مدیریت سازمان و سکوت سازمانی

رابطه نگرش مدیریت عالی و سکوت کارکنان

زمانی که مدیران ارشد یک سازمانی باور بر این دارند که کارکنان خودکامه بوده و غیرقابل اعتماد هستند، آن ها طوری عمل خواهند نمود که به طور ضمنی و غیرضمنی از ارتباطات رو به بالا جلوگیری نمایند و غالباً این چنین باورهایی آگاهانه نمی باشند. آرگریس در بحث خود درباره یادگیری سازمانی تاًکید کرده است که “تئوری های مورد استفاده” که عمل مدیران را هدایت می کند اغلب از تئوری های مورد حمایت آن ها و یا آنچه که آنها فکر می کنند رفتار آن ها را شکل می دهند، متفاوت هستند. زمینه فرهنگی تیم مدیریت عالی نیز می تواند در سازمان عقاید و باورهایی را بوجود آورد که رفتار کارکنان و اظهار نظر آنان در سازمان را تحت تأثیر قرار دهد. به طور مثال، اگر گروه مدیریت ارشد از افرادی تشکیل شود که از فرهنگ های با فاصله قدرت زیاد باشند، این مدیران فکر می کنند که آن ها بهترین ها را می دانند. در فرهنگ های با فاصله زیاد قدرت، افراد بیشتر باور بر این دارند که حق همیشه با رئیس می باشد، زیرا او رئیس است.اما زمانی که اعضای تیم مدیریت عالی دارای  فرهنگ های جمعی هستند مشارکت ارزشمند بوده، بنابراین این چنین فرهنگ هایی پاداش هایی را برای هماهنگی کارکنان در خود جای می دهند. از این رو ترکیب فاصله قدرت زیاد و جمع گرایی بین اعضای گروه مدیریتی ارشد با تقویت عقاید سکوت همراه می باشد. تشابه و عدم تشابه ویژگی های جمعیت شناختی (مثل جنسیت، نژاد، قومیت، سن) تیم مدیریت عالی در مقایسه با کارکنان مراتب پایین تر نیز می توانند بر شیوع عقاید سکوت تاثیر گذارند. تحقیق بر روی تنوع نشان داده است که اختلاف های برجسته میان زیردستان و بالا دستان اغلب ترس و بی اعتمادی ایجاد می کنند. از این رو عدم تشابه جمعیت شناختی زیاد بین مدیریت ارشد و سایرین باعث خواهد شد مدیریت ارشد، به اظهار نظر کارکنان با سوء ظن نگاه کنند. مک‌گرگور (1960) ذکر کرده است که عقاید مدیریتی می توانند اثر نیرومندی در چگونگی رفتار مدیران و کارکنان داشته باشند.

به طور مثال، او ذکر کرده است زمانی که مدیران فرض می کنند کارکنان از کار متنفر می باشند، نمی توان برای انجام کار به خوبی به آنها اطمینان کرد، در نتیجه مدیران مکانیزم های کنترل را برای جلوگیری از طفره رفتن ایجاد خواهند کرد. کارکنان در می یابند که مدیریت بر آن ها اعتمادی ندارد در این صورت دلخور شده و دنبال راه گریزی از سیستم می باشند، این واکنش باورهای ابتدایی مدیران را تقویت می کند. زمانی که مفروضات پذیرفته شده در یک سازمان عبارتند از: (1) کارکنان خودسر می باشند (2) مدیریت بهترین ها را می داند و (3) مخالفت در سازمان نامطلوب می باشد، ایدئولوژی رایج در یک سازمان عدم اظهار نظر خواهد بود و مدیریت نیز ساختارها و سیاست هایی را بر پا خواهد کرد که جریان قبلی را تسهیل نموده و این تمایل، میل مدیران برای جلوگیری از هر نوع تهدید و یا بازخورد را تقویت خواهد کرد. دو ویژگی ساختاری مشترک در سازمان ها که به وسیله این باورها رایج شده است، تمرکز در تصمیم گیری و فقدان مکانیزم های بازخورد رسمی روبه بالا هستند.

اگر باور رایج در سازمان آن است که، کارکنان فرصت طلب بوده و هیچ دانش معتبری در مورد بهبود سازمان ندارند، پس مدیران آن ها را در فرآیند تصمیم گیری شرکت نخواهند داد. بنابراین با وجود اینکه لزوم استفاده از تصمیم گیری مشارکتی ممکن است آشکار به نظر برسد (کمیته ها، نیروهای کاری) ولی همه به طور ضمنی می دانند که اختیار تصمیم گیری در مراتب بالای سازمان قرار دارد. زمانی که مدیران باور بر این دارند که کارکنان خودسر، فرصت طلب و کم کار می باشند و موافقت بر مخالفت رجحان دارد، آن ها تمایل دارند تا باورهای منفی خود را در رفتار روزمره خود با کارکنان موجه جلوه دهند. برای مثال، اگر کارکنان نگرانی خود را در مورد تغییرات پیشنهادی سازمانی بیان کنند، مدیریت فرض خواهد کرد که کارکنان در مقابل تغییر مقاومت کرده و آن را تهدیدی برای خود می بینند. مدیران عقاید و بازخوردهای کارکنان را رد خواهند کرد بویژه زمانی که آن عقاید با دیدگاه آن ها متفاوت می باشند. مدیریت همچنین آگاهانه یا ناآگاهانه نسبت به پیام رسانان خبرهای نامطلوب بی توجهی می کنند.

رابطه نگرش سرپرستان و سکوت کارکنان

افراد با کسانی که مشابه خودشان درک می کنند، راحت تر کار می کنند و ترجیح می دهند با آنها تعامل کنند. افراد همچنین تعامل با افراد مشابه خود را برای تأیید عقاید و ادراکات خود ترجیح می دهند. از این رو برقراری یک شرایط سازمانی با مکانیزم های کمتر برای اظهارنظر کارکنان، زمانی که درجه بالایی از شباهت بین کارکنان وجود دارد، احتمال بزرگی برای ایجاد جو سکوت خواهد بود. شباهت بین همکاران مستقیم، سرایت اجتماعی را در سطح گروه کار و سطح واحد تسهیل می کند در حالی که پایه های شباهت بین افراد شاغل در حوزه های مختلف، اشتراک اطلاعات و سرایت اجتماعی را از یک واحد به واحد دیگری گسترش خواهد داد. از آنجا که پایداری به فرصت های بیشتر کارکنان برای تعامل و ادراکات مشترک و احتمال زیادتری از ادراکات مشترک پایدار در طی زمان دلالت دارد همچنین ادراکات مشترک با احتمال بیشتری برای توسعه درون سازمان ها با عضویت نسبتاً پایدار گسترش می یابند.  وابستگی کاری متقابل متغیر دیگری می باشد که در فرآیند تصمیم گیری جمعی سهیم خواهد بود، که در حضور ویژگی های ساختاری معین جو سکوت را ترفیع می دهد. زمانی که کارکنان درون یک گروه کاری باید فعالیت های خود را هماهنگ کنند، ضرورتی بزرگ برای برقراری ارتباط وجود دارد بنابراین فرصتی بزرگ برای آنها جهت اشتراک مفاهیم و تجربه های خود بوجود می آید.

همچنین زمانی که نشانه های دریافت شده از سطوح بالای سازمان نشان می دهند که سازمان ظرفیت لازم برای اظهار نظر کارکنان را ندارد، نگرش‌های مدیران ارشد به سمت پایین سرازیر شده و رفتار مدیران میانی را تحت تاثیر قرار می دهد. حتی مدیران میانی که واقعاً در عقاید ضمنی مدیریت ارشد مشترک نیستند ممکن است منجر به تشویق سکوت شوند. با تشخیص اینکه مدیریت ارشد مخالفت ها و یا بازخورد منفی را دوست ندارند، مدیران میانی می توانند اطلاعات معین را قبل از طی جریان روبه بالای اطلاعات از پیروان خود بدست آورند. اگر مدیر یک بخش ارتباطات روبه بالا را تشویق نکرده و به طور خصومت آمیزی به آن واکنش نشان دهد، کارکنان در آن بخش تمایل به اظهار عقاید خود نسبت به سیاست ها و روش های سازمان نخواهند داشت، از این رو شاید سکوت گسترده ای در سطوح بخشی وجود داشته باشد.

منبع

کریمی، سمیه(1395)، بررسی تاثیر مدیریت مشارکتی بر کاهش استراتژی سکوت سازمانی (مطالعه موردی: کارکنان اداره اقتصاد و دارایی استان کرمانشاه)، پایان نامه کارشناسی ارشد مدیریت استراتژیک، دانشگاه آزاد اسلامی واحد کرمانشاه.