« بیشتر تلاش می کنیم تا با ما مطمئن پژوهش کنید. »مدل های توانمند سازی
مدل های متنوعی از توانمند سازی توسط صاحبنظران طراحی و پیشنهاد گردیده است که هر یک می تواند با تناسب با شرایط اقتضائی سازمان مورد توجه و استفاده قرار گیرند . با توجه به زیاد بودن این مدل ها در زیر تنها به چند مدل پرداخته می شود:
- مدل توانمندسازی کوئین و اسپریتزر
در این مدل ، نگرش به توانمندسازی به دو دیدگاه ایستا و پویا تقسیم می‌شود. در دیدگاه ایستا اعتقاد بر این است که توانمندسازی تفویض تصمیم‌گیری در یک چارچوب روشن است. پاسخگویی تفویض می‌شود و افراد در برابر نتایج مسئول هستند؛ اما در نگرش پویا توانمندسازی در حقیقت با پذیرش ریسک، رشد، تغییرات، درک نیازهای کارکنان، مدل سازی رفتارهای توانمند، تیم سازی، ترغیب همکاری، و اعتماد به دیگران در اجرای کار همراه است.
- مدل توانمندسازی توماس و ولتهووس
این دو پژوهشگر در مدل مفهومی خود از توانمندسازی کارکنان به تحلیل ابعاد چهارگانه توانمندسازی، یعنی تأثیر، انتخاب، شایستگی و معناداربودن پرداخته‌اند. به اعتقاد آنها منظور از تأثیر این است که با انجام دادن یک وظیفه خاص تغییری در کل کار به وجود آید. منظور از انتخاب، تعیین رفتار شخصی خود فرد است و شایستگی؛ داشتن مهارت، تجربه و توانمندی‌هایی است که برای حرکت به سمت جلو لازم است و سرانجام اینکه معناداربودن با سازگاری نظام ارزشی فرد و کار ارتباط مستقیم دارد. همچنین از دیدگاه این دو پژوهشگر هرقدر درجه اعتقاد فرد به تأثیر کار، فرصت انتخاب، شایستگی لازم و درجه معنادار بودن بیشتر باشد، میزان احساس توانمندسازی کارکنان نیز به تبع آن بیشتر است و بدون احساس معنادار بودن، توانمندسازی به خودی خود وجود ندارد.
به اعتقاد توماس و ولتهووس توانمندسازی یک ویژگی شخصیتی دراز مدت نیست که در موقعیت های مختلف آشکار شود؛ ولی شناخت‌هایی وجود دارند که در محیط و متن کار نهفته اند. توانمندسازی منعکس کننده آگاهی و شناخت هر کارمند از خودش است. آنها معتقدند که توانمندسازی فقط ارزیابی وظایف کاری کارکنان نیست، بلکه به عوامل زمینه ای مانند رابطه متقابل کارمندان با ناظران، دوستان و زیردستان‌شان وابسته است.
- مدل توانمندسازی اسپریتزر
مدل او از چهار جزء تشکیل شده است که ادراک کارکنان را در مورد معنادار بودن، شایستگی، تأثیر و خود تعیینی می‌سنجد. او معناداربودن را مشتمل بر احساس فرد مبنی بر ارتباط بین کار و استانداردهای شخصی تعریف می‌کند. این احساس زمانی به وجود می‌آید که وظایف شغل با ارزش ها، اعتقادات و رفتارهای فرد تطابق داشته باشد. احساس شایستگی، اعتقاد فرد در مورد توانایی‌اش برای انجام دادن فعالیت های ضروری است. خود تعیینی، ادراک فرد در قبال حق انتخابش در مورد کاری است که باید انجام دهد. تأثیر احساس فرد در مورد میزان نفوذش بر پیامدهای یک کار معین است.
در مدل توانمندسازی اسپریتزر فرض بر این گذاشته شده که توانمندسازی واسطه‌ای بین روابط ساختار اجتماعی و نتایج رفتاری است. به نظر اسپریتزر توانمندسازی همانند تغییر بنیادی یا رادیکالی ساختار سلسله مراتبی سنتی به ساختار چالش برانگیز اصلی و کلیدی سازمان‌های معاصر است و از بعد روانشناسی فرآیندی است متقابل که در آن افراد می توانند بر زندگی خودشان کنترل داشته باشند و تغییر ساختار اجتماعی در سازمان یک شرط لازم- و نه کافی- برای تغییر رفتار فردی است. در واقع مسیر توانمندسازی مسیری است طولانی که در اولین مرحله با یک تحول فکری شروع و به آهستگی به یک رفتار توانمند ختم می شود؛ چون توانمندسازی باید یک تجربه زنده باشد. فقط یک راه‌حل وجود دارد؛ کارکنان باید در مورد کارشان به منزله یک رفتار حقیقی که فراتر از اقتضای رسمی است، تجربه داشته باشند و آنچه آنان در شرکت انجام می دهند، نمودی حقیقی از خودشان باشد و وجود یک حس قوی توانمندسازی شخصی موجب پیدایش این نتایج رفتاری میگردد.
- مدل توانمندسازی کالبرت و مک دونو
به اعتقاد کالبرت و مک دونو توانمندسازی کلید فهم اعتماد و روابط اعتماد سازی در یک سازمان است. در این فرآیند قرار نیست افراد، نظامی را که در یک سازمان وجود دارد و شخصاً آن را توانمند نمی دانند، درونی کنند. برای اینکه کارکنان احساس توانمندی کنند، نیازمند این اطمینان هستند که مدیریت، تعهدات خاص و شرایطی که کمک آنان را ارزشمند می‌سازد، درک کند یا حداقل تعهدی نشان دهد، تا آنان وقت بگذراند تا برای پر کردن هر نوع خلاء موجود تلاش کنند، و اگر موضوع این است که کارمندان توانمند اعتماد بیشتری به مدیرانشان دارند، باید انتظار داشته باشیم که رابطه مثبتی را بین توانمندساری و اعتماد در محیط کار ببینیم.
به اعتقاد این دو پژوهشگر، توانمندسازی، به صورت ساختار محرک چند وجهی تصور می‌شود که در چهار بعد شناخت نمایان میگردد. این چهار بعد شناخت، جهت یابی پویای یک کارمند را در کارش نشان می دهد و میل دارد یا احساس می‌کند که قادر است نقش و زمینه کارش را شکل دهد. بر اساس این تصورات توانمندسازی می‌تواند از راه‌های مختلف بر روی اعتماد متقابل اثر بگذارد. اگر مدیران بتوانند یک محیط کاری فراهم آورند که احساس توانمندی را افزایش دهد، احتمال اینکه کارمندان به مدیران اعتماد پیدا کنند، بیشتر است. خلاصه مدیرانی که کارمندانشان را توانمند میسازند، علامتی مبتنی بر اعتماد کردن به آنان نشان می‌دهند و آنان نیز بعداً ممکن است این احساسات را به طور متقابل بروز دهند.
- مدل توانمندسازی دنیس کینلا
در این مدل، شش گام اصلی در راستای ایجاد سازمان توانمند طراحی شده است. این گام ها کاملاً با یکدیگر مرتبط اند و باعث ایجاد یک چرخه می‌شوند. عناصر این چرخه، عبارتند از : تعریف و ارتباط، تنظیم اهداف و راهبردها، آموزش، تنظیم ساختار سازمانی، تنظیم نظام‌های سازمانی و ارزیابی و توسعه. کینلا معتقد است در چارچوب اجرای گام به گام فرایند توانمندسازی ضروری است مدیریت و کارکنان از مجموعه ورودی‌های اطلاعاتی نیز مطلع شده و در قبال آنها آگاهی کامل داشته باشند؛ به عبارت دیگر زمانی می‌توان این شش گام را اجرا کرد که درک و فهم کاملی از اطلاعات و دانش ذکر شده در این چرخه ایجاد شده باشد.
این ورودی ها عبارتند از: معنای توانمندسازی، آثار و تغییرات، اهداف توانمندسازی ، راهبردهای توانمندسازی، کنترل در توانمندسازی و نقش‌ها و عملکردها. کینلا همچنین معتقد است توانمندسازی به نتیجه نمی‌رسد، مگر آنکه عناصر کیفی در کارکنان ایجاد گردد، به عبارت دیگر در صورت نبود عناصر کیفی در توانمندسازی، این فرآیند ممکن است به منزله ابزاری مخرب در دست کارکنان و تیم ها قرار گیرد. این عناصر کیفی، عبارتند از : اخلاق، تعهد و توانایی.
منبع
شمشادی، صادق(1394)، رابطه توانمندسازی روانشناختی با اعتماد و یادگیری سازمانی، پايان‌نامه کارشناسي‌ارشد، مدیریت آموزشی، دانشگاه بوعلی سینا
از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید
دیدگاهی بنویسید