« بیشتر تلاش می کنیم تا با ما مطمئن پژوهش کنید. »مفهوم تعارض چیست؟
در فرهنگ لغات فارسي، تعارض به معناي متعرض و مزاحم يكديگر شدن، باهم خلاف كردن واختلاف داشتن معني شده است. رابينز در تعريفي مي‌گويد: تعارض فرآيندي است كه در آن، شخص الف به طور عمدي مي‌كوشد تا به گونه‌اي بازدارنده سبب ناكامي شخص در رسيدن به علايق و اهدافش گردد. وي توضيح مي‌دهد كه در اين تعريف، مفاهيم ادراك يا آگاهي، مخالفت، كميابي و بازدارندگي نشاندهنده ماهيت تعارض هستند.تامپسون هر رفتاري را که از اعضاي يک سازمان به منظور مخالفت با ساير اعضا سر بزند، تعارض مي‌داند.مولینزتعارض را این‌گونه تعریف می‌كند: رفتار عمدی و آگاهانه كه به منظور جلوگیری و ممانعت از تحقق اهداف سایر افراد صورت می‌گیرد . و تعارض فرايندي‌است كه در آن فردي درمي‌يابد كه شخص ديگري‌به طور منفي روي آن چيزي كه او تعقيب مي‌كند تأثير گذاشته است . تعريفي که اين مقاله به آن اشاره دارد عبارت است از”بروز اختلاف نظرو تفاوت ديدگاه در موردموارد مطرح شده درکار گروهي و در اعضای آن، که ناشي از تفاوت‌هاي ميان فردي و ويژگي‌هاي شخصيتي ايشان و طرز تلقي‌هاي متفاوت در بين آن‌هاست”.
تعارض عبارت است از منازعه آشکار میان حداقل دو نفر به گونه‌ای که یکی احساس می‌کند کمبود امکانات، ناسازگاری اهداف و دخالت افراد دیگر مانع رسیدن فرد به اهداف او می‌شود . تعارض و تضاد نزاع، مشاجره یا تقابل نیروهای موجود بین نیازهای اولیه و نیازهای معنوی، مذهبی و اخلاقی و از طرفی ناسازگاری طرز تفکر و تصورات بین دو نفر یا بیشتر را توضیح میدهد . تعارض از نظر والتون و مک کرسی نیز تعامل عمدی و آگاهانه دو یا چند واحد پیچیدهی اجتماعی که برای تعریف یا بازشناسی شرایط وابستگی و به هم مرتبط بودن خود در تلاش و تکاپو هستند، تعریف شده است.
علی رغم فقدان اجماع نظر در مورد تعاریف تعارض، در آن‌ها سه وجه مشترک به چشم می‌خورد:
اول اینکه تعارض موضوعی ادارکی است، وجود یا عدم وجود تعارض به پنداشت و ادارک ما بستگی دارد، اگر واقعاً تفاوتی وجود دارد اما اداراک نمی‌شود گفته می‌شود که تعارضی وجود ندارد. دوم، در بین گروه‌های متعارض، وابستگی متقابل وجود دارد، به این معنی که هر کدام توان بالقوه دارند که در کار دیگری مداخله کنند. سوم، مسائلی از قبیل سد یا مانع، مخالفت و کمیابی وجود دارند. برای مثال، منابعی مانند پول، قدرت، حیثیت، و منابعی از این دسته محدودند، کمیاب بودن این منابع سدی را بر سر راه رفتار ایجاد می‌کند. وقتی که یک گروه، راه گروه دیگر را برای رسیدن به هدف سد کند یا در راه ارضای خواسته‌های طرف مقابل مانعی ایجاد کند، پدیده تعارض متجلی می‌شود .
جایگاه تعارض در مدیریت:
بنابر آن‌چه كه گذشت نتيجه مي‌گيريم آن‌چه كه تعارض را ايجاد مي‌كند، وجود نظرات مختلف و سپس ناسازگاري يا ضد و نقيض بودن آن نظريات است. درك نظرات مختلف به مديران كمك مي‌كند تا شيوه مناسبي را براي حل تعارض انتخاب كنند.با توجه به سير پيشرفت مكاتب فكري مديريت در طول سال‌هاي اخير، سه نظريه متفاوت در مورد تعارض در سازمان‌ها وجود دارد.
1- نظریه سنتی تعارض:
طرفداران اين ديدگاه تعارض را با واژه‌هايي چون ويران‌سازي، تعدد، تخريب و بي‌نظمي مترادف مي‌دانند و چون زيان آور هستند، لذا بايستي از آن‌ها دوري جست و در نتيجه مدير سازمان مسئوليت دارد سازمان را از شر تعارض برهاند. اين نحوه نگرش به مسئله تعارض از سال ۱۹۰۰ تا نيمه دوم دهه ۱۹۴۰ بوده است. این نظریه اولین دیدگاه در زمینه تعارض است. به عقیده این گروه تعارض بدواً مضر بوده و همیشه دارای اثر منفی بر روی سازمان است. در برابر این بینش، مدیران مجبور بودند در حذف تعارض به اقتدار رسمی سازمان تكیه زده و به تجدید ساختار دست بزنند و همین باعث بروز رفتارهای ریاكارانه در سازمان می‌شود. این دیدگاه در زمان اوج مدیریت علمی توسعه پیدا كرده است . با توجه یافته‌های حاصل از مطالعاتی نظیر مطالعه هارثون استدلال می‌شد که تعارض به دلیل آن‌که موجب تضعیف ارتباطات، عدم اعتماد و برخورد باز افراد با یکدیگر می‌گردد سودمند نمی‌باشد.
2-نظریه روابط انسانی :
طرفداران اين نظريه، تضاد را در سازمان اجتنابناپذير مي‌دانند و معتقد هستند كه نمي‌توان از ايجاد آن جلوگيري كرد، اما ميتوان آن را به حداقل رساند . اين گروه علل مختلفي براي تضاد قائل هستند كه يكي از مهم‌ترين علل را ساختار فيزيكي سازمان مي‌دانند. بر اساس اين نظريه، تعارض يك پديده طبيعي و غيرقابل اجتناب در همه سازمان‌ها است. همچنين طرفداران مكتب مزبور عقيده دارند كه تعارض را نمي‌توان حذف يا از بين برد، حتي در موارد زيادي تعارض به نفع سازمان است و عملكرد را بهبود مي‌بخشد. نظريه روابط انساني از آخرين سال‌هاي دهه ۱۹۴۰ تا نيمه دوم دهه ۱۹۷۰ رواج داشت .
3-نظریه تعاملی (تعامل گرا):
در حال حاضر تئوری تعارض، حول محور دیدگاهی می‌چرخد كه آن را مكتب تعامل می‌نامند. اگر چه از دیدگاه روابط انسانی باید تعارض را پذیرفت ولی در مكتب تعاملی بدین سبب پدیده تعارض مورد تأیید قرار می‌گیرد كه یك گروه هماهنگ، آرام و بی‌دغدغه مستعد این است كه به فطرت انسانی خویش برگردد، یعنی احساس خود را از دست بدهد، تنبلی و سستی پیشه كند و در برابر پدیده تغییر، تحول و نوآوری هیچ واكنشی از خود نشان ندهد. نقش اصلی این شیوه تفكر درباره تعارض این است كه این پدیده مدیران سازمان‌ها را وادار می‌كند كه در حفظ سطح معینی از تعارض بكوشند و مقدار تعارض را تا حدی نگه دارند كه سازمان را زنده، با تحرك، خلاق و منتقد به خود نگه دارد . براساس اين پارادايم، تعارض بايد اجتناب شود زيرا تعارض باعث ايجاد بي‌نظمي مي‌شود و بي‌نظمي آنتروپي را نشانه مي‌گيرد ( قانون دوم ترموديناميك). بنابراين، تعارض دشمن سازمان‌هايي است كه به صورت علمي و عقلي مديريت مي‌شوند. البته این بدان معنا نیست كه هر نوع تعارض و با هر شدت خوب است، بلكه آن نوع تعارضاتی مورد تأیید است که اهداف گروه و سازمان را تقویت كرده و عملكرد آن را بهبود بخشند. از این رو، تعارض مداوم می‌تواند عملكرد آن را در جهت منفی سوق داده و حتی ادامه حیات مؤسسه را به خطر اندازد. جدول ،تفاوت نگرش‌های قدیم و جدید راجع به تعارض را نشان میدهد.
| نگرش قدیم | نگرش جدید |
| تعارض اجتناب پذیر است. | تعارض اجتناب ناپذیر است. |
| تعارض یا حاصل اشتباهات مدیریت در طرح‌ریزی و اداره سازمان‌هاست یا به وسیله مشکل سازمان به وجود می‌آید. | تعارض به علل متعددی مثل ساختار سازمان، تفاوت در اهداف، تفاوت در ادارک و ارزش‌های نیروی انسانی و غیره به وجود می‌آید. |
| تعارض، سازمان را درهم می‌شکند و از اجرای بهینه ممانعت می‌کند. | تعارض، سبب همکاری و همچنین دوری سازمان از عملکردهای غیر همگون در درجات و سطوح مختلف می‌شود. |
| وظیفه مدیریت از بین بردن تعارض است. | وظیفه مدیریت اداره سطوح مختلف تعارض و حل آن برای اجرای بهینه سازمانی است. |
| اجرای بهینه سازمانی نیاز به از بین بردن تعارض دارد. | اجرای بهینه سازمانی به سطح متوسطی از تعارض نیاز دارد. |
4- برداشت نگاه‌های مدرن،انتقادی وپست مدرن نسبت به تعارض
تعارض مخرب است و باید از طریق صاحبان قدرت مدیریت شود تا عملکرد شرکت حداکثر شود. تعارض، تبعات اجتنابناپذیر سرمایه‌داری و نابرابری‌های اجتماعی و اقتصادی حاصل از آن است. باید در برابر تعارض مقاومت کرد، زیرا صاحبان قدرت را سرنگون و تغییر بنیادی ایجاد می‌کند. تعارض درون چارچوب روابط قدرت بروز می‌کند، آن زمان که گروهها بر سرچارچوب دهی به واقعیات و ذهنیات دیگران به جدال می‌پردازند.
تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب:
طبق نظریه تعاملی، بعضی از تعارض‌ها از هدف‌های سازمانی پشتیبانی می‌كنند كه به این نوع تعارضات، تعارضات سازنده می‌گویند و برخی دیگر مانع از تحقق هدف‌های سازمانی می‌شوندكه به این نوع از تعارضات، تعارض مخرب می‌گویند. حد و مرز بین تعارض سازنده و مخرب به طور روشن مشخص نیست. هر سطحی از تعارض که موجب افزایش سلامتی و تحقق هدف‌های سازمانی شود، در آن حالت تعارض سازنده است. ولی ممكن است در سازمان دیگری یا در همین سازمان و در زمان دیگری بسیار مخرب باشد. ملاك تشخیص تعارض سازنده یا مخرب، عملكرد سازمان است. روبرت، تعارض سازنده و مخرب را به صورت یك مارپیچ نشان میدهد و اذعان می‌دارد كه اگر پاسخ مدیر به تعارض منفی باشد ( تعارض مخرب) و جوی را ایجاد كند كه در آن، شرایط و اوضاع سازمان متشنج گردد یك مارپیچ رو به پایین خواهیم داشت كه در آن تعارض موجب ناكامی و در نهایت به كاهش سلامتی سازمان منجر می‌شود.
اگر مدیریت تعارض اثربخش باشد یعنی تعارض سازنده ایجاد كند و به فكر درمان و حل مشكل باشد و بر همدستی و اشتراك مساعی در سازمان تأكید داشته باشد یك مارپیچ رو به بالا به وجود می‌آید كه در آن ضمن دادن پاسخ مثبت به تعارض، از آن به عنوان عاملی برای بهبود عملكرد سازمان استفاده می‌شود. بنابراین، درچنین وضعیتی جو اشتراك مساعی و فرهنگ همكاری و حمایت در سازمان توسعه می‌یابد. تعارض در مواردي سازنده است كه بتواند كيفيت تصميمات و راهحل‌ها را بهبود ببخشد، موجب خلاقيت و نوآوري شود، مايه كنجكاوي و تشديد علاقه اعضاي گروه به يكديگر شود يا بتواند موجب حل مسائل، كاهش فشارهاي رواني و تنش‌هاي درون گروهي گردد و در نهايت اين‌كه بتواند پديده تحول را تقويت كند.
انواع تعارض
از نظر موضوع یا کانون توجه طرفین درگیر،تعارض‌ها به تعارض بنیادین و تعارض عاطفی- احساسی طبقه بندی می‌شود.
1.تعارض بنیادین
تعارض بنیادین به صورت عدم توافق بنیادین نسبت به غایت‌ها یا هدف‌هاییکه باید دنبال شوند و وسایل دستیابی به آن‌ها بروز می‌کند. عدم توافق افراد بر سر اموری مانند هدف‌های گروهی و سازمانی، تخصیص منابع، توزیع پاداش‌ها، خط مشی‌ها و رویه‌ها و مأموریت‌های کار معمول و متداول است. حل و فصل موفق چنین تعارض‌هایی جزو چالش‌های روزانه اکثر مدیران است .برخی از پژوهشگران تعارض بنیادین را به تعارض هدف، تعارض رویه‌ای و تعارض شناختی تفکیک می‌کنند:
- تعارض در هدف: این نوع تعارض را عدم سازگاریی میان نتایج مورد انتظار یا اولویت‌ها تعریف کرده‌اند که شامل عدم سازگاری میان ارزش‌ها و هنجارهای فردی و گروهی و تقاضاها یا هدف‌هایی است که به وسیله مدیران عالی سازمان تعیین می‌شود.
- تعارض رویه‌ای : این نوع تعارض به اختلاف نظر افراد نسبت به چگونگی حل مسأله اشاره دارد. مثلاً تعارض‌هایی که بر سر محل برگزاری جلسه، زمان برگزاری جلسه، مدت جلسه و افراد شرکت کننده رخ میدهد جزو تعارض رویه‌ای محسوب می‌گردد.
- تعارض شناختی : این تعارض از ناسازگاری افکار و اندیشه‌های درون فردی یا میان فردی ناشی می‌شود .
2.تعارض احساسی – عاطفی
این نوع تعارض، تعارضی ناشی از مشکلات میان فردی است که عواطف شدیدی از قبیل خشم، عدم اعتماد، نفرت، ترس، انزجار و مواردی از این دست را بر می‌انگیزاند. این تعارض معمولاً تحت عنوان “برخورد شخصیت‌ها” شناخته می‌شود .
سطوح تعارض
تعارض‌ها در سطح درون فردی، سطح میان فردی، تعارض میانگروهی یا سطح بین سازمانی اتفاق می‌افتند.
الف) تعارض درون فردی: یکی از تعارض‌هایی که رفتار فرد را در سازمان تحت تاثیر قرار میدهد، تعارضی است که در درون فرد پدید می‌آید. تعارض درون فردی به سبب ناکامی‌ها، دوگانگی انگیزه‌ها یا هدف‌ها، تضاد نقش، تضاد ارزش‌ها، باورها و ادراکات و غیره پدید می‌آید و ارتباط نزدیکی با تنیدگی یا فشار روانی دارد. این نوع تعارض ممکن است به سه شکل ظاهر شود: تعارض هدف، ناکامی و تعارض‌های مربوط به ایفای نقش در سازمان.
- تعارض هدف: یکی از منابع تعارض برای یک فرد هدفی است که هم جنبه مثبت و هم جنبه منفی دارد. در تعارض هدف، دو یا چند انگیزه یکدیگر را محصور می‌کنند. وقتی که انسان بتواند هر یک از انگیزه‌های مختلف را به مجرد احساس، ارضا نماید با هیچ گونه مشکلی مواجه نخواهد شد، ولی اگر بخواهد از بین چند انگیزه فقط یکی را برای ارضا انتخاب نماید دچار تعارض و کشمکش خواهد شد.تعارض هدف سه گونه است :تعارض گرایش- گرایش، تعارض اجتناب – اجتناب و تعارض گرایش- اجتناب.
- تعارض گرایش– گرایش: زمانی اتفاق می‌افتد که فرد باید از بین دو گزینه مثبت که جذابیت یکسانی دارند، یکی را انتخاب کند. مثلاً وقتی که فرد مجبور است از بین ارتقا یافتن در سازمان یا شغل جدید مطلوب در سازمان دیگر، یکی را انتخاب کند، دچار چنین تعارضی می‌شود.
- تعارض اجتناب – اجتناب: وقتی اتفاق می‌افتد که فرد باید از بین دو گزینه منفی که هر دو به طور مساوی نامطلوب می‌باشند، یکی را انتخاب کند. مثلاً از کارمندی خواسته شود که ادامه کار در شهری دیگر یا موقعیت نامطلوب را بپذیرد یا به استخدام او در سازمان خاتمه داده خواهد شد، چنین تعارضی روی داده است.
- تعارض گرایش– اجتناب: وقتی رخ میدهد که فرد باید در مورد کاری تصمیم بگیرد که هم نتایج منفی و هم نتایج مثبت دارد؛ مثل پیشنهاد شغل که دارای دستمزد بالایی است، اما پر مسئولیت و مستلزم صرف وقت زیاد است .
- ناکامی: روانشناسان مهم‌ترین علت تعارض و رفتارهای ستیزگرایانه را ناکامی می‌دانند. آن‌ها معتقدند در صورتی که فرد در فعالیت‌های خویش، برای رسیدن به یک هدف خاص با نیروهای مخالف و بازدارنده‌ای مواجه شود که تلاش‌های او را خنثی و بی اثر سازند و مانع ارضای نیازها و خواسته‌های وی شوند، چنین فردی دچار ناکامی خواهد شد.علل ناکامی برای همه مردم یکسان نیستند. عوامل خانوادگی، اجتماعی، فرهنگی، سیاسی، اقتصادی و بیولوژیکی مهم‌ترین منابع ناکامی محسوب می‌شوند.
- تعارض‌های مربوط به ایفای نقش در سازمان: تعارض نقش هنگامی اتفاق می‌افتد که فرد با انتظاراتی که نیازمند رفتارهای متضاد است، مواجه گردد .تعارض‌های مربوط به نقش می‌توانند از پنج منبع عمده سرچشمه بگیرند:
- تعارض درون دارنده نقش: این تعارض زمانی به وجود می‌آید که از یک شخص انتظارات ناسازگار یا متضادی دارند. این شکل از تعارض نوعاً در روابط شخص با سرپرست یارئیس بروز می‌کند، یک نمونه از این نوع تعارض معمولاً بین کار بیشتر و سریع‌تر و کار با کیفیت بالاتر و بدون اشتباه می‌باشد .
- تعارض نقش–شخصیت هنگامی اتفاق می‌افتد که الگوی انتظارات نقش، با الگوی انگیز‌های فردی که ایفای آنرا بر عهده دارد توافق نداشته باشد. مثلاً فردی که گرایش شدیدی به تسلط و برتری جویی دارد، اما نقش سازمانی او مستلزم اطاعت و فرمانبرداری از مافوق است، با تعارض نقش–شخصیت روبروست.
- تعارض نقش: موقعی بروز می‌کند که ایفا کننده نقش معینی ملزم باشد که در آن واحد، به انتظارات سازمانی متضاد و ناهمخوانی پاسخ دهد. مثلاً در مدرسه‌ای عده‌ای از معلمان انتظار داشته باشند که مدیر در امور آموزشی، آن‌ها را راهنمایی کند و عده‌ای دیگر توقع داشته باشند که مدیر آن‌ها را دارای صلاحیت دانسته و از دخالت در امور کلاس آن‌ها خودداری کند.
- تعارض شخصیت: در اثر نیازها و انگیزه‌های متضاد فردی ایجاد می‌شود و به شخصیت فرد بستگی دارد. عدم تعادل شخصیتی موجب می‌شود که فرد با نقش خود یا با سازمانی که در آن کار می‌کند اختلاف پیدا کند، یا به علت اینکه نمیتواند رابط‌ای محکم و استوار با نقش خود برقرار کند یا اینکه از روی عادت وظایف محوله را نادرست درک می‌کند. گاهی تغییر نقش یا سازمان هم نمیتواند مشکل شخصیتی چنین فردی را حل کند.
- گرانباری نقش: این نوع از تعارض زمانی وجود می‌آید که رفتارها و انتظارات زیادی از یک فرد در یک دوره زمانی معین، مورد انتظار می‌باشد و یا اینکه فرد قادر به ایفای نقش نباشد. اگر از شخصی وظایفی را بخواهیم که بالاتر از دانش، مهارت و یا قابلیت‌های اوباشد، دچارگرانباری نقش می‌گردد .
ب)تعارض میان فردی
به اختلاف بین دو عضو یا بیش از دو عضو سازمان، در سطوح یا واحدهای سلسله مراتبی متفاوت یا مشابه اشاره دارد. این تعارض می‌تواند بنیادی، احساسی یا هر دو حالت را در بر داشته باشد. مشاجره دو نفر با هم بر سر مزایای استخدام یک فرد، نمونه‌ای ازتعارض میان فردی بنیادی و مشاجره دو کارمندی که به طور پیوسته بر سر انتخاب تجهیزات کاری با هم اختلافنظر دارند نمونه‌ای از تعارض میان فردی احساسی است . این نوع ازتعارض، خود در دو سطح تعارض بین افراد و تعارض افراد با گروهها اتفاق می‌افتد.
- تعارض بین افراد: عامل عمده آن خودبینی وعدم توجه به درست یا نادرست بودن عقاید و نظرات دیگران می‌باشد که جهت رفع آن بهترین راهحل، برقراری تعاملات منطقی بر پایه تعاون و حسن نیت کامل بین اشخاص داخل گروه می‌باشد که به صورت گام به گام بایستی پیاده شود تا حساسیت حادی دربر نداشته باشد.
- تعارض بین افراد و گروه: علت اصلی آن عدم همسویی در اهداف و تعارض در مقاصد می‌باشد. شخص در قبال انجام وظایف از گروه توقعاتی دارد و در مقابل، گروه نیز توقعاتی از اشخاص دارد که اگر این توقعات صوری و ظاهری بوده و به دور از واقعیات، تبیین شده باشند، تعارضساز خواهند بود. البته برخی مواقع، چنین تعارضاتی منشأ قانونی ومشروع دارند؛ مثل هنگامیکه بین اهداف و مقاصد گروها ختلاف باشد. البته برخی مواقع نیز تعارض منشأ قانونی و مشروع نداشته و بر پایه عدم بینش درست می‌باشد.
ج)تعارض میانگروهی
مخالفت گروه‌های مختلف کاری با یکدیگر را تعارض میانگروهی می‌نامند. تعارض میانگروهی نیز می‌تواند زمینه بنیادیی ااحساسی داشته باشد. در اینجا به اختصار چهار نوع تعارض میانگروهی در سازمان‌ها بررسی می‌شود:
- تعارض عمودی: برخورد میان کارکنان در سطوح مختلف سازمان را تعارض عمودی گویند. چنین تعارضی اغلب هنگامی بروز می‌کند که سرپرستان می‌کوشند کنترل‌های شدید بر کارکنان اعمال کنند وکارکنان نیز مقاومت نشان می‌دهند. تعارض عمودی می‌تواند به دلیل ارتباطات ناقص، تعارض درهدف یا عدم توافق بر سرکمیت و کیفیت اطلاعات و ارزش‌ها بروز کند.
- تعارض افقی: برخورد میانگروه‌های همسطح از نظر سلسله مراتب سازمانی را تعارض افقی می‌نامند. این تعارض هنگامی بروز می‌کند که هر بخش یا تیمکاری فقط برای دستیابی به هدف‌های خود تلاش کند و هدف‌های بخش‌ها یا گروه‌های دیگر را نادیده بگیرد. نگرش‌های متفاوت کارکنان در واحدها یا تیم‌های کاری مختلف نیز می‌توان موجب بروز تعارض افقی شود .
- تعارض صف و ستاد: مدیران صفی بهطور معمول مسئول فراگردی هستند که تمام یا بخشی از محصولات یا خدمات سازمان را تولید می‌کند و افراد ستادی نقش مشاور یا وظیفه کنترل را که نیازمند دانش فنی و تخصصی است به عهده دارند. افراد ستادی ممکن است روش‌های انجام کار را نیز تعیین کرده و بر منابع مورد استفاده مدیران صفی کنترل نسبی داشته باشند. بدین ترتیب، مدیران صفی ممکن است احساس کنند که افراد ستادی بر اختیارات مشروع آنان دستاندازی کرده، اختیار آنان نسبت به کارکنان را کاهش می‌دهند، در حالی که مسئولیت کسب نتایج بر عهده مدیران صفی باقی می‌ماند. در این حالت، بین نیروهای صفی وستادی تعارض به وجود می‌آید.
- تعارض مبتنی بر تنوع: شدیدترین تعارض‌های مبتنی بر تنوع نیروی کار که در سازمان‌ها نمایان می‌شود مربوط به مسائل نژادی، جنسیت، پاره فرهنگ‌ها و مذهب است. این تعارض ممکن است در تمامی سطوح تعارض (درونفردی، میانفردی، میانگروهی و میانسازمانی) دیده شود .
د)تعارض درونگروهی
تعارض درونگروهی به تعارض در بین اعضای یک گروه یا بین دو یا بیش از دو گروه فرعی در یک گروه در ارتباط با اهداف، وظایف و رویه‌هایش اشاره دارد. در حالی که بعضی از دانشمندان معتقدند تعارض درونگروهی می‌تواند به بهبود عملکرد کلی گروه، بهبود کیفیت تصمیمگیری، برنامهریزی استراتژیک و رشد سازمانی منجر شود، دیگر محققان دریافته‌اند که انواع خاصی از تعارض‌های درونگروهی بر عملکرد تیم‌ها تأثیر منفی داشته و باعث کاهش بهرهوری و رضایت گروهها می‌شود .
انواع تعارض درونگروهی
محققان سه نوع تعارض که عملکرد کلی تیم‌ها را تحت تاثیر قرار میدهد، شناسایی کرده‌اند:
- اولین نوع، تعارض وظیفه است که به تفاوت دیدگاه‌ها و عقاید اعضای گروه در مورد ماهیت وظایف گروه اشاره دارد. برای مثال دو تن از اعضای یک شرکت ممکن است در مورد کاری که باید توسط گروه انجام شود، عقاید متفاوتی داشته باشند. این تفاوت‌ها از تفاوت در ارزش‌های کاری، تجربه، سال‌های حضور در صنعت و غیره ناشی می‌شود.
- دومین نوع از تعارض درونگروهی به نام تعارض رابطه شناخته می‌شود. این تعارض عبارت است از آگاهی از ناسازگاری‌های بین اعضای گروه که می‌تواند به احساساتی مثل خشم، تنفر، تنش و عجز و ناکامی منجر شود.
- سومین و جدیدترین نوع تعارض درونگروهی تعارض فرآیند است که به معنای آگاهی از مباحثات و مجادلات درباره چگونگی انجام وظایف می‌باشد. تعارض فرآیند با تفویض وظایف و مسئولیتها به اعضای مختلف گروه در ارتباط است.
تعارض در مورد توزیع منابع، رویه‌ها یا رهنمودها و در مورد تفسیر واقعیت‌ها نمونه‌هایی از تعارض وظیفه را تشکیل می‌دهند. همچنین اختلافات در مورد ارزش‌ها، هنجارهای شخصی یا خانوادگی یا در مورد سلایق شخصی نمونه‌هایی ازتعارض رابطه را تشکیل می‌دهند. تعارض وظیفه بهطور مثبت به کیفیت ایدهها و نوآوری، افزایش بحث سازنده وپذیرش تصمیمات گروهی مربوط است. برعکس، تعارض رابطه بهطور منفی با مواردی همچون رضایت و جو در ارتباط است و باعث کاهش اثربخشی تیم می‌شود. صاحبنظران به تیم‌های مدیریت پیشنهاد می‌کنند تعارض وظیفه را ایجاد کنند و تعارض رابطه را کاهش دهند .
تعارض سرد و گرم
تعارض گرم هنگامی اتفاق می‌افتد که فرد خشمگین، هیجانات خود را بدون آن‌که در مورد آن‌ها فکر کرده باشد اظهار می‌دارد. درعوض، تعارض سرد شکلی از نارحتی و خشم منفعل و بازداشته شده است که هیچگاه ابراز نمی‌شود. این احساس در پیش زمینه ذهنی فرد پنهان می‌شود و بر تعاملات او با دیگران تأثیر می‌گذارد. تعارض سرد ممکن است از طریق تغییر حالات چهره، تغییر صدا یا تغییر ناگهانی نگرش متجلی شود. طبق گفته هال، در حالی که بعضی از فرهنگ‌ها به برقراری ارتباط، درک و احساس هیجان و کاربرد ارتباطات غیرکلامی مثل زبان ایما و اشاره و تن صدا (تعارض سرد) گرایش دارند، دیگر فرهنگ‌ها اغلب به بیان عواطف و برقراری ارتباط به وسیله کلمات (تعارض گرم)تمایل دارند .فقدان ارتباط، عدم انتقال صحیح اطلاعات و عدم تلاش برای درک علت استفاده از واکنش‌های دفاعی توسط طرف مقابل، تعارض سرد را تقویت می‌کند.
مدل‌های تعارض
آن‌گونه که در تعریف تعارض گفته شد، تعارض یک فرآیند است که طی مراحلی شکل می‌گیرد. مطالعه این فرایند در شناخت و تحلیل تعارض نقش مهمی دارد. در اینجا مراحل تعارض از دیدگاه چند صاحب نظر بیان می‌شود.
1.مدل بولدینگ
از نظر بولدینگ فرآیند تعارض مبنی بر چهار رکن است: اول باید گروه‌هایی از طرفین دعوا وجود داشته باشند. دوم، وجود زمینه تعارض، او معتقد است که شرایط یا حالت‌های محتلف تعارض در سازمان وجود دارد و این شرایط تغییر می‌کند، اگر یکی از طرفین دعوا نسبت به طرف دیگر به نوعی قدرت خاص دست یابد، زمینه تعارض به گونه‌ای در می‌آید که وضع موجود ادامه یابد. وجود راه‌ها و شرایط باعث می‌شود که یکی از طرفین، قدرت کسب کند و طرف دیگر قدرت خود را از دست بدهد.
سومین رکن تعارض، پویایی آن است یعنی طرفین دعوا خود را به وضع یا شرایطی می‌رسانند که به نظر آن‌ها طرف دیگر در آن وضع قرار دارد و فرض بر این است که قدرت طرفین قابل مقایسه است، یعنی هر یک به اندازه دیگری قدرت دارد، نکته جالب درباره پویایی تعارض این است که هنگامی که تعارض در سازمان ایجاد می‌شود، می‌تواند پای دیگران را هم به میان بکشد و فرد یا گروه دیگری را هم درگیر کند.آخرین رکن که در الگوی بولدینگ وجود دارد، راه حل مسأله تعارض است. وی معتقد است شرایطی که موجب ایجاد تعارض می‌شود، آغاز و پایان مشخصی ندارد .
2.مدل توماس
توماس فرآیند تعارض را مرکب از چهار مرحله میداند: 1. ناکامی، 2. تبلور مفهوم، 3. رفتار و 4. پیامد. موقعیت تعارض زمانی به وجود می‌آید که فرد یا گروه در رسیدن به اهداف مهم با ناکامی روبرو می‌شود، این ناکامی ممکن است از عواملی نظیر اهداف، عملکرد، ارتقا، افزایش حقوق، قدرت طلبی، منابع کمیاب، مقررات و ارزش‌ها باشد. در مرحله دوم، طرفین سعی می‌نمایند که مسأله و ماهیت آن را دریابند و از مقصود و تصمیم رقیب خود آگاهی پیدا کنند و ببینند که طرفین تعارض سعی می‌کنند تا تصمیمات فردی را از طریق رقابت یا توافق به اجرا گذارند و سرانجام هر دو طرف حدود دسترسی به یک راه حل یا نتیجه را تعیین می‌کنند و چنانچه یکی از آن‌ها قانع نشدند، نارضایتی بر روی تعارض بعدی پاشیده می‌شود.اهمیت اقدام مدیر جهت حل سریع تعارض، حیاتی است و کوتاهی در آن موجب ظهور تعارض جدید می‌گردد.
3. مدل پوندی
پوندی معتقد است که فرآیند تعارض دارای پنج مرحله است: 1.تعارض پنهان،2. تعارض درک شده، 3. تعارض محسوس، 4. تعارض آشکار و 5. نتایج تعارض.
مرحله اول) تعارض پنهان: این مرحله شرایطی را شامل می‌شود که تعارض در آن پرورش می‌یابد، شرایطی از قبیل رقابت برای منابع کمیاب، تلاش برای استقلال و خود مختاری که هر کدام زمینه‌ای مناسب برای رشد و توسعه تعارض ایجاد می‌کند.
مرحله دوم) تعارض درک شده: زمینه‌هایی که موجب تعارض می‌شوند تا حدود زیادی وابسته به تصورات و برداشت‌هایی است که افراد نسبت به آن‌ها دارند، ممکن است تعارض به دلایل تصور غلط از موضوع، عدم ادارک صحیح، عدم درک موقعیت دیگران و مورادی از این قبیل ظهور پیدا کند، این مرحله به عنوان جنبه شناختی دوره زمانی تعارض معروف است.
مرحله سوم) تعارض محسوس: موقعیتی است که احساسات برانگیخته می‌شود و حالت تخاصمی پیدا می‌کند، وقتی رفتار خصمانه ظاهر شود، در واقع مرحله چهارم دوره زمانی تعارض یعنی تعارض آشکار شروع می‌شود.
مرحله چهارم) تعارض آشکار: چند نوع مختلف از تعارض آشکار وجود دارد که از پرخاشگری تا بی‌علاقگی و تبعیت شدید از قوانین را در برگیرد.
مرحله پنجم) نتایج تعارض: پیامد و عواقب تعارض بسته به اینکه از چه روشی جهت اداره آن استفاده می‌شود، ممکن است منجر به عداوت بیشتر و یا برعکس ارتباطات بیشتر شود. پوندی اعتقاد دارد که اگر تعارض به صورتی حل شود که منافع طرفین مدنظر قرار گیرد در این صورت امکان برقراری رابطه منسجم‌تر بنا نهاده شده ولی اگر تعارض صرفاً پنهان شود، به عداوت بیشتر منجر می‌شود.
4.مدل راهیم
راهیم یک مدل پنج مرحله‌ای از تعارض ارائه داده است. اولین مرحله شرایط قبلی است. یعنی شرایطی که درون فرد یا گروه و دقیقاً قبل از وقوع تعارض وجود دارد. این شرایط به طور طبیعی رفتاری ،ساختاری و مردمی هستند. شرایط رفتاری به شخصیت، فلسفه و گرایش گروه‌های درگیر تعارض مربوط می‌شود. ساختار هم به ساختار سازمانی و هم به ساختار وظیفه‌ای مربوط می‌شود. شرایط مردمی به متغیرهایی از قبیل سن گروه‌های درگیر تعارض،جنس،تحصیلات و حق تصدی در سازمان آن‌ها مربوط می‌شود.
دومین مرحله یعنی تغییرات رفتاری بعد از اینکه تعارض شروع می‌شود رخ میدهد و به رفتار پرخاشگرانه توأم با یک نگرش تقویتی مربوط می‌گردد. توجه گروه از دستیابی به اهداف، بر غلبه یافتن صرف منجر می‌شود. قدرت نسبی مورد آزمون قرار می‌گیرد و خصوصیات و ادراکات تغییر می‌کند. به این ترتیب رفتار مشارکتی آینده را مشکل‌تر می‌کند. در این مرحله گروه‌های درگیر تعارض، یکدیگر را دشمن می‌پندارند و برای گروهها عجیب نیست که یکدیگر را به عنوان کلیشه‌های منفی توصیف نمایند. همچنان که گروه‌های متعارض در تعاملات خود سخت‌تر می‌شوند؛مرحله سوم یعنی تشکیل ساختار رخ میدهد؛ بدین معنا که گروهها برای تعاملات خود متکی به قوانین و ارتباطات مکتوب می‌شوند. غالباً در این حالت،گروهها یکدیگر را به جای نام‌های آشنا و غیر رسمی با عنوان رسمی مورد خطاب قرار می‌دهند. به عبارت دیگر تعارض، نهادی و تا حد زیادی رسمی می‌گردد.
مرحله چهارم، فرآیند تصمیم می‌باشد که در آن گروهها، یک فرآیند با ساختار جانشین از تصمیمگیری اتخاذ می‌کنند تا جای روش‌های معمول را بگیرد، مثلاً تعارض مدیریت با نیروی کاری به جای بحث دوستانه و موافقت عمومی اغلب توسط مذاکره و یا حتی داوری حل می‌شود و بالاخره مرحله پنجم یعنی پس آیند تعارض، بعد از اینکه تعارض برطرف شود روی میدهد و اگر یک گروه دریابد که یک بازنده است این مرحله می‌تواند تلخ‌ترین و رنج آورترین مرحله باشد.
5.مدل رابینز
از دیدگاه رابینز مدیریت تعارض دارای پنج مرحله است:مخالفت‌های بالقوه، شناسایی و جنبه شخصی دادن، قصد یا نیت، رفتار و نتایج.
مرحله اول) مخالفت بالقوه (علل تعارض): برای آن‌که تعارض بوجود آید باید شرایط، موقعیت‌ها و حتی فرصت‌هایی فراهم شود. رابینز این شرایط را به سه گروه عمده تقسیم بندی کرده است: ارتباطات، عوامل فردی و عوامل سازمانی.
الف) ارتباطات:ارتباطات ضعیف دلیل اصلی تعارض‌هاست. بررسی نتایج تحقیقات نشان میدهد که مشکلات موجود در تعبیر و تفسیر گفتار،مبادله اطلاعات نارسا و وجود اختلال در کانال ارتباطی به صورت سد و مانعی بر سر راه ارتباطات قرار می‌گیرند. همچنین اطلاعات به مقدار بسیار زیاد یا به مقدار بسیار کم موجب تشدید تعارض می‌شود. نوع کانال ارتباطی نیز می‌تواند زمینه مخالفت را فرآهم آورد. تنن بوم نیز تفاوت در ادراک و شناخت افراد را زمینه ساز بروز تعارض میداند. تفاوت ادراک در یک مسأله از سازمان و تفاوت ادراک در سلسله مراتب اداری موجب پیدایش تعارض می‌شوند. انسان‌ها با توجه به تجربیات گذشته و شکل خاص شخصیت و درکشان با هم متفاوت هستند و به همین سبب شناخت و ادراک آن‌ها از مسائل همسان متفاوت می‌باشد.
کلتنر بر آن است که، یکی از ابزارهای اساسی برای درک دیگران و رسیدن به تفاهم و برقراری روابط از طریق ارتباط اثربخش است. برخلاف آن‌چه انسان‌ها از یکدیگر درک می‌کنند، در عمل با هم اختلاف عقیده و تعارض دارند. کلتنر معتقد است تعارض زمانی رخ میدهد که مردم درگیر رفتارهای ارتباطی شوند و ارتباط آن‌ها به ارتباط متقابل و بازخورد از طرف متقابل منجر شود. او تأکید می‌کند که تا ارتباطی به وجود نیاید، اساسا تعارضی هم به وجود نخواهد آمد .
ب) عوامل فردی: افراد دارای فلسفه و ارزش‌های متفاوتی هستند. فلسفه فکری و ارزشی هر فرد باعث تفاوت فکری و عقیدتی و نگرشی جهان بینی او نسبت به فرد دیگر می‌شود که ممکن است باعث ایجاد تعارض گردد.
ج)عوامل سازمانی: از نظر رابینز ساختار دربرگیرنده متغیرهای زیر است: اندازه یا بزرگی گروه، میزان تخصصی بودن کارهایی که به اعضای گروه محول می‌شود، مرز مسئولیتها و وظایف، شیوه یا سبک رهبری، سیستم پرداخت حقوق و پاداش و میزان وابستگی گروهها به یکدیگر. هرقدر گروه بزرگ‌تر و هرقدر کارهایشان تخصصی‌تر باشد احتمال بروز تعارض بیشتر خواهد شد.
مرحله دوم) شناسایی و جنبه شخصی دادن: تعارض موقعی شکل واقعی به خود می‌گیرد که طرفین و یا یکی از دو طرف ادراک و یا احساس مبنی بر وجود تعارض داشته باشد. این مرحله از آن جهت اهمیت دارد که در این مقطع می‌توان مسائلی را که موجب بروز تعارض شده‌اند را شناسایی و با مشخص کردن اختلاف نظرها نتیجه کار را مشخص کرد و در صدد علاج آن برآمد.
مرحله سوم) قصد یا نیت: نیت و انجام کار یعنی فاصله‌ای که بین پنداشت و احساس فرد از یک سو و رفتار آشکار او از سوی دیگر وجود دارد. به عبارت دیگر،یعنی تصمیم به انجام کار به شیوه‌ای مشخص و معین.
مرحله چهارم) رفتار: مرحله رفتار شامل ابراز مخالفت کردن، کنش و واکنشی است که طرف‌های درگیر و مخالف از خود نشان می‌دهند. هریک از طرفین درگیر در این مرحله می‌کوشد تا اقداماتی آشکار به عمل آورد.
مرحله پنجم) نتایج (اثرات تعارض در سازمان): کنش و واکنش‌های بین طرفین مخالف به نتایجی می‌انجامد. این نتایج می‌تواند سازنده یا مخرب باشد .
دلایل بروز تعارض
همان‌طور که پیش از این گفته شد، تعارض می‌تواند حاصل هر گونه عدم توافق در درون و بین افراد گروهها و سازمان‌ها باشد، بنابراین علل به وجود آورنده تعارض دامنه‌ای وسیع دارد که در سطوح مختلف فردی و سازمانی مطرح می‌باشد. در این بخش به مهم‌ترین علل بوجود آورنده تعارض که شامل تفاوت در اهداف، محدودیت منابع، وابستگی وظایف، قواعد مبهم، تغییر اجتماعی و سازمانی، ابهام در حیطه مسئولیتها می‌باشد، اشاره شده است:
- تفاوت در اهداف
یکی از منابع تعارض، ناسازگار بودن اهداف می‌باشد. ناسازگاری اهداف هنگامی اتفاق می‌افتد که اهداف شخصی یا اهداف کاری یک فرد یا یک بخش با اهداف فرد یا بخش دیگر در تضاد است. نکته حایز اهمیت این است که افرادی که اهداف واگرا دارند به احتمال زیاد تعارض بیشتری را تجربه می‌کنند.
همچنان‌که واحدهای فرعی سازمان تخصصی می‌شوند، غالباً اهداف نامشابهی را تدوین می‌کنند. مثلاً هدف یک واحد تولید ممکن است کاهش هزینه‌های تولید و به حداقل رساندن محصولات ناقص باشد، در حالی‌که هدف واحد تحقیق و توسعه ارائه ایده‌های نو برای تولید محصولات جدید است. تفاوت در اهداف می‌تواند به انتظارات مختلف در بین اعضای هر واحد منجر شود؛ مهندسان تولید ممکن است انتظار نظارت نزدیک داشته باشند در حالی‌که محققین ممکن است انتظار مشارکت در تصمیم گیری‌ها را داشته باشند. به علت همین تفاوت در اهداف، هنگامی که این دو گروه با هم تعامل برقرار می‌کنند بین آن‌ها تعارض به وجود می‌آید .
- محدودیت منابع
کمبود منابع موجب پدید آمدن تعارض می‌گردد. از آن‌جا که پول، فضا،امکانات، مواد، نیروی کار و غیره کمیابند، این محدودیت افراد را تحریک می‌کند تا با افرادی که برای تحقق اهدافشان به این منابع نیاز دارند، رقابت کنند. نتیجه، این خواهد شد که اهداف هر گروهی مانع تحقق اهداف گروه دیگر می‌شود و این امر خود سبب بروز تعارض بین گروهها خواهد شد.
- وابستگی وظایف
زمانی رخ میدهد که دو یا چند گروه سازمانی برای انجام دادن وظایف خود به همدیگر وابسته باشند. ظرفیت بالقوه تعارض در چنین موقعیت‌هایی بالاست. سه نوع از وابستگی میان گروهها شناخته شده است:
الف) وابستگی گسسته: در این نوع وابستگی، گروهها تعاملی با همدیگر ندارند. به دلیل اینکه هر گروه به طور جداگانه وظایف خود را انجام میدهد، اما کار همه گروهها موفقیت سازمان را موجب می‌شود. تعارض در این نوع وابستگی نسبتاً پایین است و مدیریت می‌تواند با تکیه بر قوانین و رویه‌های استاندارد،هماهنگی را بهبود بخشد.
ب) وابستگی متوالی: در این نوع وابستگی ستاده یک فرد یا واحد، داده فرد یا واحد دیگر است. این نوع وابستگی، نیازمند این است که یک گروه وظیفه‌اش را به اتمام برساند و سپس گروه دیگر، شروع به انجام وظایف کند. در این حالت احتمال بروز تعارض زیاد و ایجاد هماهنگی بین گروهها مستلزم برنامه ریزی اثربخش توسط مدیریت است.
ج) وابستگی متقابل: در این حالت، کارکنان به شدت به همدیگر وابسته‌اند و احتمال اینکه در کار و اهداف شخصی یکدیگر دخالت کنند زیاد است .
- قواعد مبهم
ابهام در قواعد، استانداردها و خط مشی‌ها باعث بروز تعارض می‌شود. هر قدر موارد عدم اطمینان بیشتر شود، تعارض در افراد افزایش می‌یابد. ابهام باعث ترویج تاکتیک‌های سیاسی شده و در بعضی موارد، افراد را به نبردی وارد می‌کند که در آن همه طرف‌های درگیر خواستار اجرای تصمیمات خود هستند و همین امر زمینه ساز پیدایش تعارض می‌گردد.
1)مشکل ارتباطی: تعارض غالباً به واسطه فقدان فرصت، توانایی یا انگیزه برای برقراری ارتباط اثربخش اتفاق می‌افتد. اول به هنگامی که دو گروه فاقد فرصت برای برقراری ارتباط هستند، تمایل دارند از کلیشه‌ها برای توضیح رفتارهای گذشته و پیش بینی اعمال آینده استفاده کنند. در این حالت احتمال بروز تعارض افزایش می‌یابد. در مورد دوم گفته می‌شود بعضی افراد فاقد مهارت‌های لازم برای برقراری ارتباط می‌باشند، هنگامی که یک گروه به روشی متکبرانه ارتباط برقرار می‌کند، این رفتار به این معنی است که یک طرف به جای همکاری، تمایل به رقابت دارد؛ بدین ترتیب تعارض پدید می‌آید. در توضیح مورد سوم، یعنی هنگامی که انگیزه برقراری ارتباط کم است می‌توان گفت وجود تعارض اجتماعی – عاطفی در یک ارتباط موجب کاهش انگیزه برای تعامل می‌شود. متاسفانه، ارتباطات کم، تعامل را افزایش میدهد. چون در این حالت فرصت کمی برای همدلی با موقعیت طرف مقابل وجود دارد و طرف مقابل نیز به احتمال زیاد بر کلیشه‌های تحریف شده از گروه دیگر تکیه می‌کنند.
همچنین اگر در انتقال مفاهیم و یا به طور کلی در ارتباط ابهاماتی وجود داشته باشد افراد بر اثر عدم ادراک درست و سوء تفاهم دچار سرگشتگی و تعارض می‌شوند. اگر مدیری خواسته باشد تغییری در سازمان به وجود آورد ولی به علت ضعف ارتباطی نتواند آن‌گونه که شایسته است به کارمندان درباره عدم تأثیر منفی تغییر در شغل و سرنوشت آن‌ها اطمینان لازم را بدهد در افراد تعارض پیدا می‌شود. از موانع و ابهام‌های ارتباطی می‌توان به انتخاب مجرای ارتباطی نامناسب، عدم انتخاب رسانه مناسب، عدم تسلط یا مهارت فرستنده، ضعف بیان و فقدان بازخورد لازم در مورد درک پیام و غیره اشاره کرد.
2)تغییر اجتماعی و سازمانی: میل به ثبات از ویژگی‌های ارگانیسم است.علاقه به ثبات یعنی اینکه هر موجود زنده‌ای میل دارد شرایطی را که با آن خو گرفته است حفظ کند. انسان در مقابل هر تغییری که بخواهد عادت، ادراک و نگرش‌های او را برهم بزند مقاومت می‌کند. همه تغییرات الزاماً در شرایط قابل اطمینان اعمال نمی‌شود. هر قدر موارد عدم اطمینان بیشتر باشد زمینه تعارض در افراد افزایش می‌یابد .
3)ابهام در حیطهی مسئولیتها : اگر تعریف روشنی از شغل نشده باشد و شاغل نسبت یه طبیعت شغل به آگاهی و اطمینان نرسیده باشد دچار تعارض می‌شود. نبودن شرح دقیق وظایف و صدور دستورات مبهم و ناکافی از سوی مدیران منجر به ابهام شغل می‌شود و در نتیجه تداخل مسئولیتها به وجود می‌آید .
منبع
شیخ پور، الهام (1392)، رابطه بین هوش معنوی با راهبردهای مدیریت تعارض، پایان نامه ی کارشناسی ارشد ، مدیریت آموزشی، دانشگاه شیراز
از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید
دیدگاهی بنویسید