« بیشتر تلاش می کنیم تا با ما مطمئن پژوهش کنید. »مفاهیم ومبانی ارزيابي عملكرد
ارزيابي عملكرد كاركنان فرايندي بسيار مهم واز حساس‌ترين مسائل مسئولان د رسازمان مي‌باشد. مي‌توان ارزيابي عملكرد را بدين‌گونه تعريف كرد: ارزيابي عملكرد كنوني يا گذشته خود با توجه به معيارهاي او، اگر چه معمولاً ارزيابي عملكرد باعث مي‌شد كه ابزارها يا روش‌هاي خاص ارزيابي را، مانند فرم ارزيابي معلم يا استاد در كلاس درس به تصوير درآوريم، ولي اين ابزارها بايد تنها بخشي از كل فرايند ارزيابي باشد. همچنين در ارزيابي عملكرد فرض بر اين گذاشته مي‌شود كه معيارهاي ارزيابي مشخص شده است و نتيجه ارزيابي را با اين هدف به فرد مي‌دهند كه موجبات انگيزش وي فراهم شود، در نتيجه او نقاط ضعف خود را برطرف مي‌نمايد يا اينكه چون گذشته عملكرد عالي خود را ادامه مي‌دهد.
عملكرد مطلوب چيست؟
عملكرد مطلوب چيست: هر چه كالاي بيشتري توليد شود بهتر است، هر چه خدمات بيشتر انجام بگيرد بهتر است، هر چه جاده‌هاي بيشتري احداث شود بهتر است. ليكن، اينك با پيدايش طرز فكرهاي تازه پرسش چيستي عملكرد خوب فردي و سازماني پيچيده شده است. مختصراً اينكه، ديگر به نظر نمي‌رسد كه يك تعريف مقبول از واژه مطلوب وجود داشته باشد. اولاً تصميم بر اين كه چه چيزي مطلوب است و چه چيز خوب، يك پرسش ارزشي است كه بر مبناي فرهنگ معنائي، ارزش‌ها و اخلاقيات شخصي تعيين مي‌شود.
از ديدگاه پژوهشي مي‌توان پيامدهاي تجربي اين رفتارهاي مختلف را تعيين كرد. ليكن صرف نظر از اينكه يافته‌هاي ما چه باشد، اين تصميم كه كدام يك از بازده‌ها «خوب و مطلوب» است امري كاملاً شدني است. نكته دوم اينكه از قضاوت ارزش در ارزشيابي كيفيت عملكرد يك فرد يا يك سازمان بايد احتراز جست. هر وقت تصميمي در اين خصوص گرفته شود كه يك شخص خوب عمل كرده و ديگري چنين نكرده است قضاوتي ارزشي در اين زمينه خاص به عمل آمده است كه چه چيز خوب و چه چيز بد تلقي مي‌شود. اين عملاً به چه معناست؟ همة اينها بايد در ارزشيابي عملكرد مورد نظر قرار بگيرند و همه اينها از ديدگاه نظري مناسبت داشته باشند.
يك تصميم مبني بر شايستگي و مطلوبيت عملكرد در يك موقعيت ويژه تابعي است از سه بعد:
- ارزش‌هاي جامعه،
- ارزش‌هاي شخصي،
- ارزش‌هاي سازماني،
دلايل ارزيابي عملكرد
به سه دليل عمده رؤسا عملكرد زيردستان را ارزيابي مي‌كنند، نخست، ارزيابي موجب مي‌شود اطلاعات مهمي در مورد ارتقاي مقام افراد و افزايش حقوق به دست آيد و براساس آن تصميم‌گيري شود. دوم، ارزيابي به رئيس ؛ يا زيردست اين امكان را مي‌دهد كه براي رفع نقص اقداماتي به عمل آورد و اجازه ندهد كه عيب يا ضعف ريشه بدواند و كارهاي نيكو يا درست را كه زيردست انجام مي‌دهد، تقويت كند. سرانجام، ارزيابي مي‌تواند از طريق به وجود آوردن فرصت‌هايي براي بررسي برنامه كاري، فرد مسير شغلي آينده خود را تعيين كند.
چه كسي بايد به ارزشيابي بپردازد؟
از لحاظ مفهومي، دست كم چهار كس مي‌توانند عملكرد را ارزشيابي كنند: سرپرست، همكار، زيردست و خود فرد. سنتاً، سرپرست كسي است كه اغلب اوقات درجه‌بندي‌ها را انجام مي‌دهد و اين امر تا به امروز ادامه دارد و در مطالعات اخير ديده شده است كه ارزشيابي توسط ديگران نيز بيش از پيش متداول شده است. با اينكه اين ارزشيابي‌ها يكسان نيستند، كاربرد خردمندانه تمام آنها بسيار موثر است. علاوه بر شواهد و منافع هماهنگ مربوط به توانايي درجه‌بندي همكاران حسن ديگري نيز در كاربرد انجام درجه‌بندي توسط خود شخص وجود دارد و آن ارزش كمال بخشي اين نوع درجه‌بندي است. بدين سان، در رابطه با روش مديريت بر مبناي هدف‌ها پژوهش‌هايي وجود دارد حاكي از اين است كه اين روش براي برانگيختن سطوح بالاتري از عملكرد حائز ارزش بسيار است و موضوع سهل‌گيرتر بودن خود درجه‌بندي‌ها نسبت به درجه بندي سرپرست لزوماً درست نيست.
با فرض اينكه افراد مختلفي در فرايند ارزشيابي درگير مي‌شوند چند عامل نيز بايد مورد توجه قرار گيرند كه به شرح زيرند:
- اگر ميسر باشد، و اگر افرادي باشند كه فرصت كافي براي مشاهده داشته باشند بايد بيش از يك ارزشياب از هر منبع ويژه به‌كار رود تا بتوان بر اثرات سوگيري فردي چيره شد.
- ارزشيابي‌ها بايد در زماني متفاوت با زمان توصيه براي تعيين ميزان حقوق به عمل آيند. بدين ترتيب اين گرايش كه توصيه‌هاي مربوط به ميزان حقوق بر ارزشيابي‌ها تاثير بگذارد، كاهش پيدا مي‌كند.
- اگر قرار باشد در شخصي كه درجه‌بندي مي‌شود تكاملي درخور روي دهد ارائه پسخوراند از سوي سرپرست ضرورت تام دارد. مع هذا اين موضوع صحت دارد كه ارائه پسخوراند بخشي از فرايند ارزشيابي باشد، ارزشيابي سرپرست در جهت بالا تحريف پيدا مي‌كند. يك شيوه عمل در اين مورد اين است كه پسخوراند به صورت فرايندي مستمر، روزمره، و وابسته به رفتار درآيد، تا فعاليتي كه تنها سالي يكي دو بار صورت مي‌گيرد و ربطي به رفتارهايي كه به ارزشيابي منجر مي‌شود ندارند.
شيوه‌هاي ارزيابي عملكرد
در بخش پيش گفتيم چه كساني بايد ارزشيابي را انجام دهند. حال اين پرسش مطرح است كه: عملكرد كاركنان را چگونه ارزيابي كنيم؟ يعني در ارزيابي عملكردها از چه روش‌هاي خاص استفاده كنيم؟ متداولترين روش‌هاي ارزيابي عملكرد از اين قرارند:
نوشتن شرح حال:
شايد ساده‌ترين روش ارزيابي عملكرد فرد اين باشد كه شرحي از وضع و حال كارمند يا كارگر، نقاط قوت و ضعف او، عملكرد گذشته وي و توصيه‌هايي در زمينه بهبود آن نوشته شود. براي نوشتن اين شرح حال هيچ نيازي نيست كه فرم‌هاي پيچيده‌اي پر شود يا اينكه افراد براي نوشتن آن دوره‌هاي آموزشي ببينند. معمولاً نتيجه كار به قلم تواناي نويسنده بستگي دارد. توانايي كسي كه اين شرح حال را مي‌نويسد به اندازه سطح عملكرد واقعي فرد كه مورد ارزيابي قرار مي‌گيرد اهميت دارد.
رويدادهاي سرنوشت‌ساز:
مقصود از رويدادهاي سرنوشت‌ساز آن دسته از رفتارهايي است كه در تفكيك يا تبيين عملكرد مؤثر و غير مؤثر مجري يا فاعل آن عمل نقش حياتي ايفا مي‌كنند. يعني، كسي كه عملكرد ديگري را ارزيابي مي‌كند داستان‌هاي ا آن دسته از كارهايي را گزارش مي‌كند كه بسيار موثر يا بسيار غيرموثر بوده‌اند. در اينجا كليد اصلي تنها رفتارهاي ويژه‌اي است كه بيانگر ويژگي‌هاي شخصيتي فرد است و نه رفتار مبهم و گنگي كه از او سر مي‌زند. كسي كه عملكرد ديگري را مورد ارزيابي قرار مي‌دهد از رفتارهاي چشمگير فرد فهرستي تهيه مي‌كند كه در نتيجه رفتارهاي بسيار مطلوب و نقاط ضعفي كه بايد اصلاح شود مشخص مي‌شوند.
روش مديريت بر مبناي هدف:
در روش اجراي مديريت بر مبناي هدف مديريت بايد هدف‌هاي مشخص و قابل سنجش را براي هر يك از كاركنان تعيين كند و آن‌گاه، به صورت مرتب، در دوره پيشرفت فرد و در تامين هدف‌ها، با او به بحث بنشيند. معمولاً عبارت مديريت مبتني بر هدف به معني تعيين هدف‌هاي سازماني است و برنامه ارزيابي شامل شش مرحله به شرح زير مي‌شود:
- هدف‌هاي سازماني را تعيين كنيد. براي سال بعد، يك برنامه براي كل سازمان در نظر بگيريد و هدف‌ها را تعيين نماييد.
- هدف‌هاي دواير و واحدها را تعيين كنيد. رؤساي دواير و سرپرستان به صورت مشترك هدف‌هاي دواير و واحدها را تعين مي‌كنند.
- درباره هدف‌هاي دواير و واحدها بحث كنيد. رؤساي دواير با زيردستان درباره هدف‌هاي دواير و واحدها بحث مي‌كنند و از آنها خواسته مي‌شود در تعيين هدف‌ها مشاركت نمايند. به بيان ديگر، هر يك از افراد چگونه مي‌توانند در تامين هدف‌هاي دواير خود مشاركت نمايند.
- نتيجه‌هاي مورد انتظار را مشخص نماييد ؛ هدف‌هاي فردي را تعيين كنيد. رؤساي دواير و زيردستان هدف‌هاي كوتاه‌مدت ؛ براي عملكردها را تعيين مي‌نمايند.
- عملكردها را بررسي نموده، نتيجه‌ها را اندازه‌گيري نماييد. رؤساي دواير عملكردهاي واقعي را با نتيجه‌هاي مورد انتظار هر يك از كاركنان، مقايسه مي‌نمايند.
- نتيجه‌ها را بازخورد نماييد. رؤساي دواير هر چند مدت يك بار جلسه‌اي تشكيل مي‌دهند و با زيردستان درباره ميزان پيشرفت افرادر درراه دستيابي به نتيجه‌هاي مورد انتظار بحث مي‌كنند و عملكردها را ارزيابي مي‌نمايند.
مقياس فزاينده سنجش:
مقياس فزاينده سنجش يكي از قديمي‌ترين و متداولترين روش‌هاي ارزيابي عملكرد است. در اجراي اين روش فهرستي از عواملي چون مقدار كمي و ميزان كيفي كار، عمق دانش، ميزان همكاري، وفاداري، صداقت و خلاقيت تهيه مي‌شود. سپس كسي كه مي‌خواهد عملكردي را ارزيابي كند به اين فهرست مراجعه مي‌كند و براساس يك مقياس كه به ترتيب افزايش مي‌يابد، به اين عوامل نمره مي‌دهد،براي مثال به عاملي چون دانش يا اطلاعات فرد دررابطه با كارمي‌توان نمره‌اي برابربا 1 تا 5 داد ؛ يعني اگر ميزان دانش واطلاعات فرد در سطح بسيار پائين است به آن نمره 1 واگر ازهمه جوانب كار اطلاعات كافي دارد به آن نمره 5 مي‌دهند.
مقياس سنجش طيف رفتاري:
در سال‌هاي كنوني، روش مزبور بسيار مورد توجه قرار گرفته است. در اين روش عناصر اصلي دو روش بالا مشاهده مي‌شوند. كسي كه افراد را مورد ارزيابي قرار مي‌دهد به هر يك از عواملي كه به روي يك طيف نوشته شده‌اند نمره مي‌دهد، ولي او بايد به رفتار واقعي يك نفر ؛ در شغل به‌خصوصي و نه به ويژگي‌هاي خاص او، نمره بدهد.
در اجراي اين روش در رابطه با نوع شغل، به رفتارهاي خاصي از فرد كه بسيار مشخص، قابل مشاهده و قابل اندازه‌گيري است، نمره داده مي‌شود. از افراد خواسته مي‌شودكه با توجه به عملكرد فرد، به جنبه‌هاي موثر و غيرموثر رفتاري وي نمره بدهد، كه در نتيجه بايد به نوع رفتار شخص كه بر روي يك طيف قرار دارند نمره داد.
روش‌هاي مقايسه افراد با يكديگر:
در اجراي اين روش‌ها عملكرد افراد با هم مقايسه مي‌شوند. اين روش‌ها نسبي هستند و نتيجه ارزيابي‌ها به صورت مطلق نخواهد بود. متداولترين روش‌هاي مقايسه‌اي از اين قرارند:
- تعيين اولويت گروهي،
- تعيين اولويت فردي،
- مقايسه دوتايي .
الف) در اجراي روش مبتني بر تعيين اولويت گروهي، كسي كه مي‌خواهد افراد را مورد ارزيابي قرا ردهد فهرستي از آنها تهيه مي‌كند و هر كس را در گروهي خاص قرار مي‌دهد. معمولاً مسئولان آموزشگاه‌هاي علمي و اساتيد دانشگاه‌ها به هنگام معرفي دانشجويان به مراكز علمي بالاتر يا به سازمان‌ها از اين روش استفاده مي‌كنند.
ب) در اجراي روش مبتني بر اولويت فردي، فهرستي از افراد تهيه مي‌كنند كه به ترتيب از بهترين آغاز و به بدترين پايان مي‌يابد. اگر سازماني 30 عضو داشته باشد، در اجراي روش مزبور فرض بر اين گذاشته مي‌شود كه تفاوت بين اولي و دومي درست به اندازه تفاوت افرادي است كه در رديف‌هاي بيستم و بيست و يكم قرار گرفته اند. اگرچه امكان دارد برخي از افراد نزديك هم قرار گيرند، ولي آن به معني هيچ نوع رابطه يا وابستگي نيست. در اجراي اين روش فهرستي از اعضاي سازمان تهيه مي‌گردد كه از بهترين شروع و به بدترين ختم مي‌شود.
ج) در اجراي روش مبتني بر مقايسه دوتايي، هر عضو از سازمان با عضو ديگر مقايسه مي‌شود كه در نتيجه عملكرد وي نسبت به ديگري بهتر يا بدتر خواهد بود. پس از اين تمام اعضاي سازمان دو به دو با هم مقايسه مي‌شوند، آن گاه به هر يك از آنها نمره‌اي داده مي‌شود كه آن نشان دهنده نقاط قوت آنها مي‌باشد. در اجراي اين روش چنين فرض مي‌شود كه هر دو عضو سازمان يك بار با هم مقايسه شده اند، ولي چون بايد بسياري از افراد را با هم مقايسه كرد، نتيجه كار جالب يا دقيق نخواهد بود.
ارزيابي عملكرد به كمك رايانه
در بازار برنامه‌هايي به صورت نرم‌افزار براي ارزيابي عملكردها وجود دارد. اين برنامه‌ها به مديران چنين امكاني را مي‌دهد كه در طول سال كاركنان را ارزيابي نمايند و سپس با استفاده از اين عملكردها به وسيله رايانه به آنها نمره داده مي‌شود، افراد را ارزيابي مي‌كنند.نتيجه هر اقدام به صورت نوشته از رايانه گرفته مي‌شود تا نوع ارزيابي مورد تأييد قرار گيرد. هنگامي كه استفاده‌كنندگان از اين نرم‌افزار، به يك عامل عملكرد توجه مي‌كند با يك نمودار بسيار پيشرفته در مورد نمره يا رتبه عملكرد فرد، روبه‌رو مي‌شود. ولي، در اين نرم‌افزار، به جاي عدد نمونه‌هايي از مجموعه رفتارها بر صفحه رايانه ظاهر مي‌شود و مدير پس از انتخاب عبارت يا جمله‌اي كه به صورتي بسيار دقيق كارمند مورد نظر را وصف مي‌كند، مي‌تواند از رايانه مطالبي به صورت نوشته در مورد آن فرد به دست آورد .
منبع
يزداني‌نژاد،افروز(1388)، انطباق عملكرد جاري مديران بر وظايف مديران آموزشي دوره ابتدايي، پایان نامه کارشناسی ارشد،علوم تربیتی،دانشگاه آزاداسلامی
از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید
دیدگاهی بنویسید