتباط بايد دو طرفه باشد و در سطوح مختلف سازمان بر قرار باشد. در سازمان سالم، بحث‌هاي چهره به چهره به همان اندازه اهميت دارد که اسناد و مدارک نوشته شده، مهم است.
- مشارکت و درگير بودن در سازمان: در يک سازمان سالم کارکنان همه سطوح به طور مناسبي درگير تصميم گيري‌هاي سازماني مي شوند.
- وفاداري و تعهد: در سازمان سالم يک جو اعتماد بالايي ميان اشخاص وجود دارد. کارکنان منتظر اين هستند که سر کار بيايند و احساس مي کنند سازمان آنها مکان خوبي براي کار کردن است.
- اعتبار يا شهرت سازمان:يک سازمان سالم درکي از اعتبار و شهرت مثبت را به کارکنان منعکس ميکند و کارکنان به طور کلي براي شهرت و اعتبار بخش يا حوزه خود ارزش قائلند.
- روحيه: روحيه مناسب در سازمان به وسيله يک جو دوستانه و در جايي که کارکنان عمدتا هم ديگر و شغل شان را دوست دارند و بطور کلي هم به صورت شخصي و هم به خاطر سازمان برانگيخته مي شوند، نمايش داده مي شود.
- اخلاقيات: در يک سازمان سالم عموما رفتار غيراخلاقي وجود ندارد. کارکنان تمايل دارند بيشتر براي اخلاق باطني ارزش قايل شوند و جايي را براي سياسي بازي در سازمان نبينند.
- شناسايي يا بازشناسايي عملکرد: در يک سازمان سالم کارکنان براي به فعاليت در آوردن استعدادهاي شان تشويق مي شوند و مورد حمايت قرار مي گيرند، عموما آنها احساس مي کنند ارزشمند هستند، آنها به طور مناسبي براي پيشرفت، درون يک جوي از حق شناسي و مراقبت شناسايي مي شوند.
- مسير هدف: درون يک جو سالم به دليل اين که کارکنان در تنظيم اهداف مشارکت دارند مي توانند اولويت‌هاي بخش خود و اهداف درون سازماني را تشخيص دهند.
- رهبري: رهبران به عنوان عامل تعيين کننده اي براي سوددهي و اثربخشي سازمان به شمار مي روند و عموما رفتاري دوستانه دارند و کارکنان به راحتي مي توانند با آنها ارتباط بر قرار کنند.
- بهبود يا توسعه کارايي کارکنان: در يک محيط سالم سازماني، اغلب هيات ويژه اي براي حمايت از آموزش و بهبود مستمر نيروهاي موجود در سازمان وجود دارد.
- کاربرد منابع: کارکنان بايد مشاهده کنند که منابع و امکانات به طور شايسته و به طريق سازگار با انتظارات آنها از پيشرفت شان، بين آنها تقسيم شده است.
هوي و فيلدمن ، ابعاد سلامت سازماني يا مجموعه خصايص و متغيرهاي سازماني را در هفت بعد بررسي کرده اند که عبارتند از:
- تاکيد علمي: که به تاکيد سازمان براي ارتقاء سطح تخصص و مهارت‌هاي فني کارکنان اشاره دارد.
- روحيه: به احساس اطمينان، اعتماد، همدردي و دوستي که در بين کارکنان وجود دارد اشاره مينمايد.
- حمايت منابع: به سازماني اشاره دارد که داراي مواد و وسايل لازم و تجهيزات کافي و حتي اضافي بوده و اين مواد و وسايل به راحتي قابل حصول است.
- ساخت دهي: به رفتاري از مدير اشاره دارد که کارگرا و هدف گراست.
- ملاحظه گري: رفتاري است که مدير را دوست، حامي و همکار کارکنان نشان مي دهد. چنين مديري به نتايج کارکنان توجه دارد و پذيراي پيشنهادات آنها است.
- نفوذ مدير: به توانايي مدير در تحت تاثير قرار دادن عملي فرادستان خود اشاره دارد. مدير بانفوذ، ترغيب کننده بوده و از طريق تحت تاثير قرار دادن فکر و عمل رييس ناحيه آموزشي، مي تواند به طور اثربخشي با وي کار کند.
- يگانگي نهادي: عبارت است از توانايي سازمان براي تطابق با محيط و سازش با روش‌هايي که سلامت برنامه آموزشي را حفظ کند و در برابر تقاضاي غيرمعقول مراجعان و محيط در امان باشند .
ليگت ، در پژوهش خود مدلي براي سلامت سازماني ارائه کرده است که ويژگي‌هاي آن به شرح زير است: ماموريت، ارتباط کاري، الزام به مراقبت، احساس سلامتي، ارتباط، رهبري، ريسک پذيري، تصميم گيري، مالي، بهبود تدريجي کيفيت، تيم سازي، تفکر راهبردي، برنامه ريزي استراتژيک، ساختار، محيط، با روح بودن و سرزندگي، گشودگي سازماني، فرهنگ و تغيير. همچنين بنيس، سه بعد براي سلامت سازماني شناسايي نموده است:
- انطباق پذيري؛
- ارتباط خصوصيات؛
- توانايي درست درك کردن .
شرح مولفه‌هاي سازمان سالم از نظر مايلز
مايلز، ويژگي‌هاي سازمان سالم را در تامين سه نياز اصلي يعني: نيازهاي وظيفه اي سازمان، نيازهاي بقاء، و نيازهاي رشد و توسعه سازمان دانسته و با توجه به اين سه نياز، ابعاد سلامت سازماني را شامل موارد ذيل مي داند: سازگاري، شايستگي حل مسأله، تمرکز بر اهداف، شايستگي ارتباطات، حداکثر قدرت برابري، بکار گيري منابع، انسجام و يگانگي، روحيه، استقلال، و نوآوري. سه مورد اول جزء تامين نيازهاي وظيفه اي سازمان هستند و نيازهاي بقاء شامل سه مورد بعدي مي شوند و ابعاد نوآوري، استقلال، سازگاري و شايستگي حل مسأله در چارچوب نيازهاي رشد و توسعه قرار مي گيرند.
تمرکز بر اهداف
در سازمان سالم، هدف يا هدف‌هاي سيستم براي اعضاي آن کاملا روشن و قابل پذيرش است. با وجود اين، روشني هدف و پذيرش آن را بايد براي سلامت سازماني شرطي لازم و ناکافي دانست. همچنين، هدف‌ها بايد با توجه به منابع موجود و در دسترس، قابل حصول و مناسب و کم و بيش همخوان و موافق با خواست‌ها و تقاضاهاي محيط باشند. اين که تا سر حد امکان افراد سازمان اهداف مناسب و قابل دستيابي به سازمان را درک کرده و بپذيرند .
توسعه و رشد هر جامعه، داشتن سازمان‌هاي سالم است، هر جامعه اي اگر به عنوان يک سيستم کلي نگريسته شود در درون خود داراي سازمان‌ها و ارگان‌هايي است که به عنوان خرده سيستم وظايفي بر عهده دارند که بايد توانايي اين را داشته باشند که در کنار ديگر سيستم‌ها و همگام با آنها در جهت تحقق اهداف سيستم بزرگتر گام بردارد. شرط همگام بودن و هماهنگ عمل کردن سازمان اين است که از ويژگي‌هاي لازم و کافي يک سازمان سالم برخوردار باشد. چنانچه خرده سيستم‌ها از ويژگي‌هاي يک سازمان سالم برخوردار نباشند نه تنها نمي توانند به وظايف خود عمل کنند بلکه در انجام وظايف سيستم‌هاي ديگر جامعه اثر منفي خواهند گذاشت. سازمان زماني از سلامت برخوردار است که همه کارکنان بدانند اهداف سازمان چيست .
يکي از بحث‌هاي مهم مديريتي که هر فرد مديري براي دستيابي به آنها بايد تلاش کند هدف است. در حقيقت هر سازمان براي تحقق اهدافي بوجود آمده است. هدف براي هر سازمان و جامعه يک غايت است نه يک وظيفه، به عبارت ديگر هدف، نشانه‌اي است در مکان و زمان مشخص که به توصيف نتيجه دلخواه ميپردازد. از طرفي هدف معياري است براي رفتن و ميزاني براي موفقيت، پس هدف بايد قابل اندازه گيري ارزشمند، مشخص، مطلوب و از پيش تعيين شده باشد که در راستاي آن افرادي براي جلب آن برانگيخته ميشوند. همچنين هدف به فعاليت‌هاي افراد سازماني جهت مي دهد و کمک مي کند تا هر فردي به عنوان يک عضو معمولي و يا موثر براي تداوم آن سازمان تلاش و يا برنامه ريزي کند.
هدف‌ها استدلال کننده‌هاي واضح و روشني در سيستم براي اعضاء هستند که مورد قبول و پذيرش آنها است و همچنين اهداف بايستي واقعي و متناسب با تقاضاي محيطي باشد. چنانچه به نظر دانشمندان مديريت، مهم تر از اهداف براي مديريت، وجود ندارد و مديريت جدا از اهداف فاقد معني و منطقي است. تا آنجا که تقريبا همه صاحبنظران در مورد اهداف، يعني مهمترين ماموريت سازمان اتفاق نظر دارند و مهمترين وظيفه مديران را رسيدن به اهداف سازمان مي دانند که اصولا سازمان براي آن بوجود آمده است. بنابراين، مديران بايد اهداف سازمان را قاطعانه و همواره در نظر داشته باشند و براي رسيدن به آنها جد و جهد بسيار کنند .
اهداف مناسب ويژگي‌هاي خاص دارند که در مفهوم اسمارت مي توان آنها را ديد. اين ويژگي‌ها عبارتند از: ويژگي، قابليت سنجش ، دست‌يافتني، مرتبط، و زمانمند . هدف آنچه را که بايد انجام شود دقيقا مشخص مي کند (ويژگي) و براي آنچه که شما بايد بدان دست يابيد معيار اندازه گيري تعيين مي کند (قابليت سنجش). هدف بايد واحد را با خواسته اي درگير کند که دست‌يافتني باشد (دست‌يافتني). نبايد اهدافي تعيين کنيد که به دليل ناتمام ماندن باعث فرسودگي واحد شود. اهداف بايد مرتبط باشند يعني اهداف سازمان را پوشش دهند (مرتبط) و نيز بايد براي آنها محدوده زماني تعيين کرد (زمانمند) .
چندين فرضيه که توسط اصول اسمارت، هدايت مي شوند مبناي فرايند گرفته و بشرح زير است:
- بيان شفاف اهداف: چنانچه اهداف شفاف نباشند بايد به اين کار اقدام کرد؛
- پيگيري اهداف خاص: از طريق استقرار افرازيابي بايد به اندازه گيري موقعيت اقدام کرد؛
- تفويض اهداف خاص: افراد خاص بايد مسئوليت به ثمر رساندن بعضي اهداف خاص را عهده دار شوند؛
- آزادي عمل: به زيردستان بايد اهداف و اختيار محول شود و آنها را در مقابل به ثمر رساندن مسئول قرار داد؛
- اهداف قابل تعريف: براي دست‌يافتن به اهداف بايد بتوان آنها را کمي نمود. چنانچه آنها اهداف غيرکمي باشند، ممکن است با اهداف کميت پذير رابطه داشته باشند. به عنوان مثال، چنانچه هدف کاهش غيبت‌ها به ميزان 50 درصد باشد، دلايل غيبت‌ها بايد مورد توجه قرار گيرد. چنانچه دلايل مربوط به اخلاقيات باشد، بايد به تغيير اخلاقيات اقدام کرد.
- ارتباطات شفاف: اين فرضيه زماني قابل تحقق است که اهداف خاص باشند، مورد قبول همگان قرار گرفته باشند، تامين اعتبار شده باشند و توسط همه افراد ديگر شناسايي شده باشند.
- مسئوليت مشترک: تلاش گروهي کليد مديريت بر مبناي اهداف است.
- پاسخگويي فردي: هر فرد در مقابل نتايج حاصل، در ارتباط با اهدافي که براي او تعيين شده مسئول است.
- بهبود توانايي مديريت: چنانچه اين فرضيات مورد قبول واقع شوند مديريت قادر است برنامه‌هاي عيني تري را طراحي کند .
هدف مديريت بايد دستيابي به اهداف يک سازمان در کوتاه ترين زمان، کمترين هزينه و دستيابي به بالاترين استاندارد عملکرد باشد. در دوره‌هاي بسياري اهداف و رويکردهاي دستيابي به آنها ممکن است تغيير کند، اما در نهايت هدف سازمان بايد به بهترين نحو برآورده گردد. در يک سازمان افراد تمايل دارند تا کارها را با توجه بيشتر به جزئيات انجام دهند و رويکردهاي سنتي بدون تغيير را به اجرا رسانند. بهتر است تا چارچوبي کاري براي حمايت از مجموعه کار تهيه گردد .
ويژگي‌هاي اهداف
اهداف بايد مورد نياز و يا مفيد براي همگان باشند تا پشتيباني داشته باشند:
- مشخص، روشن و قابل فهم براي همگان باشد و اگر پيچيدگي داشته باشند به سادگي براي همگان قابل فهم باشند.
- حرکت آفرين، جذاب و برانگيزاننده ذوق و استعداد باشند و يا منافع کلي و همگاني داشته باشند.
- قابل اندازه گيري باشند تا مشوقي براي تداوم مجريان و حاميان آن باشند.
- قابل دسترس باشند، يعني نتايج آن براي همگان قابل فهم و درک باشند.
- با فلسفه وجودي سازمان انطباق داشته باشند. عکس آن هم صادق است يعني چرخه سازمان براي رسيدن به اهداف آن باشد.
- همگام و برخاسته از فرهنگ و يا خرده فرهنگ‌هاي جامعه باشند.
- پويا، انعطاف پذير و قابل گسترش و تعالي باشند .
تعيين اهداف در کتابخانه‌ها
در کتابخانه چند نوع برنامه ضروري است، از جمله برنامه ريزي براي اهداف که اساس هر نوع عملکرد در کتابخانه است. پيتر دراکر برنامه ريزي براي اهداف را عامل عمده‌اي در مديريت موفقيت آميز دانسته است. نويسندگان مختلف از واژه‌هاي ماموريت، آرمان، مقصود، هدف و منظور براي بيان يک مفهوم استفاده کرده اند. در يک اثر، نويسندگان سلسله مراتبي بدين شرح براي مفاهيم پيشنهاد کرده اند: ماموريت، آرمان، هدف، و فعاليت.اهداف اساسي يک کتابخانه حتي قبل از آن که کتابخانه به شکل يک موسسه موجوديت يابد، بايد تعين شود و کتابخانه ابتدا در ذهن افرادي که احساس مي کنند خوب است چنين موسسه‌اي داير شود، شکل ميگيرد. هنگامي که اين افراد تصميم مي گيرند واقعا کتابخانه‌اي تاسيس کنند، بايد سياهه‌اي از اهدافي را که اميدوارند کتابخانه به آنها برسد تنظيم کنند. اگر هر شخص سياهه‌اي تنظيم کند، اين احتمال وجود دارد که سياهه‌ها از بسياري جهات با يکديگر متفاوت و بر اساس نظام‌هاي ارزشي فردي تنها تشابهات کمي ميان آنها وجود داشته باشد. لازم است که اختلافات حل شود تا به سياهه‌اي از خواسته‌ها و اهداف مشترک برسيم. خطر مرحله تکويني آن است که کتابخانه را در يک ساختار بسيار انعطاف ناپذير مقيد کنيم که بدين ترتيب تغيير اهداف دشوار است. چنانچه اهداف بسيار دقيق تعريف شوند، سازمان قادر نخواهد بود به تغييرات نيازهاي اجتماع و محيط خود پاسخ گويد. اهداف و نيازهايي که قرار است بوسيله کتابخانه محقق شود بايد به طور مداوم بررسي شود.
اهداف بايد در دو سطح آماده شود:
- اهداف مربوط به کل کتابخانه
- اهداف مربوط به بخش يا واحد.
اهداف نخست در ماهيت، کلي و دراز مدت ترند؛ اهداف دسته دوم خاص ترند و با واقعيت‌هاي روزانه‌اي که سهم يک واحد در دستيابي به اهداف کلي کتابخانه است سر و کار دارند. رابطه ميان اهداف يک واحد و اهداف کتابخانه بايد روشن باشد و در صورت تناقض اهداف کتابخانه بايد بر آنچه يک واحد بيشترين منافع خود را در آن مي بيند اولويت داشته باشد. با وجود اين، گاه اهداف يک واحد بر يک کتابخانه حاکم مي شود. بسياري از کتابخانه‌ها ؛ به ويژه کتابخانه‌هاي عمومي و ساير سازمان‌هاي خدمات اجتماعي با مسئوليت اجتماعي سر و کار دارند که آنها را در وضعي غير عادي قرار مي دهد. وضعي که تعداد بسيار زيادي از سازمان‌ها در آن سهمي ندارند، با تغيير محيط اجتماعي اهداف اساسي آن تغيير مي کند.هدف بايد بيانگر اميدها و آرزوها باشد، اما فقط اميد و آرزوهاي دست يافتني. اهداف کاملا غير واقع گرايانه در بهترين حالت ناديده گرفته مي شوند و در بدترين حالت به نارضايتي، سرخوردگي و حتي شايد تلخ کامي کارمندان و سرپرستان منجر مي شود. شايد بد نباشد که آرمان گرايي در اهداف منعکس شود، زيرا به اين ترتيب افراد براي چيزي تلاش خواهند کرد، اما نه آن که درخواست‌هاي غيرممکن را برانگيزد. اهداف، علاوه بر قابل دستيابي بودن، بايد نشانه‌هايي از اين که چگونه بايد محقق شوند داشته باشند. اگر هدفي اصولا از نظر کمي قابل سنجش باشد، برنامه ريزان و کساني که بايد روشي را پياده کنند قادر خواهند بود سطح عملکرد خود را تعيين کنند. در کتابخانه به دليل آن که مقدار زيادي از ارزشيابي عملکرد سازمان و نيز کارمندان به اهداف مشخص بستگي دارد، اهداف مبهم يا غير دقيق مشکلات واقعي زيادي به بار آورد. کتابخانه مانند سازمان‌هاي ديگر سعي دارند به جاي آن که اهداف خود را به صورت سنجش پذير مشخص سازند، آنها را به صورت بسيار کلي بيان کنند.
اهداف بايد با يکديگر سازگار باشند. اغلب کتابخانه‌ها طي يک دوره زماني يک رشته اهداف را تعيين مي کنند. سپس با تغيير جامعه يا هنگامي که نياز يا فرصت تغيير مي بيند، آنها را اصلاح مي کنند. مشکل آنجاست که هر زمان هدفي اصلاح و يا تدوين مي شود، تمام اهداف ديگر بايد مورد بررسي قرار گيرد تا عدم تطابق اهداف از بين برود. يک کتابخانه به اهداف دراز مدت و کوتاه مدت نياز دارد. هنگامي که به يک هدف کوتاه مدت دست مي يابيم، احتمالا هدف کوتاه مدت ديگري تنظيم مي شود. بديهي است که اهداف بايد به اطلاع تمام کساني که از آنها متاثر خواهند شد برسد؛ در کتابخانه‌ها هم کارمندان و هم مديران بايد از اهداف آگاه باشند. قضايا و پيش فرض‌هايي که مبناي اهداف هستند و فرايندهاي منطقي که براي تنظيم آنها مورد استفاده قرار مي گيرد نيز بايد شرح داده شوند. براي هر فرد که از اهداف کتابخانه و جامعه تاثير مي پذيرد، منطقي و معقول است که در گزينش اين اهداف سهمي داشته باشد. بدون شک تعيين اهداف به صورت مجرد و ارائه آنها به صورت نهايي هرگونه احساس مشارکت را از بين مي برد. درک روشن اهداف و فرايند تنظيم آنها کمک مي کند که افراد به آن اهداف اطمينان کنند و به آنها علاقمند باشند .
اهداف واحد يا بخش مربوط به کتابدار بايد با اهداف کلي کتابخانه يا سازمان مادر مرتبط باشد. بسياري از کتابخانه‌ها به عنوان بخشي از فرايند برنامه ريزي ساليانه اهدافي براي کل کتابخانه تعيين مي کنند. ممکن است اهداف تعيين شده چند ساله باشند و براي هر سال اهداف خاصي در نظر گرفته شده باشد. اهداف کلي اداره نيز از اين الگو پيروي مي کنند. به عنوان مدير بايد اهداف واحد يا بخش را شناسايي کنيد، از ميان اهداف، اولويت‌ها را تعيين کنيد و مواردي را که براي رسيدن به اهداف تعيين شده بايد انجام شود ذکر کنيد. برنامه‌هاي تعيين شده براي بخش، مبناي برنامه‌هاي کلي و انفرادي بخش هستند .
کتابخانه‌هاي سرآمد ماموريت و آرمان خود را از طريق تدوين استراتژي متمرکز بر ذي نفعان به کار ميگيرند. خط مشي، اهداف و فرايندها در کتابخانه به منظور تحقق استراتژي‌ها ايجاد و جاري مي شوند. منظور از خط مشي و استراتژي، تعيين مسيرهاي دستيابي به اهداف و ماموريت کتابخانه است. به عبارت ديگر، تعيين وضعيت کنوني و ترسيم جايگاه آتي کتابخانه و نيز تشخيص روش‌هاي مناسبي که به واسطه‌ي آنها بتوان به اين جايگاه دست‌يافت، اساسي ترين نکاتي است که در خط مشي و استراتژي بايد به آن توجه داشت .
زماني که اهداف بخش را تعيين کرده و اولويت‌ها را هم مشخص نموديد، مي توانيد اهداف خاص خود را هم تعيين کرده و به کارکنان کمک کنيد که آنها نيز اهداف شان را بازيابند. تعيين هدف‌هاي بخش، خود و کارکنان منوط به حرکت جمعي افراد به عنوان يک واحد منسجم است. شما بايد تصميم بگيريد که هر کسي چه کاري را انجام مي دهد. هر کاري چه زماني بايد انجام شود و جدول زماني و موعد انجام هر کار را نيز بايد مشخص کنيد. کارکنان بايد از پاداش‌هاي تعيين شده براي انجام کارها با خبر باشند. همچنين بايد از دستورالعمل‌هاي مربوط به خودشان و نيز دستوالعمل‌هاي مربوط به بخش خود آگاه باشند که در صورتي که کارها انجام نشوند و اهداف هم برآورده نشده باشد چه اقداماتي لازم خواهد شد. با تمرکز بر اهداف کلي ميتوان از کشيده شدن به سمت جزئيات حاشيه اي و کارهاي روزمره اجتناب کرد و مي توان پروژه‌هاي بزرگتر را که موفقيت براي واحد به ارمغان مي آورند تکميل نمود.
مديريت بر مبناي هدف در کتابخانه‌ها
گسترده ترين تئوري تحسين برانگيز مديريت مديريت بر مبناي هدف مي باشد. اين شيوه مديريتي به عنوان راهنماي رفتاري براي افراد و گروه‌هاي داخل سازمان عمل مي کند. در اين شيوه اهداف افراد با هدف‌هاي سازمان مورد استفاده قرار مي گيرند. اين فرايند بر روي تلفيق اهداف سازماني و فردي براي تصميم گيري تاکيد مي کند. اين تکنيک در صنعت و تجارت با هر سازمان انتفاعي ديگري اثربخش است و به خاطر برخورداري از عوامل و جنبه‌هاي رفتاري آن در کتابخانه‌ها نيز قابل استفاده و اجرا مي باشد. اين الگو توسط پيتر دراکر عنوان شد و عبارت است از : فرايندي که بوسيله آن مديران تمامي سطوح با ساير افراد، هدف‌هاي فردي و سازماني را تشخيص مي دهند . افزون بر اين، دراکر ، بيان مي کند که اين تکنيک‌ها به معني توانايي هدايت فردي و کاري توسط خود فرد است و مي تواند همچنين به معني تسلط يک فرد بر سايرين نيز باشد.مديريت بر مبناي هدف از فنوني که در سازمان‌هاي انتفاعي و غيرانتفاعي از جمله کتابخانه‌ها و مراکز اطلاع رساني، کاربرد دارد و براي تکميل فرايند برنامه ريزي استفاده مي شود و به طور ويژه با بر قراري پيوند بين اهداف سازماني با اهداف افرادي که در سازمان فعاليت مي کنند سر و کار دارد و هدف آن دستيابي به موفقيت‌هاي بزرگتر است. در کتابخانه‌ها به طور غيررسمي از مديريت بر مبناي اهداف براي ايجاد پيوند بين افراد و اهداف سازماني، با فرايند تصميم گيري استفاده مي شود. به خاطر برخي مفاهيم که در آن مطرح است (مثل ارتباطي که بين واحدهاي مختلف از طريق فناوري متداول، کاربران، ارزش‌ها، اهداف و رسالت‌ها بر قرار مي کند) هم تراز با مديريت راهبردي قرار مي گيرد و تاکيد آن بر تهيه چارچوب کاري براي آينده فرايند مديريت است. مديريت بر مبناي اهداف طي مراحلي انجام مي شود که عبارتند از:يافتن اهداف، تثبيت اهداف، و کنترل و گزارش دهي در مورد موقعيت اهداف. در اجراي مديريت بر مبناي اهداف بايد توجه کرد که اهداف تعيين شده براي اشخاص خيلي ساده، يا خيلي مشکل نباشد، اهداف با سياست‌هاي سازمان در تناقض نباشد و در نهايت افراد مسئول پاسخگويي در مقابل اهدافي نباشند که از توانايي و کنترل آنها خارج است .
منبع
قنبری مطلوب،مریم(1392)، بررسی سلامت سازمانی در کتابخانههای شهرداری اصفهان،پایان نامه کارشناسی ارشد،کتابداری واطلاع رسانی،دانشکده علوم تربیتی وروانشناسی اصفهان
از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید
دیدگاهی بنویسید