مفاهیم ومبانی توانمندسازی کارکنان

تعریف توانمندسازی

علیرغم کاربرد گسترده اصطلاح توانمندسازی در علوم سازمانی؛ یکی از مسایلی که در مراحل اولیۀ بکارگیری این اصطلاح کمتر به آن توجه می شد، ارائه تعریف عملیاتی از آن بود. بیشتر تعاریفی که مطرح می شدند جامع و مانع نبودند. در ارائه تعریف از اصطلاحاتی کاملاَ مترادف استفاده می شد و بیش از آن که به تعاریف این اصطلاح بپردازند، به تشریح مجموعهای از روشهای خاص و تأثیر آن بر توانمندسازی می پرداختند.

چندی بعد، سایمون ضرورت تعاریف عملیاتی را مورد توجه قرار دارد. به اعتقاد او، تعاریفی که از اصطلاحات به عمل می آیند باید با موفقیتهایی که به طور تجربی مشاهده می شوند، مطابقت داشته باشند. نخست آن که باید تعیین شود که چه مجموعه اقداماتی برای تحقق هدف (به عنوان مثال، توانمندسازی کارکنان) لازم است. دوم آن که با تحت تأثیر قرار دادن فرایندهای تصمیم، امکان تجزیه و تحلیل پیامدهای اقدامات فوق را میسر سازند و در نهایت، به جای جنبه های انگیزشی، به تبیین جنبه های روانشناختی هدف و راههای نیل به آن بپردازند .

با توجه به این مهم، تلاشهای زیادی از سوی صاحبنظران مختلف برای ارائه تعریفی عملیاتی از توانمندسازی به عمل آمد تا این که در سال 1988 کانگر و کاننگو یک گام بسیار مهم در این زمینه برداشتند. بنا به توصیه آنها، برای آن که به توان مفهوم توانمندسازی را در متون مدیریت مورد تجزیه و تحلیل قرار داد باید در ابتدا سازههای «قدرت» و «کنترل» که این اصطلاح از آنها مشتق شده را مورد تجزیه و تحلیل قرار داد. از آنجا که در متون مدیریت، سازههای قدرت و کنترل از دو رویکرد مختلف مورد توجه قرار گرفته اند، بنابراین به توانمندسازی نیز باید از همین زوایا نگاه کرد .

توانمندسازی به عنوان یک سازه ارتباطی : توانمندسازی عبارت از فرایندی است کـه یک مدیر از طریق آن سعی در تقسیم قدرت خود در بین زیر دستانش دارد. از آن جا که قدرت در سازمان ها، بیشتر در چارچوب اختیارات قانونی فرد متجلی می شود بنابراین، توانمندسازی به معنای تفویض اختیار است. کانگر و کاننگو، مدعی بودند چون تقسیم قدرت تنها راه توانمندسازی کارکنان نبوده و به طور خودکار نمی تواند منجر به توانمندسازی کارکنان گردد از این رو باید  به توانمندسازی از زاویۀ مفهوم انگیزشی قدرت که مورد تأکید مک کللند بود، توجه کرد.

توانمندسازی به عنوان یک سازه انگیزشی: مک کللند مدعی بود افراد به طور طبیعی میل به کسب قدرت و تحت کنترل درآوردن سایرین دارنـد. انگیزە قدرت در افراد، زمانی ارضاء می گردد که آنها فکر کنند دارای قدرت بوده و می توانند به هنگام رویارویی با حوادث، موقعیت ها یا افراد مختلف از خود واکنش نشان دهند. از این جنبه، فعل توانمندسازی بـه معنای «توانا افزایی» است. توان افزایی عبارت از ایجاد شرایط لازم برای ارتقا انگیزش افراد در انجام وظایفشان از طریق پرورش احساس شایستگی و یا کاهش احساس بی قدرتی در آنها است.

دو سال بعد، در سال 1990، توماس و ولتهووس، بعد جدیدی از قدرت و توانمندسازی را مورد توجه قرار دادند. به اعتقاد آنها قدرت دارای معانی مختلفی است. در اصطلاح حقوقی، قدرت به معنای اختیار است. در قالب این اصطلاح، توانمندسازی به معنای اعطای اختیار می باشند. همچنین، قدرت ممکن است برای تشریح صلاحیت (توان انجام کارها)، یعنی همان کفایت نفس موردنظر کانگر و کاننگو، بکار گرفته شود. همین طور، قدرت به معنای انرژی نیز می باشد. بنابراین، توانمندسازی به معنای انرژی زا سازی است.

به باور آنها، بکارگیری اصطلاح توانمندسازی به عنوان پارادایم جدید انگیزش، زمانی گسترش یافت که رقابت های جهانی، ضرورت انجام پژوهشی های متعدد برای یافتن شکل های جدیدی از مدیریت که افراد را تشویق به ریسک پذیری، تعهد و نوآوری می نماید، اجتناب ناپذیر ساخت.  ایـن روند، به ویژه در حوزه های رهبری و فرهنگ سازمانی ، یعنی حوزه هایی که در آنها تحقیقات نشان دادند چگونه رهبران فرهمند و تحول گرا می توانند از طریق القای آرمان گرایی، ایجاد ایمان قوی و اعمال کنترل های کلی در کارکنانشان نیرو به وجود آورند، از نمود بیشتری برخوردار گردید. این تحقیقات بر اهمیت ترغیب به انجام وظیفه به جای تحمیل آنها ، با معنادار ساختن کارها و با هویت ساختن مشاغل تاکید ورزیدند. توماس و ولتهووس در چارچوب این بعد از پارادایم جدید انگیزش ، توانمندسازی را در سطح تجزیه و تحلیل وظایف به کار گرفتند .  انگیزش درونی وظیفه، اشاره به تجارب مثبتی دارد که افراد به طور مستقیم از وظیفه شان کسب نموده و شامل شرایط نیروزایی است که به آنها در ارتباط مستقیم با آن وظیفـه، انگیزش و رضایتمندی می دهد. این تجارب عبارت از: احساس مـوثر بـودن، احساس شایستگی داشتن، احساس معناداری و احساس داشتن حق انتخاب است.

عوامل روانشناختی توانمندسازی

در یکی از بهترین مطالعات تجربی انجام شده در مورد توانمندسازی تا به امروز اسپریتزرچهار بعد (عامل) روانشناختی را برای توانمندی شناسایی کرده است. ما بر مبنـای پـژوهش میشرا یک بعد به مدل او افزودهایم. در ذیل، این پنج بعد کلیدی توانمندی توضیح داده می شود.

برای اینکه مدیران بتوانند دیگران را با موفقیت توانمند سازند، باید این پنج ویژگی را در آنان ایجاد کنند. توانمندسازی موفقیت آمیز بـه معنی ایجاد 1- احساس شایستگی 2 – احساس داشتن حق انتخاب  3 – احساس موثر بودن 4 – احساس معنی دار بودن(ارزشمند بودن) و 5- احساس داشتن اعتماد به دیگران. هنگامی که مدیران بتوانند این پنج ویژگی را در دیگران پرورش دهند، آنان را با کامیابی توانمند ساخته اند. افراد توانمند شده نه تنها می توانند وظایفشان را انجام دهند، بلکه آنان درباره خود نیز به گونه ای متفاوت می اندیشند. این پنج بعد آن تفاوت را توصیف می کنند.

احساس شایستگی : وقتی افراد توانمند می شوند، آنان احساس خود اثر بخشی می کنند، یا اینکه احساس می کنند قابلیت و تبحر لازم را برای انجام موفقیت آمیز یک کار دارند . افراد توانمند شده نه تنها احساس شایستگی، بلکه احساس اطمینان می کنند که می توانند کار را با کفایت انجام دهند . آنان احساس برتری شخصی می کنند و معتقدند که می توانند برای رویارویی با چالش های تازه بیاموزند و رشد  بیابند. بعضی از نویسندگان بر این باورند که این ویژگی، مهمترین عنصر توانمندی است؛ زیرا داشتن احساس شایستگی است که تعیین می کند آیا افراد برای انجام دادن کاری دشوار خواهند کوشید و پشتکار خواهند داشت یا خیر. باندورا معتقد است که « احتمال دارد شدت ایمان افراد در مورد اثر بخشی شان، بر اینکه آیا آنان برای مقابله با موقعیتهای خاص حتی تلاش خواهند کرد اثربگذارد». افراد وقتی خود را دارای قابلیت سامان دادن به موقعیتهایی بدانند که در غیر آن صورت برای آنان تهدید کننده خواهد بود، درگیر فعالیت می شوند و با اطمینان رفتار می کنند.

در مورد نتایج حاصل از احساس شایستگی و نقطه مقابل آن، یعنی احساس ناتوانی، بویژه در رابطه با بهداشت جسمی و روانی، پژوهشهای زیادی انجام شده است؛ برای مثال، این نتیجه به دست آمده است که احساس شایستگی در چیرگی بر ترسها و نگرانیها ، اعتیاد به الکل و مواد مخدر اختلالات تغذیه ای ، اعتیاد به سیگار، افسردگی و همچنین، افزایش تحمل درد عاملی مهم به شمار مـی رود. بهبودی از بیماری و جراحت، همچنین، کنار آمدن با از دست دادن شغل یا اختلالات، در میان افرادی که احساسی قوی از شایستگی را در خود پرورش داده اند، موثرتر و سریع تر است؛ زیرا  آنان از لحاظ جسمانی و روانی، قابلیت تطبیق بیشتری دارند و بهتر می توانند رفتارهای منفی را دگرگون سازند.

باندورا پیشنهاد کرده است که سه شرط لازم است تا افراد احساس شایستگی کنند: 1- باور به اینکه توانایی انجام کار را دارند 2- باور به اینکه ظرفیت به کار بستن تلاش لازم را دارند . 3- باور به اینکه هیچ مانع خارجی آنها را از انجام دادن کار مورد نظر باز نخواهد داشت. به بیان دیگر، وقتی افراد احساس شایستگی را با داشتن حداقل تبحر و قابلیت، اشتیاق به تلاش برای انجام دادن کار، و نداشتن موانع عمده در برابر موفقیت در خود توسعه دهند، احساس توانمندی می کنند.

احساس داشتن حق انتخاب : افراد توانمند، همچنین، احساس خودسامانی می کنند. «خود سامان بودن»، به معنی تجربه احساس انتخاب در اجرا و نظام بخشیدن شخص به فعالیتهای مربوط به خود است . هنگامی که افراد به جای اینکه با اجبار در کاری درگیر شوند یا دست از آن کار بکشند، خود داوطلبانه و عامدانه در وظایف خویش درگیر شوند، احساس داشتن حق انتخاب در کار می کنند. فعالیتهای آن پیامد آزادی و اقتدار شخصی است. اشخاص توانمند در مورد فعالیتهای خویش احساس مسوولیت و نیز احساس مالکیت می کنند. آنان خود را افرادی ایجادگر و خود آغاز می بینند. آنان قادرند که به میل خود اقدامات ابتکاری انجام دهند؛ تصمیم های مستقل بگیرند و افکار جدید را به آزمون بگذارند . این افراد به جای اینکه احساس کنند فعالیتهای شان از پیش تعیین شده اند، از بیرون کنترل می شوند، یا اینکه اجتناب ناپذیر و همیشگی اند، خود را به منزله کانون کنترل می بینند . افرادی که احساس توانمند بودن می کنند، به احتمال بسیار زیاد کانون کنترل درونی دارند؛ یعنی احساس می کنند بر آنچه برای آنان اتفاق می افتد، کنترل دارند.

پژوهش نشان می دهد که احساس دارا بودن حق انتخاب با از خود بیگانگی کمتر در محیط کار ، رضایت کاری بیشتر ، سطوح بالاتر عملکردی ، فعالیت کار آفرینانه خلاق بیشتر ، سطوح بالاتر  و فشار کاری کمتر همراه است. در پژوهشهای پزشکی، این نتیجه به دسـت آمـده  درگیری شغلی است که بهبود از بیماریهای سخت، با واداشتن بیمار بـه “نپـذیرفتن خویش” همـراه بـوده است. احتمال تجربه مثبت برای افرادی که به آنان کمک می شود که احساس کنند می توانند بر آنچه  رای آنان اتفاق می افتد تاثیر شخصی داشته باشند، حتی با توجه بـه آثار بیماری، ازکسانی که چنین احساسی را ندارند، بیشتر است.

احساس داشتن حق انتخاب درباره روشهای مورد استفاده برای انجام وظیفه، مقدار تلاشی که باید صورت گیرد، سرعت کار و چارچوب زمانی که کار باید در آن انجام شود، پیوستگی بسیار مستقیم دارد. افراد توانمند در مورد کارهایشان احساس مالکیت می کنند، زیرا آنان می توانند تعیین کنند که کارها چگونه باید انجام شوند و با چه سرعتی پایان یابند .

احساس موثر بودن : افراد توانمند بر این باورند که می توانند با تحت تاثیر قرار دادن محیطی که در آن کار می کنند یا نتایجی که تولید می شوند، تغییر ایجاد کنند. گرین برگر معتقد است کـه حس موثر بودن ، عبارت از “اعتقادات فرد در یک مقطع مشخص از زمان در مورد توانایی اش برای ایجاد تغییر در جهت مطلوب” است. این یک اعتقاد راسخ است که یک شخص با فعالیتهای خود می تواند بر آنچه اتفاق می افتد، تاثیر بگذارد.

افراد توانمند اعتقاد ندارند که موانع محیط بیرونی فعالیتهای آنان را کنترل می کنند، بلکه بر این باورند که آن موانع را می توان کنترل کرد. آنان احساس “کنترل فعال” دارند، که به آنان اجازه می دهد تا محیط را با خواسته های خود همسو کنند – بر خلاف “کنتـرل منفعل” – که در آن خواسته های افراد با تقاضاهای محیط همسو می شود. افرادی که دارای احساس موثر بودن هستند، می کوشند به جای رفتار واکنشی در مقابل محیط تسلط خود را بر آنچه می بینند، حفظ کنند.

داشتن احساس موثر بودن در کار، کاملاً به احساس خود کنترلی مربوط است. برای اینکه افراد احساس توانمندی کنند، نه تنها باید احساس کنند که آنچه انجام می دهند اثری به دنبال دارد، بلکه باید احساس کنند که خود می توانند آن اثر را به وجود آورند؛ یعنی برای اینکه آن نتیجه با احساس توانمندی همراه باشد، باید احساس کنند که کنترل نتیجه تولید را در دست دارند.

تحقیق در مورد کنترل شخصی نشان می دهد که افراد برای جستجوی کنترل شخصی به صورت درونی بر انگیخته می شوند. آنان برای حفظ احساس کنترل و موفقیتهای خویش مبارزه می کنند؛ برای مثال، معروف است که اسیران جنگی به منظور حفظ نوعی احساس کنترل شخصی، به کارهای عجیبی، مانند خودداری از خوردن بعضی غذاها، قدم نزدن در بعضی جاها، با ایجـاد علایم ارتباطی محرمانه دست می زنند. افراد برای حفظ بهداشت روانی و جسمی، به مقدار معینی از کنترل شخصی نیازمندند. هنگامی که افراد کنترل شخصی بر خویشتن را از دست می دهند، معمولاً آنان را دیوانه و روانی می نامیم.

حتی از دست دادن اندکی از کنترل شخصی می تواند از لحاظ جسمی و عاطفی زیان آور باشد؛ برای مثال، معلوم شده است که فقدان کنترل به افسردگی، فشار روانی، نگرانی، روحیه پایین، فقدان بهره وری، رخوت و حتی افزایش نرخ مرگ منتهی می شود . بنابراین، داشتن نوعی احساس کنترل شخصی، برای سلامتی و نیز توانمنـدی ضروری است . از جانب دیگر، حتی توانمندترین  افراد نمی توانند آنچه را برای آنان اتفاق می افتد، به تمامی کنترل کنند . هیچ کس همه نتایجی را که در زندگی او به دست می آید، در کنترل کامل ندارد . با این وجود ، توانمند شدن بـه افراد کمک می کند تا شمار فعالیتهایی را که می توانند کنترل کنند افزایش دهند. اغلب، این کار بـه همان مقدارکه بستگی به توانایی تشخیص حوزه هایی دارد که در آنها می توان از تاثیر و نفوذ برخوردار بود، به توانایی اراده و تغییر محیط خارجی به منظور افزایش تسلط بر آن نیز بستگی دارد.

احساس معنی دار بودن : افراد توانمند احساس معنی دار بودن می کنند. آنان برای مقصود یا اهداف فعالیتی که به آن اشتغال دارند، ارزش قایل اند. آرمانها و استاندارد هایشان با آنچه در حال انجام دادن آن هستند، متجانس دیده می شوند. فعالیت در نظام ارزشی شان مهم تلقی می شود، افراد توانمند درباره آنچه تولید می کنند، دقت می کنند و بدان اعتقاد دارند. آنان در آن فعالیت، از نیروی روحی یا روانی سرمایه گذاری می کنند و از درگیری و اشتغال خویش، از نوعی احساس اهمیت شخصی برخوردار می شوند. آنان در نتیجه اشتغال در آن فعالیت، پیوند و همبستگی شخصی را تجربه می کنند .

بنابراین، معنی دار بودن به نگرشی ارزشی معطوف است. فعالیتهایی که دارای چاشنی معنی داری  هستند، نوعی احساس هدفمند، هیجان، یا ماموریت برای افراد ایجاد می کنند. به جای اینکه نیرو و اشتیاق افراد را هدر بدهند، منبعی از نیرو و اشتیاق برای آنان فراهم می آورند. تنها دستیابی به حقوق، کمک به یک سازمان برای کسب درآمد، یا دقیق انجام دادن یک شغل، برای بسیاری از مردم احساس معنی داری ایجاد نمی کند. بعضی چیزهای بنیادی تر، شخصی تر و ارزش نهادتر باید با فعالیت پیوند یابند، کار باید با برخی چیزهای انسانی تر همراه باشد.

کسب سود شخصی، معنی دار بودن را تضمین نمی کند؛ برای مثال، خدمت کردن به دیگران ممکن است هیچ پاداش شخصی در پی نداشته باشد. با وجود این، ممکن است بسیار معنی دارتر از کاری باشد که پرداختی هنگفت را باعث می شود. از طرف دیگر، اشتغال در فعالیتهای بی معنی، ناسازگاری، آزردگی و نوعی احساس دلزدگی از کار را پدید می آورد. افراد دلتنگ یا خسته می شوند، داعیه های دیگر – مانند مقررات، نظارت و سرپرستی، یا پرداخت اضافی- لازم است، تا افراد وادار به سرمایه گذاری در کار شوند. متاسفانه، این داعیه های فوق العاده، برای سازمانها گران تمام می شوند و حاکی از آنند که “هزینه هایی بدون ارزش افزوده هستند” و اثر بخشی سازمانی و کارآیی را محدود می سازند. درخواست انجام دادن کاری که برای کارگران معنی کمی دارد یا اصلاً معنی ندارد، برای شرکتها هزینه های فراوانی ایجاد می کند. از خود بیگانگی از بی معنی بودن نتیجه می شود؛ و نیرو و انگیزش از کار معنی دار حاصل می گردد.

پژوهش درباره معنی دار بودن کار بدین نتیجه رسیده است که افراد به هنگام اشتغال به کاری که احساس می کنند معنی دار است، بیشتر به آن متعهد می شوند و بیشتر درگیر آن می گردند؛ نسبت به زمانی که احساس معنی دار بودن شغل پایین است، نیروی زیادتری برای آن کار متمرکز می کنند و در پیگیری اهداف مطلوب پشتکار بیشتری نشان می دهند . افراد بـه علت اینکه کار معنی دار با احساس اهمیت شخصی و خود ارزشی آنان همراه است، در اشتغال بدان هیجان و شوق بیشتری دارند. همچنین، افرادی که با احساس معنی دار بودن شغل توانمند شده انـد، نـوآورتر، بر رده های بالاتر تاثیر گذارتر و شخصاَ کاراتر از کسانی هستند که از لحاظ معنی دار بودن شغل، امتیازات پایین دارند.

احساس داشتن اعتماد به دیگران: سرانجام، افراد توانمند، دارای حسی به نام اعتماد هستند. مطمئن اند که با آنان منصفانه و یکسان رفتار خواهد شد. این افراد این اطمینان را حفظ می کنند که حتی در مقام زیر دست نیز نتیجـه نهایی کارهایشان، نه آسیب و زیان، که عدالت و صفا خواهد بود. معمولاً معنی این احساس آن است که آنان اطمینان دارند که متصدیان مراکز قدرت با صاحبان قدرت، به آنان آسیب یا زیان نخواهند زد، و اینکه با آنان بیطرفانه رفتار خواهد شد. با وجود این، حتی در شرایطی که افراد قدرتمند درستی و انعطاف نشان نمی دهند، افراد توانمند باز هم به گونه ای احساس اعتماد شخصی را حفظ می کنند؛ به بیان دیگر، اعتماد به معنی داشتن احساس امنیت شخصی است . اعتماد همچنین، به طور ضمنی، دلالت بر این دارد که افراد خود را در یک موقعیت آسیب پذیری قرار می دهند . با این همه، افراد توانمند ایمان دارند که در نهایت هیچ آسیبی در نتیجه آن اعتماد متوجه آنان نخواهد شد.

پژوهش در مورد احساس داشتن اعتماد، نشان داده است افرادی که اعتماد می کنند، آمادگی بیشتری دارند تا صداقت و صمیمیت را جانشین تظاهر و بی مایگی سازند. آنان بیشتر مستعد صراحت، صداقت و سازگاری هستند تا فریبکاری و ظاهر بینی . همچنین، آنان، بیشتر پژوهش گرا و خود سامان ، خود باور و مشتاق به یادگیری هستند؛ برای روابط متقابل، ظرفیت بیشتری دارند و به گروهها در مقایسه با افراد با اعتماد پایین، درجه بالاتری از همکاری و خطرپذیری را نشان می دهند. افراد دارای اعتماد، به دیگران بیشتر علاقه دارند؛ تلاش می کنند تا با دیگران باشند و بخش موثری از گروه تلقی شوند. آنان، همچنین، خود افشارگر تر ، در ارتباطات مربوط به خود صادق تر و برای گوش دادن با دقت به دیگران، تواناترند. آنان نسبت به افراد با سطوح پایین اعتماد، در برابر تغییر کمتر مقاومت می کنند و برای انطباق با ضربه های روانی غیر منتظره تواناترند. احتمال بیشتری وجود دارد که افرادی که به دیگران اعتماد می کنند خود قابل اعتماد و از استانداردهای اخلاقی- شخصی بالایی برخوردار باشند.

به علت اینکه محیط های اعتماد کننده به افراد اجازه می دهند که گشاده و فرهیخته شوند. توانمندی بشدت با احساس اعتماد پیوند می یابد. داشتن این احساس کـه رفتار دیگران استوار و ثابت و قابل اعتماد است، اینکه اطلاعات را می توان با اطمینان تلقی کرد و اینکه به قول و قرارها عمل خواهد شد، همگی بخشی از شکل گیری و رشد احساس توانمندی در افراد هستند . اعتماد کردن به دیگران به افراد اجازه می دهد که با اعتماد به نفس و روشی درست ( بدون ضایع کردن نیرویی برای حفاظت از خود برای برملا کردن روشهای پنهـان یا سیاست بازی) تلاش کنند. خلاصه، احساس اعتماد به افراد توانایی می بخشد تا احساس امنیت کنند .

تاثیر توانمندسازی بر نگرش کارکنان

توانمند سازی سه تغییر اساسی در نگرش کارکنان یک سازمان را بوجود می آورد:

تعهد در نوآوری برای روش های انجام کار: توانمند سازی مستلزم تحول در نگرش کارکنان است. در سازمانی که توانمند سازی صورت بگیرد افراد آن سازمان از یک مدل ذهنی انعطاف پذیر و پویا برخوردار خواهند شد. بنابراین، این افراد همیشه پذیرای ایده ها و راه حل های جدید هستند و در نتیجه همیشه سعی می کنند روش های انجام کار خود را تغییر داده و در کوتاهترین زمان ممکن آن را به انجام برسانند (صرفه جویی در  زمان و هزینه) بطور خلاصه، در این حالت برای توانمند سازی می توان این شعار را مطرح سـاخت “تحول در نگرش ها، تغییر در روش های انجام کار”.

تغییر در مسئولیت ها: توانمند سازی موجب تغییر و تحولات گسترده ای در مسئولیت، مدیریت و کارکنان می شود. هم چنانکه اشاره کردیم لازمه توانمندسازی، تغییر و تحول در نگرش کارکنان است که مدیریت سازمان بایستی از طریق آموزش و … این کار را انجام داده و در نتیجه باعث ارتقای سطح فکری کارکنان خود گردد. زمانیکه توانایی و تمایل افراد سازمانی بیشتر می گردد، مسـئولیت مدیریت از نظارت مستقیم به سمت هدایتی و تفویضی تغییر پیدا می کند و نهایتـاً اینکه تغییر در سـبک مدیریت، باعث تغییر در مسئولیت کارکنان نیز می گردد چرا که افراد با آزادی عملی کـه در کارها بدست آورده اند بایستی خلاق و خود- مدیریت باشند .

تغییر در یادگیری: در سازمان های سنتی، افراد بطور واکنشی عمل می کردند، در صورتی که در سازمان های مدرن (توانمند) افراد به اقدام کارآ، جستجو و حل مشکلات، خطر پذیری، ابراز نظرات و همکاری تمایل دارند. همچنین سازمان های با افراد توانمند، مکانیزمهایی را بر می گزینند تا کارکنان موقعیت یادگیری و رشد کردن را داشته باشند .

ویژگیهای های افراد توانمند

 افراد توانمند دارای ویژگیهای زیر می باشند:

1)نسبت به کارها دیدگاهی مثبت دارند. 2) دارای اعتماد به نفس هستند. 3)ریسک پذیری بالایی دارند. 4) در انجام کارها پیگیر و مصمم هستند. 5) قابلیت انعطاف و انطباق با شرایط متغیر محیطی را دارند. 6) در کارهای گروهی پیشقدم هستند. 7) همیشه در حال یادگیری و بدست آوردن اطلاعات نو و جدید هستند. 8) سعی می کنند تهدیدات را به فرصت تبدیل نمایند. 9) این افراد اعتقاد دارند که کار نشدنی (غیر ممکن) وجود ندارد.

هزینه های توانمند سازی

توانمندسازی کارکنان بدون هزینه نیست. یکی از پیامدهای توانمندسازی، افزایش حیطه شغلی کارکنان می باشد که این خود مستلزم این است که کارکنان بطور شایسته آموزش داده شوند تا بتوانند خود را با الزامات دامنه وسیعتر مشاغل انطباق دهند. در نتیجه، یکسری هزینه های آموزشی را به سازمان تحمیل می کند.توانمندسازی بر امر استخدام نیز تاثیر می گذارد. چرا که اطمینان نسبت به اینکه کارکنان استخدام شده ویژگیهای نگرشی و مهارتهای مورد نیاز برای تطبیق با توانمند سازی را دارند لازم و ضروری می باشد.

هارت لاین و فررل در تحقیقات خود دریافتند که توانمند سازی پیامدهای مثبت و منفی برای کارکنان دارد. آنها دریافتند که اگر چه افراد توانمند نسبت به تواناییهایشان اعتماد به نفس بدست می آورند، لیکن آنها ناکامی زیادی را نیز تجربه، می کنند (تعارض نقش)، به این دلیل که توانمندسازی منجر به پذیرش مسئولیتهای بیشتر از طرف کارکنان می گردد. از دیدگاه سازمان نیز مسئولیت کارکنان توانمند افزایش یافته و مهارتهای آنان نیز بهبود می یابد، بـه این معنی که کارکنان باید حقوق و دستمزد بیشتری بگیرند. بنابراین هزینه های نیروی کار افزایش می یابد. نهایتاً در سازمانی که توانمندسازی صورت بگیرد نظام کنترلی و هدایتی تکامل یافته تری را می طلبد. چرا که مدیران باید سعی کنند معیارهایی برای کنترل انتخاب کنند که تناسب بیشتری با ویژگیهای شخصیتی کارکنان توانمند داشته باشد.

راهکارهای عملی برای توانمندسازی

در تحقیقی که توسط گوردون صورت گرفته است، راهکارهای ذیل به عنوان راهکارهای عملی بـرای توانمندسازی توسط مدیران مورد بررسی، ارائه شده است:

راهکار اول: ایجاد جو عاطفی مثبت: حمایتهای عاطفی مثبت به ویژه از طریق یک نمایش، می تواند به عنوان روشی جهت ایجاد حس قدرت در کارکنان تلقی گردد. بدین منظور مدیران هر چند ماه یکبار، بایستی جلساتی برای حفظ انگیزه کارکنان بر پا نمایند.

این گونه جلسات که ممکن است یک الی دو روز بطول انجامد، فقط جهت اعتمد سازی متقابل می باشد. جلسه با یک سخنرانی پرشور و الهام بخش شروع شده و معمـولاً فیلم های ویژه نیز جهت افزایش روحیه افراد پخش می شود. نظیر فیلمی که کوهنوردی را در حال صعود از یک قله مشکل، نشان میدهد. پیام القا شده توسط این گونه فیلمها که فردی رضایت و خشنودی خود را از طریق انجام دادن کاری مشکل در یک رقابت فشرده بدست می آورد، موجبات ارتقاء هویت کارکنان و احیاء احساسات مشترک بین آنها را فراهم می سازد.

راهکار دوم: برقراری سیستم پاداش و تشویق: مدیرانی که در این تحقیق مورد بررسی قرار گرفته اند، سیستمهای پاداشی را برای موفقیتهای کارکنانشان در نظر گرفته بودند، آنها نگرشهای متفاوتی را برای پاداش دهی به افراد داشتند. یکی از مدیران، باشگاهی را تحت عنوان «من تمایزی ایجاد نمودم» را تاسیس نمود که یک باشگاه اختصاصی بود و شرایط پذیرش در آن، توسط مدیران مشخص می گردید. هر ساله دو یا سه نفر از افرادی که دارای عملکردی عالی بودند، به ضیافت شامی در شهر نیویورک دعوت می شدند. بدون اینکه آنها بدانند قرار است عضو باشگاه فوق الذکر گردند در این مراسم از زحمات آنها قدردانی بعمل می آمد.

معرفی عمومی نیز روش دیگری جهت پاداش دهی به افراد می باشد. اگر شخصی وظیفه یا پروژهای را به نحو عالی انجام دهد، به او فرصت داده می شود تا یافته های خود را در سطحی وسیع بیان نماید این امر موجب کسب اعتبار و شهرت برای فرد می شود و او را تشویق به انجام دوباره چنین کارهایی می نماید. لذا در برقراری سیستم پاداش، توجه به قابل رویت بودن پاداش و نیز قابل شناسایی نمودن آن امری مهم می باشد .

راهکار سوم: تحسین نمودن گروهها «بیان اعتماد»: پژوهش انجام شده نشان می دهد که رهبران توانمند، قسمت قابل توجهی از وقت خود را صرف بیان نمودن اعتمادشان به تواناییهای کارکنان می نمایند.

راهکار چهارم: ترویج نوآوری و مسئولیتپذیری: مدیر با ترویج وسیع نوآوری و مسئولیت پذیری در میان کارکنان، می تواند به توانمند سازی اعضا سازمان کمک نماید.

راهکار پنجم: «پیروزیهای اولیه» موفق ساختن: بسیاری از مدیران مورد بررسی در این تحقیق، اذعان داشتند که آنها تغییرات سازمانی را از یک واحد یا پروژه آغاز نموده اند و در صورت موفق بودن در آن سطح، تغییرات را به کل سازمان تعمیم داده اند. کارکنان بیان داشتند که این تجربیات موفق اولیه به نحو قابـل ملاحظهای حس قدرت و اثر بخشی را در افراد تقویت خواهد کرد.

علاوه بر راهکارهای فوق، می توان از عواملی همچون «ایجاد سیستم پیشنهادها» انتخاب کارمند نمونه ماه و … بهره گرفت .

دلایل توانمند سازی

محرکهای محیطی متعددی وجود دارد که سازمانها را به توانمندسازی کارکنانشان ترغیب نموده اند. در این میان، مهمترین آنها عبارتند از :

اثرات فن آوری بر محیطهای کاری: تغییرات سریع فن آوری، باعث تغییر ماهیت کارها شده و رایانه ها، رباطها و دستگاه های کاملاً خودکار جایگزین مشاغل روتین شده اند. این ابزار تغییرات شدیدی در نوع مهارت های مورد نیاز افراد و اعضای سازمان ها ایجاد کرده انـد. بدیهی است برای رویارویی با چنین چالشی کارکنان باید توانمند شوند یعنی در تمامی جهات رشد کنند.

افزایش انتظارات مشتریان:  امروزه، مشتریان به کمک اینترنت قادرند وسایل مورد نیاز خود را به طور مستقیم و در بهترین قیمت رقابتی خریداری کنند. افزایش انتظارات مشتریان باعث افزایش انتظارات سازمانها از کارکنانشان شده است. تحت این شرایط، نه تنها سلسله مراتب دستوری – کنترلی مناسب نخواهد بود بلکه بر عکس، کارکنان باید بیاموزند ابتکار عمل داشته باشند، خلاق باشند، در درون تیمهای خودگردانی که برای انجام وظایف سنتی مدیران (از قبیل بودجه بندی، پاداش، کنترل کیفیت، استخدام و …) توانمند شده اند به خوبی ایفای نقش کرده و مسئولیت بیشتری برای اقداماتشان می پذیرند .

ضرورت انعطافپذیری سازمانها : در شکل سنتی سازمانها دارای ساختار سلسله مراتبی و قدرت متمرکز در رأس هرم، تغییرات عمده ای در حال رخ دادن است. به اعتقاد بسیاری از مدیران عالی، در محیطی که شدت رقابت جهانی و فن آوریهای نوین از ویژگیهای آن به شمار می آید دست برداشتن از کنترل متمرکز باعث افزایش انعطاف پذیری سازمانها خواهد شـد. در ایـن میان، توانمندسازی کارکنان بهترین فلسفۀ عدم تمرکز است.

منبع

حقیقت زاده، محمد(1394)، اثر توانمندسازی بر اثربخشی سازمان، پایان نامه کارشناسی ارشد، گروه مدیریت اجرایی، دانشگاه آزاد اسلامی

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید