معرفی وروابط بین ابعاد استراتژی (سنجه های مالی وغیرمالی)

در اواخر دهه 1980 میلادی، مقالات متعددی در نشریات مدیریتی در مورد ناکارآمدی روش‌های ارزیابی، عملکرد شرکت‌ها منتشر شد. در سال 1987، تحقیقی توسط انجمن ملی حسابداران آمریکا (NAA) و موسسه‌ی (CAM- I)  نشان داد که 60 درصد از مجموع 260 مدیر مالی و 64 مدیر اجرایی شرکت‌های آمریکایی از سیستم ارزیابی عملکرد شرکت ناراضی بودند و نارسایی سنجش‌های مالی صرف بیش از پیش نمایان گردید. چرا که در عصر اقتصاد مبتنی بر دانش، فعالیت‌های ارزش آفرین سازمان‌ها فقط متکی به دارایی‌های مشهود آن‌ ها نیست. امروزه دانش و قابلیت کارکنان، روابط با مشتریان و تأمین کنندگان، کیفیت محصولات و خدمات، فناوری اطلاعات و فرهنگ سازمانی، دارایی‌هایی به مراتب ارزشمندتر از دارایی‌های فیزیکی است و توانمندی سازمان‌ها در به کار گیری این دارائی‌های نامشهود، قدرت اصلی ارزش آفرینی آن‌ها را رقم می‌زند و معیارهای مبتنی بر سنجه‌های مالی توانایی ارزیابی این دارائی‌های نامشهود و انعکاس تأثیر آن‌ها بر موفقیت سازمان‌ها را ندارند.

 از سوی دیگر، سنجه‌های مالی نشان دهنده‌ی رویدادهای تاریخی و گذشته‌اند، و خلاصه‌ای از فعالیت‌های سازمان را در دوره‌های گذشته ارائه می‌دهند و ارزیابی عملکرد مبتنی بر سنجه‌های مالی، وزن بیش از حدی به سود و زیان کوتاه مدت شرکت داده و عوامل موثر بر مبالغ سود را تحت تأثیر قرار می‌دهد و در این راستا همه‌ی اقدامات مربوط به کاهش هزینه‌ها و افزایش درآمدها مثبت ارزیابی می‌شوند، در حالی که بسیاری از این کاهش هزینه‌ها مانند برنامه‌های آموزشی کارکنان و توقف فعالیت‌های تحقیق و توسعه اگرچه سود شرکت را افزایش می‌دهند، ولی موجب از دست دادن موقعیت رقابتی شرکت شده و سود بلند مدت را به مخاطره می‌اندازد. گزارش‌های مالی اصولاً در ماهیت خود، نشان دهنده‌ی خلاصه و نتیجه‌ی عملیات و فعالیت‌های یک واحد تجاری می‌باشند. حد تجمیع در بسیاری از موارد به اندازه‌ای است که اطلاعات مندرج در این گزارش‌ها برای تصمیم‌گیری سطوح خاصی از مدیران و کارکنان، غیرقابل استفاده است. روش‌های سنتی ارزیابی عملکرد که عمدتاً بر سنجه‌ های مالی استوار هستند، نه تنها در انعکاس کامل دلایل موفقیت و یا عدم موفقیت شرکت‌ها کفایت لازم را ندارند، بلکه ارتباط منطقی و علت و معلولی بین عوامل محرکه موفقیت و دستاوردهای حاصله نیز برقرار نمی‌کنند، از این رو در حمایت از برنامه‌های مدیریت بالاخص برنامه‌های استراتژیک سازمان ناتوان می‌باشند .

در اوایل دهه‌ی 1990، رابرت کاپلان استاد دانشکده بازرگانی دانشگاه هاروارد به اتفاق دیوید نورتن که در آن زمان مدیر یک شرکت تحقیقاتی وابسته به موسسه مشاوره‌ای KPMG بود، طرح تحقیقاتی را به منظور بررسی علل موفقیت دوازده شرکت برتر آمریکایی و مطالعه روش‌های ارزیابی عملکرد در این شرکت‌ها انجام دادند که حاصل این مطالعه در مقاله‌ای تحت عنوان؛  سنجه‌هایی که محرکه‌های عملکرد می‌باشند، در ژانویه 1992 در نشریه‌ی ؛  بازنگری کسب و کار هاروارد    منتشر شد. در این مقاله اشاره شده بود که شرکت‌های موفق برای ارزیابی عملکرد خود فقط به سنجه‌های مالی متکی نیستند، بلکه عملکرد خود را از سه منظر دیگر یعنی مشتری، فرآیندهای داخلی و یادگیری و رشد نیز مورد ارزیابی قرار می‌دهند. از نظر کاپلان و نورتون منطق زیر بنایی این مدل این است که عملکرد کسب و کار‌ها نباید فقط با استفاده از شاخص های مالی ارزیابی شود .

به این ترتیب آن‌ها اعلام کردند که برای انجام یک ارزیابی کامل از عملکرد سازمان می‌بایست این عملکرد از چهار زاویه یا منظر مورد ارزیابی قرار گیرد:

• منظر مالی
• منظر مشتری
• منظر فرآیندهای داخلی کسب وکار
• منظر رشد و یادگیری.

تحقیقات کاپلان و نورتون بیانگر این واقعیت بود که شرکت‌های فوق، در هر یک از این چهار منظر، اهداف خود را تعیین و برای ارزیابی موفقیت در این اهداف در هر منظر، سنجه‌هایی انتخاب کرده و اهداف کمی هر یک از این سنجه‌ها را برای دوره‌های ارزیابی مورد نظر تعیین می‌کنند، سپس اقدامات و ابتکارات اجرایی جهت تحقق این اهداف را برنامه ریزی و به مورد اجرا می‌گذارند. کاپلان و نورتون متوجه شدند که بین اهداف و سنجه‌های این چهار منظر نوعی رابطه‌ی علت و معلولی وجود دارد که آن‌ها را به یکدیگر ارتباط می‌دهد. برای کسب دستاوردهای مالی ؛ در منظر مالی می‌بایست برای مشتریان خود ارزش آفرینی کنیم  ؛ منظر مشتری  و این کار عملی نخواهد بود مگر این که در فرآیندهای عملیاتی خود برتری یابیم و آن‌ها را با خواسته‌های مشتریانمان منطبق سازیم ؛ منظر فرآیندهای داخلی و کسب برتری عملیاتی و ایجاد فرآیندهای ارزش آفرین، امکان پذیر نیست مگر این که فضای کاری مناسب را برای کارکنان ایجاد و نوآوری، خلاقیت، یادگیری و رشد را در سازمان تقویت کنیم ؛ منظر یادگیری و رشد

 منظرهای روش کارت ارزیابی متوازن :

كارت امتيازی متوازن، شاخص‌های مالی سنتی را حفظ می‌کند، اما شاخص‌های مالی تنها داستاني است از وقايع گذشته، يك داستان كافی برای شرکت‌های عصر صنعتی. اين شاخص‌های مالی به تنهايی ناكافی هستند، در عين حال اين شاخص‌ها جهت هدايت و ارزيابی شرکت‌های عصر اطلاعاتی در زمينه خلق ارزش از سرمايه گذاري بر روي مشتريان، تأمين كنندگان، پرسنل، فرآيندها، تكنولوژی و نوآوري لازم هستند. كارت امتيازي متوازن، شاخص‌های مالی از عملكرد گذشته را با شاخص‌هایی از تعيين کننده‌ های عملكرد آينده تكميل می‌کند. اهداف و شاخص‌های كارت امتيازی از استراتژی و چشم انداز سازمان تعيين شده‌اند. اين اهداف و شاخص‌ها به عملكرد سازمان در چهار منظر می‌نگرند: مالي، مشتري، فرآيندهای داخلی، و رشد و يادگيری.اين چهار منظر چهارچوبی را برای كارت امتيازی متوازن فراهم می‌کنند.

منظر مالی

سنجه‌های مالی از اجزای مهم نظام ارزیابی متوازن‌اند. به ویژه در سازمان‌های انتفاعی سنجه‌های این منظر به ما می‌گوید که اجرای موفقیت آمیز اهدافی که در سه منظر دیگر تعیین شده‌اند، در نهایت به چه نتایج و دستاورد مالی منجر خواهد شد. ما می‌توانیم همه تلاش و کوشش خود را صرف بهبود رضایتمندی مشتریان، ارتقاء کیفیت و کاهش زمان تحویل محصول و خدمات خود کنیم؛ ولی اگر این اقدامات به نتایج ملموسی در گزارش‌های مالی ما منجر نشود ارزش چندانی نخواهد داشت. شاخص‌های تابع کلاسیک معمولاً در منظر مالی خودنمایی می‌کنند.

نمونه‌هایی از این شاخص‌ها عبارتند از سودآوری که با بازده سرمایه بکار گرفته شده  سنجیده می‌شود و در برخی موارد ارزش افزوده اقتصادی  در کنار آن مورد توجه قرار گرفته است. علاوه بر سودآوری، رشد درآمد و افزایش بهره وری یا به‌کارگیری دارایی‌ها نیز سنجه‌های معروفی در این منظراند.در این روش ارزیابی عملکرد شاخص های مالی از بین نرفته است بلکه به عنوان بخش مهمی از معیارهای ارزیابی در چارچوب استراتژی سازمان مورد بررسی قرار می گیرد. از سوی دیگر این شاخص ها در تعیین استراتژی سازمان ؛ بخصوص سازمانهای انتفاعی و اقتصادی نیز نقش غیر قابل انکاری دارند .

معیارهای دیدگاه مالی عبارتند از:

• بازگشت سرمایه
• جریان نقدینگی
• پایداری کسب وکار
• سودآوری فعالیتها

نتایج اقتصادی قابل اندازه گیری عملیات از قبل انجام شده را ارزیابی می کند. معیار های عملکرد  مالی مشخص می کند که آیا استراتژی شرکت اجرا می شود و آیا باعث بهبود سود شرکت می شود یا نه؟ اهداف مالی معمولا با قابلیت سوددهی شرکت مرتبط است و اندازه گیری می شود. برای مثال سود عملیاتی، بازده سرمایه، رشد سریع فروش ایجاد جریان های نقدی و اخیراً ارزش افزوده اقتصادی از معیارهای مالی هستند. هدف از استقرار کارت امتیازی متوازن تشویق واحد های کسب و کار به ایجاد ارتباط بین اهداف مالی خود و استراتژی سازمان است. اهداف مالی در واقع کانون اهداف در سایر سنجه های کارت امتیازی است. اهداف بلند مدت و اهداف مالی تبین و سپس با سایر فرآیندهای داخلی و بالاخره یادگیری و رشد برای ایجاد یک عملکرد اقتصادی بلندمدت و مطلوب پیوند داده می شوند .

دیدگاه مالی در کارت امتیازی متوازن نظرهای ارزشی سهامداران را که معمولاً برای سنجش میزان موفقیت سازمان به کارمی رود را تامین می کند. زیرا سازمانها کار بروی این دیدگاه را با این سوال اساسی آغاز می کنند:در نظر سهامداران چگونه به نظر می رسیم؟این دیدگاه استراتژی نیروهای متضاد کوتاه مدت و بلند مدت متوازن می کند. معیارهای عملکرد مالی نشان می دهند که آیا استراتژی شرکت و اجرای آن به بهبود سطوح عملیاتی کمک می کند یا خیر؟

اهداف مالی عمدتاً مربوط به معیارهای سود آوری نظیر درآمد عملیاتی، بازگشت سرمایه گذاری رشد و ارزش سهامداران می باشند. شرکتها باید مشخص کنند که چگونه بهبود در کیفیت، چرخه زمان، مدت تحویل و عرضه محصولات جدید به سهم بازار، حاشیه سود عملیاتی و گردش دارایی های بیشتر یا کاهش هزینه های عملیاتی منجر خواهد شد. شرکت ها معمولاً از طریق فروش بیشتر و هزینه کمتر و سود بیشتری ایجاد کنند. هر برنامه ای اعم از مشتری نوازی، کیفیت شش سیگما، مدیریت دانش، فناوری یا سیستم jit.تنها در صورتی که پول بیشتری برای شرکت به ارمغان می آورد که منجر به فروش بیشتر شود یا هزینه را کمتر کند. درنتیجه عملکرد مالی شرکتها با دو رویکرد اصلی رشد درآمد و ارتقای بهره وری بهبود می‎یابد. شرکت ها از طریق تعمیق روابط با مشتریان فعلی می توانند درآمد و سودآوری را افزایش دهند. این امر آنها را قادر می سازد تا محصولات و خدمات فعلی و جانبی بیشتری بفروشند .

معیارهای مالی دارای نقاط ضعف و محدودیت های زیادی می باشند. اما به دلایل زیر وجود آنها الزامی است:

اول اینکه یک سیستم کنترل مالی خوب می تواند به جای مقابله با برنامه مدیریت کیفیت جامع شرکت، آن را بهبود بخشد. اما مهمتر اینکه، در واقع ارتباط بیان شده بین عملکرد عملیاتی بهبود یافته و موفقیت مالی کاملاً غیر دقیق و مطمئن است. تجربه نشان داده است که برخی اوقات بهبودهای قابل توجه در قابلیت های عملیاتی و تولیدی و افزایش معیارهای سودآوری منجر نمی شوند. اگر بهبود عملکرد نتواند در صورت های مالی خود را نشان دهد. مدیران باید فرضیات پایه استراتژی ها و ماموریت شان را مورد ارزیابی مجدد قرار دهند چرا که همه استراتژی های بلند مدت لزوماً استراتژی سودآوری نیستند .

کارت امتیازی متوازن دیدگاه مالی و حداکثر کردن سود را به عنوان هدفی نهایی برای یک بنگاه اقتصادی در نظر می گیرد. همچنین معیارهای رضایت مشتری فرآیندهای داخلی و نوآوری نشات گرفته از نگاه خاص شرکت به جهان و دیدگاهش در مورد عوامل کلیدی موفقیت می باشد. باید توجه داشت که حتی یک مجموعه عالی و کامل از معیارهای کارت امتیازی متوازن ضامن داشتن یک استراتژی موفق نیست. کارت امتیازی متوازن فقط می تواند استراتژی یک شرکت را به اهداف قابل اندازه گیری و مشخص تبدیل نماید.

رویکرد کارت امتیازی بر این نکته نیز تاکید می کند که در مراحل مختلف چرخه حیات یک سازمان ؛  رشد، تثبیت، برداشت، مقادیر شاخص های مالی کاملاً متفاوت خواهد بود و هدف گذاری بدون توجه به این امر باعث  دور شدن سازمان از اهداف بلند مدت خود خواهد شد. از جمله شاخص های مهم دیدگاه مالی می توان به سود عملیاتی، رشد درآمد، درآمد حاصل از مشتریان و بازارهای جدی، درصد حاشیه سود، تنزل هزینه ها در زمینه های اصلی، ارزش افزوده اقتصادی و بازده سرمایه گذاری اشاره کرد. درآمد برخی از شاخص های متداول را توضیح می دهیم.

ارزش افزوده اقتصادی:

ارزش افزوده اقتصادی عایدی باقیمانده پس از کسر هزینه خواب سرمایه از سود عملیاتی است. در محاسبه ارزش افزوده اقتصادی از دارایی های نامشهود ؛  تحقیق و توسعه، بازاریابی….. به عنوان سرمایه گذاری نگریسته می شود. این محاسبه هم ارزش تصحیح شده سودها و هم یک سرمایه افزایش یافته مبنا ؛ که اکنون شامل سرمایه های نامشهود نیز می شوند  ،را به دست می دهد.آنگاه هزینه سرمایه با استفاده از هزینه سرمایه‎ای مناسب با درجه ریسک به صورت درصدی از  این مبنا محاسبه می گردد. سپس این هزینه سرمایه از ارزش سود تجدید نظر شده کم می گردد. اگر در شرکتی  یا در واحدی از یک شرکت  این مقدار مثبت باشد از آن به عنوان ، ارزش افزوده یاد می شود. اگر ارزش افزوده اقتصادی درست محاسبه شود می تواند در مقایسه با سود حسابداری نمایش بهتری از سودهای بلند مدت ارائه نماید. اما محاسبه صحیح شاخص های ارزش افزوده اقتصادی همیشه آسان نیست و بسیاری از کاربران کارتهای امتیازی اعتقاد دارند این تلاش و تقلا بی حاصل است .

کاهش مخارج عملیاتی:

بسیاری از سازمان ها همواره سعی بر کاهش هزینه های فروش، مخارج اداری و عمومی خود دارند. میزان موفقیت در این امر را می توان پس از مقایسه هزینه ها و درآمد محک زد. اگر مدیران احساس کنند که در مقایسه با رقبا در رابطه با منلفعی که برای مشتریان در نظر گرفته اند. از روش های افراطی در حمایت از مشتریان استفاده کرده و اسراف نموده اند. باید به کاهش هزینه های اداری به عنوان درصدی از فروش یا هزینه های توزیع یا بازاریابی و فروش اقدام کنند. به هر صورت اهداف کاهش هزینه ها را نیز باید از طریق کارت امتیازی و توسط سنجه های دیگر از قبیل پاسخ به مشتری، کیفیت و عملکرد، متعادل و متوازن نمود. بدین طریق سیاست کاهش و کنترل هزینه ها با رویکرد حفظ مشتریان به اهداف فرآیند داخلی سازمان صدمه نخواهد زد.

در واقع تحلیل هزینه بر اساس فعالیت شرایطی را فراهم می کند تا بین آنچه در قالب منابع غیر مستقیم ، حمایتی و اداری صرف شده و همچنین عملکردها و فرآیندهای کاری تعادل ایجاد شود و بالاخره خروجی حاصل از این اقدامات در قالب محصول یا خدمات از طریق ایجاد ارتباط و به عبارتی توازن مناسب بین ورودی ها و خروجی ها ارزیابی شود .

مشتریان وبازارهای جدید:

یکی از راههای افزایش درآمد استفاده از تولیدات وخدمات موجود برای تامین تقاضاهای جدید است. اهمیت سنجه هایی مانند سهم درآمد حاصل از فروش، عرضه محصولات در تقسیمات جدید بازار و حوزه های جغرافیایی باعث شده که این مسئله مورد بررسی بیشتری قرار گیرد. بسیاری از صنایع اطلاعات بسیار خوبی در مورد اندازه کل سازمان و سهم هر یک از سایر رقبای حاضر در بازار در اختیار دارند. با افزایش یک واحد از سهم بازار واحد کسب و کار می تواند به این نتیجه برسد که این مسئله ناشی از ارتقای وضعیت رقابتی خود در بازار بوده و یا اینکه اصولاً اندازه بازاری که در اختیار داشته وسیع تر شده است.گاهی ممکن است علیرغم بهبود وضعیت فروش سهم مهمی از بازار را نداشته باشد که در این حالت باید استراتژی شرکت و یا موقعیت محصول و خدمات در جذب مشتریان مجدداً مورد بررسی قرار گیرد .

منظر مشتری

برای انتخاب اهداف و سنجه‌های مربوط به منظر مشتری، سازمان‌ها می‌بایست به دو سؤال حیاتی پاسخ دهند : اول اینکه چه کسانی مشتری هدف ما هستند؟ دوم اینکه ارزش‌های پیشنهادی ما برای آن‌ها چیست؟ بسیاری از سازمان‌ ها معتقدند که مشتریان خود را می‌شناسند و می‌دانند که برای آن‌ها چه محصولات و خدماتی عرضه می‌کنند؛ ولی در واقع همه چیز را برای همه مشتریان عرضه می‌کنند. مایکل پورتر معتقد است که عدم تمرکز بر بخش خاصی از مشتریان و ارزش‌های مورد نظر آن‌ها موجب می‌شود تا سازمان‌ها نتوانند به مزیت رقابتی دست یابند.

جلب رضایت مشتری بعنوان یکی از مهمترین مسائل کسب و کار در دنیای امروز در بسیاری از زمینه های علم مدیریت نقش موثری ایفا می کند. بطوری که اغلب شاخص های دیگر کیفیت محصول، قیمت، زمان انتظار و خدمات پس از فروش در این راستا است. سازمان های فعال تر در این زمینه به دنبال خشنود ساختن مشتری ؛ ارائه خدمت بیش از انتظار وی ،  و وفادار ساختن مشتری هستند زیرا مشتریان وفادار منافع بلندمدت سازمان را تامین می کنند .

معیارهای دیدگاه مشتریان عبارتند از:

• قیمت های قابل رقابت
• رابطه سالم با مشتری
• وجود افراد حرفه ای وخلاق
• خدمات ارزنده در برابرپول
• دریافتی از مشتری

 منظر مشتری معمولاً شامل چندین معیار اصلی یا کلی از نتایج موفق استراتژی است که خوب فرموله و اجرا شده است. در این منظر از ارزیابی متوازن مدیران بخش هایی از بازار و مشتری که شرکت در آن بخش‎ها رقابت خواهد کرد را شناسایی کرده و معیارهای عملکرد مربوط به آنها را مشخص می کنند. معیارهای عملکرد اصلی شامل رضایت مشتری، جذب مشتریان جدید، سودآوری مشتری و سهم بازار است .امروزه بسیاری از سازمان ها ماموریتی با تمرکز بر مشتری دارند زیرا آنها دریافتند که بدون در نظر گرفتن خواسته های مشتریان قدرت رقابتی شان تضعیف شده و محکوم به فنا می شود. از این رو برایشان مهم است که بدانند:

• مشتریان آنها را چگونه می بینند؟
• چه هدف هایی دارند و ما در ارتباط با آنها، موفقیت خود را چگونه اندازه گیری می کنند؟
• مشتریان مورد نظر که موجب رشد درآمد و ترکیب سودآورتر تولید و خدمات می شوند، کدام اند؟

با این دیدگاه یکی از نیازهای مدیریت ارشد دانستن این نکته است که شرکت از دیدشان چگونه عمل    می کند. کارت امتیازی متوازن از مدیران می خواهد که بیانیه ماموریت کلی خود را درباره خدمات مشتری به معیارهای مشخص که دید مشتری را مشخص می کنند . زیرا وقتی شرکتی مشتریان هدفش را شناسایی می کنند می تواند اهداف و معیارهای خود را برای ارزش قابل ارائه به مشتری مشخص کند. ارزش قابل ارائه به مشتری با توصیف ترکیب منحصر به فردی به محصول، قیمت، خدمات، روابط و تصویری که شرکت به گروه مشتریان هدف خود عرضه می کند. استراتژی شرکت را برای مشتریان مشخص می کند. ارزش قابل ارائه به مشتری باید کاری را که شرکت بنا دارد برای مشتریان خود بهتر و یا متفاوت از رقبایش انجام دهد، منعکس سازد . طبق نظر کاپلان و نورتن در استفاده از کارت امتیازی متوازن،.شرکتهای موفق ارزش را بر پایه یکی از این سه اصل گذاشته اند:

• برتری عملیاتی
• صمیمیت با مشتری
• برتری فراورده.

شرکتهای پیرو استراتژی برتری عملیاتی رعایت در زمینه اهی رقابت در قیمت کیفیت از دید مشتری وزمان تحویل به موقع برتر باشد. شرکتهای پیرو استراتژی صمیمیت با مشتری باید بر کیفیت ارتباط با مشتریان و کامل بودن فرآورده عرضه شده برای انجام خواسته های مشتری تاکید ورزند و در نهایت شرکتهای پیرو استراتژی برتری فرآورده باید دارای فرآورده ؛ کالا یا خدمات،  با کاربردها کاربری ها و کارکردهای برتر باشند . در بیشتر بازارها الویت های مشتریان موجود درباره ارزش متفاوت است. برخی از مشتریان برای نوآوری ارزش زیادی قائل می شوند. برای برخی دیگر وجود رابطه نزدیک و شراکتی با فروشنده ارزش زیادی دارد و گروهی از مشتریان قیمت، کیفیت مناسب وسهولت خرید را ترجیح می دهند.

شرکت با انتخاب تعریف ارزشی که برتری را در آن می جوید بخش یا بخش هایی از مشتریان را که آن تعریف ارزش برایشان مبنای تمیز است برای انجام معامله انتخاب می کند. بنابراین هنگامی که شرکتی  تعریف ارزش خود یعنی برتری عملیاتی را صمیمیت با مشتری یا برتری فرآورده مشخص می کند، با این انتخاب گروه مشتریان مورد نظر خود یعنی آنهایی را که بیشترین اهمیت را به ارزشهای مزیور می دهند نیز تعیین می کند. اگر چه ممکن است عده ای انتخاب گروهی از مشتریان را به عنوان مشتریان برتر از سایرین به آسانی نپذیرند. اما این گزینش برای ایجاد یک استراتژی بازرگانی موفقیت آمیز اجباری است.در این بین شرکتها معمولاً با توجه به چهار عامل زیر که بیشتر مورد توجه مشتریان هستند، اهدافی را تعریف می کنند و سپس این اهداف را به معیارهای مشخصی ترجمه می کنند. این عوامل عبارتند از :

• زمان
• کیفیت
• عملکرد وخدمت
• هزینه

مدت تحویل، مقدار زمانی را که شرکت برای برآورده کردن نیازهای مشتریان نیاز دارد را اندازه می گیرد. برای محصولات ؛  خدمات  ، موجود مدت تحویل را می توان از زمانی که شرکت سفارش جدیدی را دریافت می کند تا زمانی که محصول خدمت را به مشتری تحول می دهد اندازه گیری کرد. برای محصولات جدید مدت تحویل بیانگر زمان عرضه محصول جدید به بازار یا مدت زمانی است که طول می کشد تا یک محصول تعریف وبه بازار برسد. کیفیت سطح بدون عیب محصولات را آن طوری که توسط مشتری درک و تعریف شده است اندازه  می گیرد. ترکیب معیارهای عملکرد و خدمت این موضوع را که محصول ؛ خدمات ، شرکت چگونه در ایجاد ارزش برای مشتریانش همکاری می کند اندازه گیری می نماید.

علاوه بر معیارهای زمان کیفیت و عملکرد و خدمت، شرکت ها باید نسبت به قیمت محصولات شان حساس بمانند. اما مشتریان قیمت را تنها یکی از اجزا هزینه ای که متحمل می شوند می دانند. سایر هزینه ها می توانند از سفارش دهی، حمل تا دریافت ؛ تحویل،  بازرسی، حمل ونقل و ذخیره سازی مواد و ضایعات و بازگشتی کالا در صورت نارضایتی از آن باشد. یک تامین خوب ممکن است بهای زیادی برای هر واحد محصول نسبت به سایر فروشندگان دریافت کند. اما با وجود این یک تامین کننده می تواند کم هزینه تر از بقیه باشد. به این دلیل که می تواند محصولات را عاری از هرگونه عیب و نقص در زمان مناسب به فرآیند تولید تحویل دهد و هزینه های سفارش صورت حساب وپرداخت موجود را حداقل نماید . پنج سنجه متداول مشترک در همه سازمان ها که حاصل اهداف تعیین شده توسط چهار عامل بالا : زمان، کیفیت، عملکرد و خدمت، هزینه   می باشد، می پردازیم:

• سهم بازار
• حفظ مشتری
• جذب مشتری
• رضایت مشتری
• سودآوری

سهم بازار به عنوان یک سهم قابل محاسبه، پس از تعیین تقسیمات بازار یا مشتریان هدف به راحتی سهم بازار قابل اندازه گیری خواهد بود. مثلاً گروه های صنعتی، اتحادیه های تجاری، آمارگیران دولتی و مراکز دولتی و عمومی می توانند اندازه کل بازار را تخمین زده و ارزیابی کنند. مثلاً شرکت راک واتر با استفاده از سنجه های مالی فقط توانست به رشد فروش، سودآوری و اهداف بازده سرمایه بر اساس قیمت رقابتی در کوتاه مدت دست یابد. لیکن دارای استراتژی موثری نبود که بتواند سهم تجاری خود را بر اساس روابطی که دارای ارزش افزوده باشد افزایش دهد. با عنایت به مسئله سهم بازار و مشتریان هدف برای توفیق در متوازن کردن شاخصهای مالی، ضرورت بازنگری  اجرای استراتژی حساس شد. بدین صورت شاخص کلی سهم بازار و حجم تجارت صورت گرفته با مشتریان را می توان برای تعیین هدف سازمان استفاده کرد. خلاصه اینکه سهم بازار هدف باید مبنای فعالیت قرار گیرد و توجه به خواسته‎های مشتریان هدف به عنوان یک شاخص در فروش محصولات وعرضه خدمات مورد توجه باشد .

حفظ مشتری:

یکی از راه های ایده آل برای حفظ یا افزایش سهم بازار در تقسیمات مشتریان هدف، حفظ مشتریان موجود در حوزه های فعالیتی شناسایی شده است. بررسی نشان داده که فاکتور حفظ مشتریان از عوامل موثر بر افزایش سوددهی است. شرکت هایی که بتوانند مشتریان خود را شناسایی کنند. به راحتی می توانند مسئله سنجه ؛  حفظ مشتری ،  را به صورت دوره ای بررسی کنند. مانند شرکت های صنعتی، توزیع کنندگان و عمده فروشان شرکت های انتشاراتی و شرکت های عرضه کننده خدمات تلفن راه دور بسیاری از شرکت ها علاوه بر توجه به مسئله حفظ مشتریان مایلند. میزان وفاداری آنها را نیز براساس درصد رشد حاصله در کسب و کار خود بررسی کرده و به آن توجه کنند.

جذب مشتری:

به طور کلی شرکت هایی که به دنبال رشد فعالیت های تجاری خود هستند باید به فکر افزایش و تقویت نقش مشتریان در تقسیمات بازار هدف باشند. سنجه جذب مشتری میزان توان شرکت را در جذب مشتریان و تجارت جدید به صورت نسبی یا قطعی اندازه گیری می کند. جذب مشتری را می توان با توجه به تعداد مشتریان یا خریدهای صورت گرفته توسط مشتریان در تقسیمات جدید بازار اندازه گیری نمود. شرکت‎هایی که دارای مشاغلی از قبیل ارائه کارتهای اعتباری، اشتراک روزنامه، خدمات تلفن های همراه تلویزیون کابلی و خدمات بانکها و مالی هستند .مشتریان جدید را که به این دعوت های تجاری و تبلیغات صورت گرفته مورد سنجش قرار می دهند و در نهایت میزان هزینه سرانه و نرخ درآمد سرانه بابت هر مشتری را بررسی می کنند .

رضایت مشتری:

رعایت خواسته های مشتریان ضامن حفظ و جذب آنها است. در نظر گرفتن سنجه های رضایت مشتریان تعیین کننده میزان عملکرد درست شرکت است. رضایت مشتریان به خودی خود از اهمیت زیادی برخوردار نیست. تحقیقات اخیر نشان داده است که این شاخص به طور قطع ضامن کسب درجات بالای فداکاری، حفظ و سود دهی مشتریان نبوده و فقط زمانی که مشتریان خاطره خوبی نیز از تجربه خرید خود داشته باشند می توان مطمئن شد که آنها مجدداً به مرکز خرید مربوط مراجعه خواهند کرد.

امروزه بررسی رضایت مشتریان در شرکتها یکی از اقدامات مهم در رابطه با تحقیق در بازار محسوب      می شود و با یک رشد 25درصدی، هزینه ای مهم در حدود 200میلیون دلار را به خود اختصاص داده است. روش نظر خواهی از مشتریان علاوه بر اینکه عاملی برای روشن نمودن مجموعه ای از شاخص های جامع در مورد رضایت مشتریان است، وسیله ای جهت دسترسی به آمار صحیح تحقیق بازار و تشخیص در بازار و تشخیص روحیه مشتریان برای ایجاد ارتباط موثر با آنها می باشد .

سودآوری مشتریان:

ممکن است علیرغم توجه به چهار سنجه اصلی ارزیابی مشتری که تشریح شد هنوز هم تضمینی برای حفظ مشتریان سودآور وجود نداشته باشد. البته یکی از روش های حفظ رضایت مشتریان در مقابل رقبا همان فروش محصولات و عرضه خدمات ارزان قیمت  است. رضایت مشتری و حفظ سهم بالا در بازار شاخص‎های خوبی است که می تواند بطور چشمگیری ملاک بازده مالی باشد. اما شرکت ها علاوه بر توجه به دامنه فعالیت های کسب و کارشان باید به فکر میزان سودآوری روابط تجاری خود با مشتریان هدف نیز باشند. سیستم های مبتنی بر فعالیت به شرکت ها اجازه می دهد که هر مشتری بر اساس قدرت سوددهی محک زده شود و مورد بررسی قرار گیرد. شرکت ها علاوه بر حفظ مشتریان و جلب رضایت آنها، به دنبال مشتریان سودآور نیز باشند.

مفهوم سنجه مالی سودهی مشتری بدین معنی نیست که تامین کلیه خواسته های مشتری برای سازمان سودآور خواهد بود. بعضاً ارائه خدمت پیچیده تر به افزایش قیمت برای جبران هزینه ها نیاز دارد. اگر صرفاً توجه به خواسته مشتری بدون تاثیر بر قیمت گذاری کالا یا خدمات از اهمیت ویژه ای برای سازمان برخوردار باشد، این مسئله به عدم سودآوری برای شرکت منجر خواهد شد. لذا واحد کسب و کار ناچار به ایجاد مجموعه ای از فرآیندها کلیدی برای عرضه محصولات خدماتی با قابلیت مهندسی یا طراحی مجدد است تا خواسته مشتری را همگام با سودرسانی به شرکت جهت دهد. با تعیین سودرسانی مشتری می توان وضعیت سایر مشتریان هدف را مشخص و در مورد آنها تصمیم گیری کرد.

منظر فرآیندهای داخلی کسب و کار

بنیان گذاران کارت امتیازی متوازن  پیشنهاد می کنند برای شناخت اهداف دیدگاه فرآیندهای داخلی، ابتدا پرسش زیر مطرح شود :   ما باید در چه چیزی مهارت کسب کنیم؟استراتژی کارت امتیازی متوازن .برای سنجش عملکرد یک شرکت در دیدگاه سوم به فرآیندهای داخلی توجه می کند. این دیدگاه مشخص می کند که چگونه می توان به نتایج مطلوب یعنی هدفهای مالی ومشتریان دست یافت .

معیارهای مبتنی بر مشتری بسیار مهم هستند اما باید به معیارهایی ترجمه شوند که نشان دهند شرکت باید در درون خود چه کارهایی انجام دهد تا انتظارات مشتریان را برآورده کند. مدیران باید بر عملیات داخلی کلیدی که آنها را قادر می کند تا نیازهای مشتریان را برآورده سازند تمرکز نمایند. معیارهای داخلی برای کارت امتیازی متوازن باید برگرفته از فرآیندهایی باشند که تاثیر بیشتری بر رضایت مشتری می گذارند به عنوان مثال عواملی که بر زمان، کیفیت، مهارتهای کارکنان و بهره وری موثرند و همچنین در راستای ارزش تعریف شده شرکت باشد .

ارزش با فرآیندهای داخلی کسب و کار خلق می شود. اهداف و مقاصد با دیدگاه مشتری استراتژی مشتریان هدف و ارزش قابل ارائه به آنان را توصیف می کند. اهداف دیدگاه مالی، پیامدهای یک استراتژی موفق، رشد درآمد و سود و بهره وری را توصیف می کنند. وقتی سازمان تصویری روشن از اهداف مالی و مشتری داشته باشد، وجوه فرآیندهای مالی و رشد یادگیری چگونگی دستیابی و توفیق استراتژی را بیان می کنند. رابرت کاپلان و دیوید نورتن ؛  بنیانگذاران کارت امتیازی متوازن  ، فرآیندهای داخلی را که ارزش تعریف شده را به مشتریان می رساند و بخش بهره وری مالی را پیش می برد در چهار قسمت استراتژیک به شرح زیر تعریف می کنند:

• تسلط بر استیلای علامت تجاری بر بازار
• روزآمد بودن در حد عالی
• تولید وتوزیع
• تجربه خرید

شرکتها باید به شناسایی شایستگی های محوری خود و فناوری های کلیدی که برای دستیابی به رهبری مستمر در بازار مورد نیازند، اقدام نمایند. برای رسیدن به اهداف درباره زمان، کیفیت، بهره وری و هزینه مدیران باید معیارهایی طراحی کنند که تحت تاثیر اعمال کارکنان است.از آنجا که اغلب اعمال در سطوح بخشی و ایستگاه های کاری انجام می پذیرد، مدیران نیاز دارند که معیارهای کل دوره زمان ، کیفیت، محصول و هزینه را به سطح بخشی تجزیه نمایند . عملکرد مناسب در این دیدگاه است  که استراتژی های شرکت را پیش می برد. از این رو فرآیندهای داخلی سازمان را در سه دسته گروه بندی می کنند:

• فرآیندهای مدیریت عملیاتی
• فرآیندهای نوآوری
• فرآیندهای قانونی واجتماعی

فرآیندهای مدیریت عملیاتی:

فرآیند های مدیریت عملیاتی فرآیندهای اصلی وروزمره ای هستند که سازمان برای تولید محصولات و خدمات خود و ارائه آنها به مشتریان انجام می دهد. فرآیندهای مدیریت عملیاتی در شرکت های تولیدی عبارتند از: تامین مواد خام، تبدیل مواد خام به محصول، توزیع محصول ساخته شده بین مشتریان، مدیریت ریسک، فرآیندهای عملیاتی شرکتهای خدماتی، تولید و ارائه خدماتی است که مشتری از آنها استفاده می کند.

فرآیندها ی نوآوری:

فرآیندهای نوآوری به محصولات فرآیندها و خدمات جدید منجر می شوند و معمولاً شرکت را قادر می‎سازند در بازارها و مشتریان نفوذ کند. مدیریت نوآوری شامل چهار مجموعه فرآیند است:

• شناسایی فرصتهای محصولات یا خدمات جدید
• طراحی و ایجاد محصولات یا خدمات جدید
• مدیریت مجموعه طرح های تحقیق و توسعه
• عرضه محصولات یا خدمات جدید به بازار

طراحان محصول و مدیران ایده های جدید را با توسعه ظرفیت ها و توانایی های محصولات و خدمات موجود استفاده از فناوری ها یا اکتشافات نوین و یادگیری از پیشنهادهای مشتریان خلق می کنند با شکل گیری ایده های جدید مدیران باید تصمیم بگیرند که از کدام پروژه ها حمایت کنند. در کدام پروژه از منابع درون سازمان استفاده کنند. کدام پروژه را با مشارکت انجام دهند. چه کاری تحت امتیاز شرکت دیگری انجام شود و منابع برای چه کاری کاملاً از خارج سازمان تامین گردد. فرآیندهای طراحی و توسعه هسته اصلی توسعه محصول جدیداست و مفاهیم جدیدی را به بازار عرضه می کند که کاربرد مطلوبی داشته در بازار برای مشتریان هدفش مورد توجه قرار گیرد و قابلیت تولید با کیفیت ثابت و با سود رضایت بخش را دارا باشد. در انتهای چرخه توسعه محصول تیم پروژه محصولی جدید به بازار عرضه می کند. فرآیند نوآوری هنگامی خاتمه می یابد که شرکت به سطح مورد نظر تولید و فروش در سطح خاصی از کارکرد، کیفیت و هزینه محصول دست یابد.

فرآیندهای قانونی واجتماعی:

فرآیندها قانونی و اجتماعی به سازمان کمک می کنند تا به طور مستمر حق فعالیت ها در کشورها و جوامعی را که در آنها تولید یا فروش دارند، حفظ نمایند. قوانین ملی ومحلی، در مورد محیط زیست ایمنی و بهداشت کارکنان و استخدام و فعالیت های کارکنان، استانداردهایی را بر فعالیت های سازمان تحمیل می کنند. با این حال بسیاری از شرکت ها سعی می کنند که از حداقل استانداردهای وضع شده فراتر روند. آنها به دنبال عملکرد بهتری نسبت به قوانین و دستورالعمل ها هستند تا به عنوان کارفرمای منتخب در جوامعی که در آن کار می کنند، شهره شوند. شرکت ها عملکرد قانونی و اجتماعی خود را با معیارهای اساسی زیر اداره و گزارش می کنند:

• ایمنی و بهداشت
• فرصتهای استخدامی
• سرمایه گذاری اجتماعی

سرمایه گذاری در محیط زیست، ایمنی و بهداشت، فرصتهای استخدامی و سرمایه گذاری اجتماعی، تنها به دلیل نوع دوستی نیست. شهرت در عملکرد به همراه قانونی و اجتماعی شرکتها را در جذب و حفظ کارکنان ماهر و در نتیجه ایجاد فرآیندهای اثر بخش و کارآمد منابع انسانی یاری می کند. به علاوه کاستن از مسائل زیست محیطی و بهبود ایمنی و بهداشت کارکنان بهره وری را افزایش می دهد و هزینه های عملیاتی را کم می کند. همچنین شرکت ها تصویر خود را نزد مشتریان و سرمایه گذاران آگاه از مسائل اجتماعی نیز بهبود می بخشند. تمام این ارتباطات که برای تقویت فرآیندهای منابع انسانی، عملیاتی، مشتری و مالی به کار می روند نشان می دهند که چگونه مدیریت اثر بخش عملکرد اجتماعی و قانونی به ایجاد ارزش بلند مدت سهامدار می انجامد.در منظر فرایندهای داخلی، سازمان‌ها می‌بایست فرایندهایی را مشخص کنند که با برتری یافتن در آن بتوانند به ارزش آفرینی برای مشتریان خود ادامه دهند. تحقق هر یک از اهدافی که در منظر مشتری تعیین می‌شود مستلزم انجام یک یا چند فرایند عملیاتی به صورتی کارا و اثربخش است. این فرایندها باید در منظر فرایندهای داخلی تعیین شده و سنجه‌های مناسبی جهت کنترل پیشرفت آن‌ها توسعه یابد. برای برآورده ساختن انتظارات مشتریان ممکن است به مجموعه‌ی کاملاً جدیدی از فرایندهای عملیاتی نیاز باشد. توسعه‌ی محصولات و خدمات جدید، تولید، خدمات پس از فروش و مهندسی مجدد فرایندهای تولیدی نمونه‌هایی از این قبیل فرایندها هستند.آنچه که موجب تولید کالای خوب یا ارائه خدمات مناسب می شود طراحی و اجرای فرآیندهای موثر و کارا در سازمان است. روش ارزیابی متوازن از این منظر بر ارزیابی فرآیندهایی تاکید می کند که تاثیر قابل ملاحظه ای بر بهبود روابط با مشتریان و دستیابی به اهداف مالی شرکت دارد .

معیارها ی دیدگاه فرآیند های داخلی عبارتند از:

• پاسخ به نیاز مشتری
• خدمات با کیفیت برتر
• کنترل ایمنی وضایعات
• مدیریت پروژه اثر بخش

 شرکت ها به ندرت به دلیل استراتژی نادرست شکست می خورند بلکه دلیل شکست آنها عدم داشتن روشهایی برای دستیابی به تدابیر و فنونی است که یک استراتژی را احاطه می کند. منظر داخلی به ما پیش زمینه های کار را که به وسیله ی اهداف نهایی و مورد نظر هدایت می شوند و برای رسیدن به اهداف مالی و مشتری لازم می شوند یاد آور می شود .

منظر یادگیری و رشد

چگونه می‌توان به اهداف بلندپروازانه‌ی تعیین شده در وجوه فرایند داخلی، مشتری و در نهایت سهام‌داران جامه‌ی عمل پوشاند؟ پاسخ به این سؤال در اهداف و سنجه‌های مربوط به منظر یادگیری و رشد نهفته است در واقع این اهداف و سنجه‌ها توانمند سازهای  اهداف تعیین شده در سه منظر دیگرند. آن‌ها زیربنا و بنیانی برای برپایی نظام ارزیابی متوازن هستند. وقتی ما اهداف و سنجه‌های مربوط به وجوه مشتری و فرایندهای داخلی را تعیین کردیم، بلافاصله متوجه شکاف موجود بین مهارت‌ها و قابلیت‌های مورد نیاز کارکنان و سطح فعلی این مهارت‌ها و قابلیت‌ها خواهیم شد.

اهداف منظر یادگیری و رشد می‌بایست در جهت پر کردن و پوشاندن این شکاف‌ها و فاصله‌ها تعیین شوند و سنجه‌های مناسبی برای کنترل پیشرفت آن‌ها توسعه یابد؛ سنجه‌هایی مانند رضایت کارکنان، فضای مناسب کاری، برنامه‌های آموزشی کارکنان، مهارت کارکنان و… انتخاب شوند .

این دیدگاه که چهارمین و آخرین دیدگاه کارت امتیازی متوازن است برای سازمان ها در حکم تنفس بدون وقفه و فاکتور حیاتی برای ادامه زندگی و فعالیت است. کاپلان ونورتن این دیدگاه را  ؛ زیر ساخت سازمانی  ، می نامند. زیرا سلامتی زیر ساخت های سازمانی باعث ادامه بقای سازمان می شود و این کارت امتیازی متوازن است که سلامتی زیر ساخت های سازمانی؛  شایستگی های کلیدی دارایی های تکنولوژی ، تغییرات محیطی و مدیریت استراتژیک ؛  را مورد بررسی قرار می دهد. لذا در ابتدای کار پرسش های زیر مطرح می شوند:

• آیا سازمان یادگیرنده است؟
• آیا می توانیم به بهبود و ایجاد ارزش ادامه دهیم؟
• سازمان برای رسیدن به آرمان های خود باید کدام یک از امکانات و منابع را تغییر و بهبود دهد و تقویت کند؟

معیارهای مبتنی بر دیدگاه های مشتری و فرآیندهای کسب و کار داخلی در کارت امتیازی متوازن پارامترهایی را که شرکت برای موفقیت رقابتی مهم تر می داند، تعیین می کنند. اما اهداف برای نیل به موفقیت مداوم در حال تغییر می باشند. رقابت فشرده جهانی شرکتها را به ایجاد بهبود مستمر در محصولات و فرآیندهای موجود و داشتن توانایی برای عرضه محصولات کاملاً جدید با قابلیت های توسعه یافته و ارزش آفرینی برای مشتریان و ذینفعان خود ملزم می نماید .

یادگیری و رشد سازمانی در سه زمینه خلاصه شده است: کارکنان، سیستم ها و رویه های سازمانی. در واقع با طرح اهداف مربوط به دیدگاه های مالی، مشتریان و فرآیندهای داخلی کسب و کار در کارت امتیازی متوازن فضاهای خالی بین توانمندی های فعلی کارکنان، سیستم ها و رویه ها و آنچه واقعاً مورد نیاز یک عملکرد موفق است، آشکار می شود. با پی بردن به این شکافها در می یابیم که برای جبران آنها باید برای آموزش کارکنان، ارتقای تکنولوژی اطلاعات و سیستم ها تنظیم رویه ها و راهکارهای موجود سرمایه گذاری کرد. در این مرحله است که کارت امتیازی متوازن مسئله یادگیری و رشد را به عنوان یک دیدگاه ارائه می دهد که به طور مستقیم به ارزش آن شرکت گره می خورد. همانند دیدگاه مشتری در اینجا نیز با توجه به سنجه هایی با رویکرد کارکنان با توجه به شاخص های کلی سازمان در نیل به اهداف رضایت کارکنان حفظ مشتری آموزش کارکنان و محرکه های خاص کسب و کار در محیطهای رقابتی جدید آموزش های لازم برای ارتقای مهارتهای و دانش فنی کارکنان در نظر گرفته می شود. در این راستا نیز برقراری سیستم های توانمند اطلاعاتی به منظور دسترسی کارکنان عملیاتی به اطلاعات صحیح و به موقع در مورد مشتریان و فرآیند داخلی بسیار ضروری است. در رویه های سازمانی نیز باید به همسو کردن انگیزه های کارمندان با اهداف کلی موفقیت سازمان و آنچه در بخش فرآیند های داخلی و مشتری حیاتی است توجه اساسی کرد.

علیرغم استفاده از سنجه های متعددی که از نظر مالی، مشتری و فرآیندهای داخلی کسب و کار توسط شرکتها مورد استفاده قرار می گیرد، کمتر شرکتی را می توان یافت که به شاخصهایی در بخش یادگیری ورشد توجه نماید. در واقع بسیاری از شرکت ها دارای اهداف خوبی در ابعاد مالی مشتریان و فرآیندهای داخلی کسب و کار بوده اند. اما همین شرکت ها همواره نسبت به سنجه هایی که با آنها بتوان مهارت کارکنان.قابلیت های استراتژیک اطلاعات و رویه های سازمانی را مورد ارزیابی و اندازه گیری قرار داد، بی توجه بوده و در فکر توسعه و ارتقای توانمندی های لازم نبوده اند. این مسئله ایجاد مشکل می کند. چون یکی از مهمترین اهداف در پذیرش روند اندازه گیری کارت امتیازی و چارچوب مدیریت، ارتقای ارشد و قابلیتهای فردی و سازمانی است.

اما این واقعیت است که نبود این شاخص های ویژه باعث ناتوانی شرکت در نیل به اهداف استراتژیک خود به منظور آموزش کارکنان تامین اطلاعات و همسو کردن افراد سازمان واحدها سازمانی و تیم های کاری با استراتژیک و اهداف بلند مدت شرکت می شود. این خلاء کاری کاری باعث مستاصل شدن مدیران ارشد می شود. زیرا نمی دانند چه میزان از منابع مالی را باید صرف کارکنان و سیستم های موجود کنند و از طرف دیگر واحد منابع انسانی نیز سرگردان می شود و به دنبال راهی است که تلاش های خود را متمرکز و راهبردی تر کند. از این رو توصیه می شود تا زمانی که شرکت ها به فکر راهکارهای ایجاد سنجه های مناسب در دیدگاه یادگیری و رشد سازمانی می باشند. سنجه های اصلی زیر را مد نظر قرار دهند:

اندازه گیری شاخص رضایت کارکنان

امروزه همه سازمانها دریافته اند که رضایت کارکنان باید از نظر روحی و در کلیه ابعاد کاری تامین شود. کارکنان راضی پیش شرط های افزایش بهره وری، مسئولیت پذیری، ارتقای کیفیت وخدمات مشتری هستند. با یک بررسی در شرکت راک واتر مدیران خیلی سریع دریافتند که با افزایش میزان رضایت در کارمندان مشتریان راضی شرکت نیز افزایش می یابند. بنابراین حفظ رضایت مشتریان در سطح بالای ارتباط مستقیمی به حفظ رضایت کارکنان دارد.

چگونگی وضعیت روحی کارکنان برای بسیاری از مشاغل خدماتی و تاثیر گذاری آن بر راندمان کار شرکت به خوبی قابل مشاهده است. معمولاً شرکت ها برای سنجش میزان رضایت کارکنان خود به بررسی های ماهیانه و یا سالیانه مراجعه می کنند. عناصر اندازه گیری رضایت کارکنان شامل موارد زیر:

• میزان دخالت آنها در تصمیم گیریها
• احساس آنها از انجام یک کارخوب
• دسترسی به اطلاعات کاری برای انجام بهتر وظایف محوله
• میزان ترغیب کارکنان به حضور فعالانه وخلاق در امور
• رضایت کلی کارکنان از شرکت

احساسات کارکنان را می توان از شماره اطلاعات تا عدد پنج   رتبه بندی نمود که درجه پایین به مفهوم ؛ عدم رضایت کارکنان   و درجه بالا به معنی ؛ بسیار راضی   است. سپس می توان شاخص های کلی رضایت کارکنان را در کارت امتیازی متوازن قرارداد تا بدین وسیله مدیران میزان رضایت واحدهای مختلف سازمانی و نحوه نگرش آنها را نسبت به محیط کار و نحوه رفتار با خودشان دریابند.

اندازه گیری شاخص نگهداری کارکنان

نگهداری و حفظ کارکنان به عنوان یک هدف سازمانی به معنی نگهداری آن دسته از کارکنانی است که سازمان در دراز مدت نسبت به آنها توجه داشته است. در این رابطه شاخص سرمایه گذاری بلند مدت برای کارکنان شایسته به عنوان سرمایه های واقعی سازمان دارای اهمیت است. به طوری که از دست دادن هر یک از آنها به معنی آسیب رسیدن به سرمایه معنوی شرکت تلقی می شود. کارکنان قدیمی وفادار به ارزش های سازمانی بوده و اطلاعات مربوط به فرآیندهای سازمانی را با خود به همراه دارند. مهم تر اینکه مشتریان هم به آنها عادت کرده اند. لذا شاخص حفظ کارکنان یک سازمان معمولاً بر اساس نرخ ترک خدمت کارکنان کلیدی سازمان بطور سالیانه و یا دوره ای اندازه گیری می شود.

 اندازه گیری شاخص بهره وری کارکنان:

بهره وری کارکنان یک سنجه مهم برای تشخیص میزان اثرگذاری تقویت مهارت ها و روحیه کارکنان، نوآوری، بهبود فرآیندهای داخلی و مشتریان رضایت مند است. هدف شناسایی میزان درآمد حاصل در مقایسه با تعداد کارکنان فعال در سازمان است. برای چنین کاری روشهای مختلفی وجود دارد. ساده ترین شاخص بهره وری درآمدزا بودن هر کارمند در سیستم است. چنانچه مجموعه کارکنان و سازمان با افزایش سطح فروش بیشتر و با ارزش افزوده بالاتری مواجه شوند یقیناً باید مطمئن بود که این درآمد کسب شده در واقع ماحصل فعالیت تک تک کارکنان بوده است. بنابراین مانند بسیاری از شاخص ها تا زمانی که ساختار داخلی کسب و کار به صورت بنیادین دچار تغییر نشده است، می توان از درآمد حاصل از هر کارمند به عنوان یک شاخص مفید عارضه یابی استفاده کرد.

اگر از شاخص درآمد حاصل از هر کارمند برای افزایش بهره وری هر یک از کارکنان استفاده شود در این صورت باید با سایر سنجه های موفقیت اقتصادی نیز متعادل و همتراز شود تا اهداف شاخص گذاری در یک مسیرقرار گیرند. کارکنان سازمان سرمایه اصلی و از مهم ترین ذینفعان آن به حساب می آیند. بر اساس این دیدگاه بسیاری از موسسات و مراکز علمی بزرگ دنیا بقا و رشد سازمان را در گرو توجه به کارکنان و ارتقاء مداوم آنان می دانند و نظریه های سازمان های یادگیرنده را تامین کننده منافع بلند مدت شرکت ها و موسسات می دانند. روش کارت امتیازی نیز بر همین مبنا رضایت کارکنان و آموزش مداوم و مناسب آنان را جزء شاخص های اصلی مطرح کرده است .

 معیارهای رشد ویادگیری ونوآوری:

• بهبود مستمر
• نوآوری در محصول وخدمات
• تواناسازی کارکنان
• انگیزه وهم جهتی
• رضایت کارکنان

چهارمین منظر ارزیابی متوازن فراگیری و رشد است که زیر ساختاری را برای رشد و بهبود بلند مدت ایجاد می کند. منظرهای فرآیندهای درون سازمانی و مشتری عوامل بسیار مهم را برای موفقیت جاری و آتی سازمان شناسایی می کنند. سازمان ها بعید است که بتوانند با استفاده از تکنولوژی ها و ظرفیت های امروز به اهداف بلند مدت در رابطه با مشتریان و فرآیندهای درون سازمانی دست یابند.  کاپلان و نورتون این روش ارزیابی عملکرد را روش ارزیابی متوازن نامیدند.

وظیفه‌ی کارت امتیازی متوازن، ترجمه‌ی استراتژی‌های سازمان به مجموعه‌ای شاخص‌های عملکردی است؛ اما سؤال اساسی این است که چگونه کارت امتیازی متوازن باعث ارتباط و ترجمه‌ی استراتژی‌های سازمان به شاخص‌های عملکرد می‌شود؟ در جواب این پرسش باید گفت که مؤلفه‌ای که کارت امتیازی متوازن برای این مهم به کار می‌گیرد، روابط علت و معلولی میان سطوح مختلف کارت امتیازی متوازن است. استراتژی از مجموع ‌های فرضیه‌های علی و معلولی تشکیل شده است. در صورت اجرای فرایند کارت امتیازی متوازن به شکل صحیح، یک مجموعه روابط علی و معلولی میان تعدادی عوامل در لایه های مختلف به منظور شناخت عوامل کلیدی موفقیت سازمان به دست خواهد آمد.

بررسی روابط علت ومعلولی:

ربط دادن معیارهای ارزیابی عملکرد به نتایج مورد انتظار بسیار اهمیت دارد. ایجاد این ارتباط در بعضی از موارد موجب می شود عملکرد از نتایج مورد انتظار بسیار فراتر رود. برای مثال اندازه گیری میزان افزایش آموزش کارکنان با کاهش نرخ چرخش کارکنان ارتباط دارد.

منبع

سادات مظلومی،سیدمحمد(1393)، تاثیر اجرای تکنیک ارزیابی متوازن “BSC”بر سنجش عملکرد بانک،پایان نامه کارشناسی ارشد،مدیریت بازرگانی،دانشگاه آزاد اسلامی

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید