مفاهیم ومبانی کارکنان

بیشتر خدمات بانکی توسط کارکنان به مشتریان ارائه می شوند. کارکنان خوب کلید موفقیت یک بانک می باشند. یک کارمند خوب می تواند باعث جلب و جذب مشتریان به بانک شود و یک کارمند نامناسب ممکن است تمامی تلاش های بانک را نابود سازد . از آنجائی­که فطرت انسان ها غیرقابل تغییراست، پس به عوامل گزینش، استخدام، آموزش و انگیزش کارکنان بایستی توجه زیادی بشود. معمولا کارکنان را به عنوان عوامل اصلی بازاریابی خدمات در نظر می گیرند. در بحث خدمات بسیاری از مشتریان ارائه دهندگان را به نام سازمان می­شناسند. دارا بودن ویژگی­هایی همانند علاقمندی، توانایی، ادب، ابتکار، دلسوزی، برخورد مناسب، وقت شناسی و آراستگی مناسب از عوامل مهم در این زمینه به شمار می روند.

شایستگی کارکنان

واژه­ی شایستگی برای اولین بار توسط دیوید مک لند ،  معرفی شد. به طور کلی شایستگی، مجموعه­ی کلی از دانش، مهارت ها و نگرش­ها و ویژگی های یک عضو سازمانی که می تواند وظایفش را به طور کارا در یک محیط سازمانی انجام دهد،شناخته می شود. شایستگی را مجموعه­ای از دانش، مهارت­ها، توانایی­ها و یا دیگر ویژگی­ها، که با عملکرد معمولی متفاوت می باشد، تعریف کرده است. نشان دادند که شایستگی مجموعه­ای از ابعاد مربوط به عملکرد قابل مشاهده می­باشد که شامل دانش افراد، مهارت ها، نگرش­ها و رفتارها و همچنین تیم­ها، فرایندها و توانایی­های سازمانی می باشد که با عملکرد عالی در ارتباط بوده و سبب ایجاد مزیت رقابتی پایدار برای سازمان می شود .ردریگرز و همکاران، نشان دادن که شایستگی یک الگوی قابل اندازه گیری از دانش، مهارت، توانایی ها، رفتارها و دیگر ویژگی­ها می باشد که یک فرد برای انجام نقش های کاری یا انجام درست وظایف به آنها نیاز دارد ، مک لند شایستگی را ویژگی هایی از افراد که باعث تمایز عملکرد آنها در شغل و یا نقششان می شود، تعریف کرده است  ، شبکه ای از دانش، نگرش، مهارت ها و ویژگی های شخصی مرتبط به هم که:

• بر قسمت اعظمی از شغل یک فرد تاثیر می گذارد
• با عملکرد شغلی همبستگی دارد
• بر خلاف استانداردهای پذیرفته شده، قابل اندازه گیری می باشد
• می تواند به وسیله ی آموزش و توسعه بهبود یابد.
• می تواند به ابعاد کوچکتر تقسیم شود.

 اهميت كاركنان در ارائه خدمات با كيفيت

بسياري از سازمان‎ها اين جمله را به كار مي‎برند كه «كاركنان مهمترين دارائي آن‎ها مي‎باشند» ليكن عده قليلي از مديران عالي اين‎گونه سازمان‎ها، حقيقتاً به اين جمله معتقدند. هال روز نبلوث در كتابش با عنوان ؛ مشتري در رتبه دوم قرار دارد» بيان مي‎كند سازمان‎ها ابتدائاً بايد بر كاركنانشان تأكيد و تمركز داشته باشند.وي بيان مي‎كند : تنها وقتي كه افراد احساس كند كه در چشم فرد ديگري اول هستند، مي‎توانند صادقانه اين ا حساس را با ديگران تسهيم كنند .

در بسياري از اوقات كاركنان بخشي از خدمات هستند. بدليل ويژگي تفكيك ناپذيري خدمات، ما تمايل داريم كه ارائه كننده خدمت را از خدمت ارائه شده جدا ندانيم.يك كارمند واحد ممكن است چندين نقش را ايفا كند، مثلاً به عنوان بخشي از سيستم توزيع، مشاور و راهنما و بازارياب عمل كند درواقع كاركناني كه در تماس با مشتريان هستند توأماً بايد هم به اهداف عملياتي و هم بازاريابي توجه داشته باشند.

از يك طرف كاركنان بايد خدمت را توليد و ارائه كنند و درحقيقت توليدكننده باشند و از طرف ديگر آن‎ها مسئوليت بازاريابي را نيز برعهده دارند. همچنين كاركنان ممكن است از نگاه مشتريان به عنوان شواهد فيزيكي ، كه خود يكي از عناصر آميخته بازاريابي خدمات است،  به شمار روند. به طور خلاصه مي‎توان گفت، كاركنان نقش سه‎گانه‎اي در ارائه خدمت ايفا مي‎كنند. آن‎ها به عنوان متخصصان عملياتي، بازارياب و بخشي از خدمت ايفاي نقش مي‎كنند. اين چندگانگي يا كثرت نقش ممكن است به تضاد نقش بين كاركنان منجر شود. درنتيجه سازمان‎هايي كه مواجهه خدمت گسترده‎اي دارند تمايل به مديريت محكم‎تر و سخت‎گيرانه‎تري نسبت به سازمان‎هايي كه اين‎گونه مسئوليت آن‎ها براي بهبود كيفيت و بهره‎وري را مشكل مي‎سازد .بنابراين سرمايه‎گذاري در نيروي انساني جهت افزايش كيفيت خدمات برابر سرمايه‎گذاري مستقيم در بهبود محصولات كارخانه‎اي مي‎باشد.

از آنجا كه كاركنان بيانگر سازمان هستند و مستقيماً مي‎توانند رضايتمندي مشتري را تحت تأثير قرار دهند آن‎ها نقش‎هاي بازاريابي را ايفا مي‎نمايند. همچنين آنها به صورت فيزيك محصول را جسم مي‎بخشند و از ديدگاه تبليغاتي بيلبوردهاي متحرك سازمان به شمار مي‎روند.از كاركنان سطوح عملياتي ؛ جلو باجه ،  به عنوان مرز گستران ياد مي‎شود چراكه آن‎ها در مرز سازمان فعاليت مي‎كنند. مرزگستران عامل اتصال مشتري خارجي و محيط، با عمليات‎هاي داخلي سازمان هستند.كاركنان جلو باجه ؛ سطوح عملياتي، نقش مهمي در درك، پالايش و تفسير اطلاعات و منابع از سازمان و نهادهاي بيروني‎اش دارد. بنابراين در اولين گام بايد كاركنان مناسب را براي ارائه خدمت انتخاب نمود.

به علاوه فقدان يا استفاده كم از عوامل محسوس در ارائه خدمات، ارزش و اهميت كاركنان درگير در ارائه خدمات را افزايش مي‎دهد. درواقع كاركنان جلو باجه به واسطه تعاملاتشان با مشتريان، سهم عمده‎اي در تعيين سطح كيفيت خدمات ارائه شده، ايفا مي‎كنند.بنابراين بخشي از تلاش‎ها درجهت بهبود كيفيت خدمات بايد بر كاركنان جلو باجه تأكيد داشته باشد، براساس مفهوم بازاريابي داخلي، كاركنان جلو باجه بازار هدف استراتژي بازاريابي داخلي مي‎باشند تا از اين طريق كيفيت ارائه خدمت به مشتريان بهبود يابد.

گزینش کارکنان مناسب

شرکت های ژاپنی در مصاحبه های استخدامی تلاش چشمگیری به خرج می دهند تا افرادی را استخدام کنند که با مشتری برخورد مناسب داشته باشند . موفقیت آمیز بودن اجرای برنامه های ناظر بر تأمین رضایت مشتری، دقیقاً همانند موفقیت کنترل کیفیت در شرکت­های ژاپنی تنها در گرو استفاده از کارکنانی است که برای این کار از انگیزه های لازم برخوردار باشند . شرکتهای بزرگ ژاپنی نه تنها می کوشند که کارکنان خودرا از میان فارغ التحصیلان بهترین دانشگاه­ها انتخاب کنند بلکه از طریق مصاحبه با استخدام، تلاش می کنند از وجود انگیزه های کافی و شرایط لازم در آنان اطمینان حاصل کنند. این شرکت ها در مصاحبه های طولانی و سختی که هنگام استخدام کارکنان جدید برگزار می کنند، درصدد بر می آیند تا تواضع و فروتنی این متقاضیان را در برابر مشتریان مورد تأمل قرار دهند. البته این وسواس­ها بیشتر در مورد دانشجویانی اعمال می شود که در رشته های علم اجتماعی، انسان شناسی و حقوق تحصیل کرده و یا می­خواهند برای واحدهایی چون فروش، امور پرسنلی، برنامه ریزی و مسائل اداری در آینده عهده دار مسئولیت شوند.

در استخدام متقاضیان کار، علاوه بر قابلیت و توانمندی ، برخورداری از شخصیتی متعادل و نظرات و دیدگاه­های معتدل، معیار مهم دیگری به حساب می آید . کارفرمایان ژاپنی علی القاعده به شخصیت، منش و رفتار کارکنان آتی خود به مراتب بیشتر از زمینه ها و سوابق تحصیلی آنان توجه می کنند. به عبارت دیگر باید گفت که برای این کارفرمایان خیلی مهم نیست که تحصیلات متقاضیان کار در چه رشته ای است بلکه میزان انطباق و تناسب آنان با کارها و حال و هوای شرکت مد نظر واقعی می باشد. در هر حال به دلیل برخورداری شرکت­های بزرگ ژاپنی از شبکه­های رسمی و غیر رسمی در بهترین دانشگاه­های ژاپن ، این شرکت­ها قادرند شایسته ترین، قابل اعتمادترین و مسئولیت پذیرترین فارغ التحصیلان این دانشگاه­ها را برای کار گزینش کنند.

آموزش و باز آموزی کارکنان

در ژاپن تأمین رضایت مشتری همانند روش موسوم به کایزن ؛  بهبود مستمر ، فرایندی پیچ در پیچ و زنجیره ای است که با آموزش آغاز می شود . هدف از این آموزش در این فرایند ایجاد تلقی مثبت از خدمت و القای انگیزه های لازم در کارکنان ، کاستن از میزان چرخش نیروی انسانی ، ارتقای کیفیت ارائه خدمات به مشتری و جلب رضایت اوست . در عالم تجارت و کسب و کار مهم ترین اتفاق در همان 60 ثانیه اول ملاقات و گفت و گو با مشتری رخ می دهد . با توجه به این واقعیت باید دید که آیا کارکنان تأثیر درست و مطلوبی در ذهن مشتری بر جای می گذارند ؟ آیا شرکت همه اوضاع و احوال را زیر نظر دارد ؟

رایج ساختن استاندارهای کیفیت و ارزیابی دائمی میزان رعایت آنها در کارکنان

اطلاع و وقوف کارکنان شرکت­ها از مسئوولیت و نقشی که می بایست ایفا نمایند و نیز اشراف آنها بر توقعات مشتری از اهمیت بسیار زیادی برخوردار است . مشتریان شرکت به احتمال زیاد تحت تأثیر ملاقات ها و برخوردارهای شخصی کارکنان و مستقل از تلاش ها و برنامه پر هزینه تبلیغاتی شرکت درباره وضعیت آنها به قضاوت می نشیند. همراه با گذشت زمان و تغییر دائمی انتظارات و خواسته های مشتری، رضایت و یا نارضایتی او می بایست به طور مرتب ومنظم ارزیابی شد. البته فرهنگ حاکم بر شرکت نیز باید تسهیلات مناسب را برای ابراز وانتقال نظرات مشتریان فراهم آورد و از نقطه نظرهای مشتری به خوبی استقبال کند.

منبع

گلدسته،مجتبی(1392)، تاثیر اجزای آمیخته بازاریابی برجذب مشتریان بانک،پایان نامه کارشناسی ارشد،مدیریت بازرگانی،دانشگاه آزاداسلامی

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید