مدلهاي نوين ارزيابي عملکرد سازماني

موضوع ارزيابي عملکرد يکي از مباحث گستردهاي است که دامنه وسيعي از رشتهها و صاحب نظران بر آن اثرگذار بودهاند و گزارشها و مقالات جديدي درباره آن نوشته شده است. به علاوه بازار نرم افزارهاي کاربردي در اين زمينه نيز رشد بسياري کرده است. اما با وجود مدلها و چارچوبهاي فراوان در اين زمينه برخي مدلهاي مفهومي، محققان بيشترين اثر را بر روي شکلدهي اين زمينه خاص داشتهاند که در اين مقاله به معرفي برخي از اين چارچوبها و نقاط قوت و ضعف هر يک خواهيم پرداخت. اما به منظور بررسي مدلهاي ارزيابي عملکرد ارائه تعريفي از آن ضروري است.

ارزيابي عملکرد عبارت است از: «فرايند کمي کردن کارايي و اثربخشي عمليات» که با مروري بر ادبيات موضوع مي توان دلايل آن را به سه گروه اصلي زير تقسيم کرد:

اهداف استراتژيک: که شامل مديريت استراتژيک و تجديد نظر در استراتژي هاست.
اهداف ارتباطي: که شامل کنترل موقعيت فعلي، نشان دادن مسير آينده، ارائه بازخور و الگوبرداري از سازمانهاي ديگر است؛
اهداف انگيزشي: که شامل تدوين سيستم پاداش و همچنين تشويق بهبود و يادگيري است.
مسئله ارزيابي عملکرد(عامل موردبررسي و روش ارزيابي) ساليان زيادي است که محققان و کاربران را به چالش واداشته است. سازمانهاي تجاري در گذشته از شاخصهاي مالي به عنوان تنها ابزار ارزيابي عملکرد استفاده ميکردند تا اينکه جانسون و کاپلن در اوايل دهه 1980 پس از بررسي و ارزيابي سيستمهاي حسابداري مديريت بسياري از ناکاراييهاي اين اطلاعات را براي ارزيابي عملکرد سازمانها نمايان ساختند که اين ناکارايي ناشي از افزايش پيچيدگي سازمانها و رقابت بازار بود.
لذا استفاده از سيستمهاي ارزيابي عملکرد که تنها بر شاخصهاي مالي متکي هستند ميتواند موجب بروز مشکلاتي براي سازمان شود که برخي از اين مشکلات به شرح زير است:
از آنجا که شاخصهاي مالي با استراتژي‌هاي سازمان ارتباط پيدا نميکنند ممکن است با اهداف استراتژيک سازمان تضاد داشته باشند و موجب پديد آمدن مشکلاتي در تدوين استراتژي شوند. به عنوان مثال افراط در استفاده از «نرخ برگشت سرمايه» مي تواند به بهبودهاي کوتاه مدت منجر شود.
معيارهاي سنتي نظير کارايي هزينه و مطلوبيت ممکن است باعث فشار آمدن به مديران در جهت توجه به نتايج کوتاه مدت شده و در نتيجه هيچگونه حرکتي بهسمت بهبود صورت نگيرد.
شاخصهاي مالي گزارش دقيقي درباره هزينه فرايندها، محصولات و مشتريان نميدهند و تنها بر فرايند کنترل بخشي به جاي کل سيستم تاکيد دارند.
شاخصهاي مالي قادر به تشخيص هزينههاي کيفي به شکل دقيق و مناسب نيستند و تنها توليد بيشتر را تشويق ميکنند.
نواقص و کمبودهاي سيستم هاي سنتي ارزيابي عملکرد به انقلابي در مديريت عملکرد منجر شد به طوري که محققان و کاربران به سمت خلق سيستم هايي حرکت کردند که اهداف و محيط فعلي را مورد توجه قرار دهند و بدين ترتيب فرايندهاي متعددي براي استفاده سازمانهاي مختلف ايجاد گرديد. همچنين چارچوبهاي بسياري براي پشتيباني اين فرايندها پيشنهاد شد که هدف اينگونه چارچوبها، کمک به سازمانها براي ارزيابي درست و شايسته عملکردشان است که در ادامه برخي از مدلهاي شناخته شده در زمينه ارزيابي عملکرد (فرايندها و چارچوبها) را معرفي کرده و محدوديتها و مزيتهاي هر يک را بر ميشمريم.

مدل هاي ارزيابي عملکرد

مدل سينک و تاتل: يکي از رويکردها به سيستم ارزيابي عملکرد مدل «سينک و تاتل». در اين مدل، عملکرد يک سازمان ناشي از روابط پيچيده بين هفت شاخص عملکرد به شرح زير است:

اثر بخشي که عبارت است از «انجام کارهاي درست، در زمان مناسب و با کيفيت مناسب». در عمل
اثر بخشي با نسبت خروجي‌هاي واقعي بر خروجيهاي مورد انتظار معرفي مي‌شود.
کارايي که معناي ساده آن «انجام درست کارها» است و با نسبت مصرف مورد انتظار منابع بر صرف واقعي تعريف مي‌شود.
کيفيت که مفهومي گسترده دارد و براي ملموستر کردن مفهوم کيفيت، آن را از شش جنبه مختلف بررسي و اندازه گيري ميکنند.
بهره وري که با تعريف سنتي نسبت خروجي به ورودي معرفي شده است.
کيفيت زندگي کاري که بهبود آن کمک زيادي به عملکرد سازمان ميکند.
نوآوري که يکي از اجزاي کليدي براي بهبود عملکرد است.
سودآوري که هدف نهايي هر سازماني است.

اگرچه نسبت به زمان ارائه اين مدل تغييرات بسياري در صنعت رخ داده است، اما همچنان اين هفت شاخص از اهميت بالايي در عملکرد سازمان برخوردارند. با وجود اين، اين مدل داراي يکسري محدوديتهاي اساسي نيز هست. به عنوان مثال در اين مدل به «انعطافپذيري» که يکي از ضروريات بازارهاي دهه اخير است توجهي نميشود. همچنين محدوديت ديگر مدل بي توجهي به مشتريان سازمان است.

ماتريس عملکرد: «کيگان» در سال 1989 ماتريس عملکرد را معرفي کرد. نقطه قوت اين مدل آن است که جنبههاي مختلف عملکرد سازماني شامل جنبههاي مالي و غيرمالي و جنبههاي داخلي و خارجي را به صورت يکپارچه مورد توجه قرار ميدهد. اما اين مدل به خوبي و به صورت شفاف و آشکار روابط بين جنبههاي مختلف عملکرد سازماني را نشان نميدهد.

مدل نتايج و تعيين کننده ها : يکي از مدلهايي که مشکل ماتريس عملکرد را مرتفع ميسازد، چارچوب «نتايج و تعيين کننده ها» است. اين چارچوب بر اين فرض استوار است که دو نوع شاخص عملکرد پايه، در هر سازماني وجود دارد.

شاخصهايي که به نتايج مربوط مي شوند و آنهايي که بر تعيين کنندههاي نتايج تمرکز دارند. دليل اين جداسازي و تفکيک بين شاخصها، نشان دادن اين واقعيت است که نتايج به دست آمده، تابعي از عملکرد گذشته کسب و کار بوده و با توجه به تعيين کنندههاي خاص حاصل ميگردند. به بيان ديگر، نتايج از نوع شاخصهاي تاخيردار هستند در حالي که تعيين کنندهها شاخصهاي اساسي و پيشرو هستند. شاخصهاي مربوط به تدريج شامل عملکرد مالي و رقابت بوده و شاخصهاي مربوط به تعيينکنندهها عبارتنداز: کيفيت، قابليت انعطاف، بکارگيري منابع و نوآوري.

هرم عملکرد: يکي از نيازهاي هر سيستم ارزيابي عملکرد وجود يک رابطه شفاف بين شاخصهاي عملکرد در سطوح سلسله مراتبي مختلف سازمان است، به گونه اي که هر يک از واحدها در جهت رسيدن به اهداف يکسان تلاش کنند. يکي از مدلهايي که چگونگي ايجاد اين رابطه را در بر مي گيرد مدل هرم عملکرد است. هدف هرم عملکرد ايجاد ارتباط بين استراتژي سازمان و عمليات آن است. اين سيستم ارزيابي عملکرد شامل چهار سطح از اهداف است که بيان کننده اثربخشي سازمان (سمت چپ هرم) و کارايي داخلي آن (سمت راست هرم) است. در واقع اين چارچوب تفاوت بين شاخصهايي را که به گروههاي خارج سازمان توجه دارند (مانند رضايت مشتريان، کيفيت و تحويل به موقع) و شاخصهاي داخلي کسب و کار (نظير بهرهوري، سيکل زماني و اتلافات) آشکار ميسازد.

ايجاد يک هرم عملکرد سازماني با تعريف چشم انداز سازمان در سطح اول آغاز مي شود که پس از آن به اهداف واحدهاي کسب و کار تبديل ميشود. در سطح دوم، واحدهاي کسب و کار به تنظيم اهداف کوتاه مدتي نظير سودآوري و جريان نقدي و اهداف بلند مدتي نظير رشد و بهبود وضعيت بازار مي پردازند( مالي و بازار) سيستم هاي عملياتي کسب و کار، پل ارتباطي بين شاخصهاي سطوح بالا و شاخصهاي عملياتي روزمره هستند( رضايت مشتريان، انعطاف پذيري و بهره‌وري). در نهايت چهار شاخص کليدي عملکرد (کيفيت، تحويل، سيکل کاري و اتلافها) در واحدها و مراکز کاري و به شکل روزانه استفاده ميشوند.

مهمترين نقطه قوت هرم عملکرد تلاش آن براي يکپارچه سازي اهداف سازمان با شاخصهاي عملکرد عملياتي است. اما اين رويکرد هيچ مکانيسمي براي شناسايي شاخصهاي کليدي عملکرد ارائه نميدهد و همچنين مفهوم بهبود مستمر در اين مدل وجود ندارد.

تحليل ذي نفعان: طراحي سيستم ارزيابي عملکرد با شناخت اهداف و استراتژي هاي سازمان شروع مي شود و به همين دليل است که کارت امتيازدهي متوازن طراحي سيستم ارزيابي عملکرد را با اين سوال شروع ميکند که: «خواسته هاي سهامداران ما چيست؟» . در واقع مدل کارت امتيازدهي متوازن به طور ضمني فرض ميکند که تنها سهامداران هستند که بر اهداف سازمان اثر گذارند و ديگر ذي‌نفعان در تعيين اهداف نقشي ندارند. به بيان ديگر، اين مدل تاثير ديگر ذي نفعان بر سازمان را ناديده گرفته است. بي توجهي به تفاوتهاي اثرگذاري ذينفعان مختلف در محيطهاي مختلف يکي از دلايل اساسي عدم موفقيت برخي شرکتهاي بزرگ در استفاده از اين مدل است.

مدل تحليل ذي نفعاني که توسط دکتر «لي» ارائه گرديده در اين مدل ذي نفعان به دو گروه دسته بندي مي شوند: ذي نفعان کليدي و غيرکليدي. ذي نفعان کليدي بر سازمان کنترل مستقيم دارند و خواسته هاي آنها در اهداف سازمان متبلور مي شود (مانند سهامداران) و ذي نفعان غير کليدي از مکانيسمهاي خارجي نظير بازار و فرهنگ براي حفظ منافع خود استفاده مي کنند و در هدفگذاري اثرگذار نيستند(مانند مشتريان).

اهداف سازمان نمايانگر انتظارات و تمايلات ذي نفعان کليدي است و ذي نفعان کليدي تمام قدرت را از طريق ساختار حاکميت سازمان براي هدفگذاري اعمال مي کنند و ذي نفعان غير کليدي چندان در هدفگذاري قدرتمند نيستند و در عوض از طريق مکانيسم‌هاي خارجي بر روي استراتژي هاي سازمان اثر گذارند واز اين طريق چگونگي رسيدن به اهداف با توجه به محيط خارجي را مشخص ميکنند. لذا سيستم ارزيابي عملکرد از استراتژي ها شروع شده و به عنوان پلي بين رفتار مديران و انتظارات ذي نفعان عمل ميکند.

مدل تعالي سازمان: يکي ديگر از چارچوبهاي اندازهگيري شناخته شده که بصورت گستردهاي مورد استفاده قرار ميگيرد مدل تعالي سازمان (EFQM) است. اين چارچوب شامل دو دسته عوامل جدا از هم است که به صورت کلي به «توانمندسازها» و «نتايج» تقسيم مي شوند. توانمندسازها عبارتند از: رهبري، کارکنان، سياستها و استراتژي ها، منابع و ذي نفعان و فرايندها. همچنين نتايج عبارتند از: نتايج حاصل از افراد، نتايج حاصل از مشتريان، نتايج حاصل از جامعه و نتايج کليدي عملکرد. تئوري سازنده و پشتيبان اين چهارچوب است که توانمندسازها مانند اهرمهايي هستند که مديران مي توانند از آن براي رسيدن سريعتر به نتايج آتي استفاده کنند.

يکي از نقاط ضعف اين مدل مشکل عملياتي کردن آن است، چرا که عبارتها و مفاهيم به کار رفته در اين مدل به قدري کلي است که به گونه-هاي مختلفي ميتوانند تفسير شوند و هر سازماني قادر خواهد بود با اين سرعنوانها، شاخصهاي ارزيابي متفاوتي را ايجاد کند. چارچوب مدوري و استيپل اين مدل يکي از چارچوبهاي جامع و يکپارچه براي مميزي و ارتقاي سيستمهاي ارزيابي عملکرد است. اين رويکرد شامل شش مرحله به هم مرتبط است. مانند اغلب چارچوبهاي ديگر نقطه آغاز اين مدل نيز تعريف استراتژي سازمان و عوامل موفقيت آن است( گام1). در گام بعدي الزامات استراتژيک سازمان با شش اولويت رقابتي که عبارتند از کيفيت، هزينه، انعطاف پذيري، زمان، تحويل به موقع و رشد آينده مطابقت داده مي شوند. سپس انتخاب شاخصهاي مناسب با استفاده از يک چک ليست که شامل 105 شاخص با تعاريف کامل است آغاز مي شود (گام 3). بعد ازآن سيستم ارزيابي عملکرد موجود مميزي مي شود تا شاخصهاي مورد استفاده فعلي شرکت شناسايي شوند(گام4). در گام بعد، به چگونگي به کارگيري واقعي شاخصها پرداخته مي شود و هر شاخص با هشت جزء تشريح مي شود که عبارتند از عنوان، هدف، الگو، معادله، دفعات، منبع اطلاعات، مسئوليت و بهبود (گام5). مرحله آخر به بازنگريهاي دوره اي سيستم ارزيابي عملکرد شرکت مي پردازد (گام6).

برعکس بسياري از چارچوبهاي ديگر، اين مدل فراتر از راهنماييهاي ساده بوده و ميتواند توسط کاربران ارزيابي عملکرد، در عمل مورد استفاده قرار گيرد. مهمترين مزيت اين مدل آن است که ميتواند هم به عنوان ابزاري براي طراحي سيستم ارزيابي عملکرد و هم براي ارتقاي سيستم موجود به کار رود. همچنين در اين مدل تعريفي منحصر به فرد از چگونگي درک شاخصهاي عملکرد آمده است. اما محدوديت اصلي اين مدل در گام دوم رخ مي دهد که شبکه ارزيابي تنها از شش اولويت رقابتي تشکيل شده است. چرا که همانگونه که در مدل هاي ديگر نشان داده شد، شاخصهاي عملکرد بايد به مقولات مختلف ديگري نيز توجه کنند.

شاخصهاي مناسب براي طراحي يک سيستم ارزيابي عملکرد

در زمينه انتخاب شاخصهاي مناسب براي طراحي يک سيستم ارزيابي عملکرد، برخي محققان راهنماييها و پيشنهاداتي را مطرح کرده اند. براي مثال «گلوبرسون» يکي از محققاني است که در اين زمينه راهنماييهاي ارزندهاي را ارائه کرده است. پيشنهادات او در زمينه شاخصهاي عملکرد به شرح زير ميباشد:

شاخصهاي عملکرد بايد از اهداف سازمان منشعب گردند؛
شاخصهاي عملکرد بايد امکان مقايسه سازمانهايي را ايجاد کند که در يک صنعت مشابه فعاليت ميکنند؛
هدف هر يک از شاخصهاي عملکرد بايد واضح و روشن باشد؛
گردآوري اطلاعات و روشهاي محاسبه هر يک از شاخصها بايد به روشني تعريف گردند؛
شاخصهاي عملکرد نسبتي بر اعداد مطلق ارجحيت دارند؛
شاخصهاي عملکرد بايد تحت کنترل واحد سازماني مورد ارزيابي باشند؛
شاخصهاي عملکرد بايستي از طريق مباحثه و بررسي نظرات افراد درگير نظير مشتريان، کارکنان و ديگران انتخاب شوند؛
شاخصهاي عملکرد عيني نسبت به شاخصهاي ذهني ارجحيت دارند.

به طور مشابه «ماسکل» نيز هفت اصل زير را براي شاخصهاي سيستم ارزيابي عملکرد پيشنهاد مي کند که عبارتند از:

شاخصها بايد به طور مستقيم به استراتژي شرکت مربوط شوند؛
شاخصهاي عملکرد غير مالي نيز بايد مورد توجه قرار گرفته و انتخاب شوند؛
شاخصهاي عملکرد در موقعيتهاي مختلف متفاوتند. به بيان ديگر يک شاخص براي تمامي واحدها و يا سازمانها مناسب نيست؛ که با تغيير محيط، شاخصها نيز تغيير مييابند؛
شاخصهاي عملکرد بايد براي استفاده آسان و ساده باشند؛
شاخصهاي عملکرد بايد بازخور سريعي را ارائه دهند؛
شاخصهاي عملکرد بايد به گونهاي طراحي شوند که بهبود مستمر را موجب گردند و تنها به نظارت و کنترل ساده اکتفا نکنند.

در اين بخش برخي رويکردهاي جديد به ارزيابي عملکرد که محدوديتهاي روشهاي سنتي را برطرف کردهاند معرفي شده است که به هر حال هر يک داراي نقاط ضعفي هستند. اين رويکردها ارائه دهنده چارچوبهاي کلي هستند و مديران را در انتخاب شاخصهاي ارزيابي سازمان ياري ميدهند.

با توجه به مدلها و چارچوبهاي توضيح داده شده و طبق نظر اکثر صاحب نظران در زمينه ارزيابي عملکرد، ميتوان ويژگيهاي يک سيستم ارزيابي عملکرد مناسب را به شرح زير خلاصه کرد.
از اهداف استراتژيک پشتيباني کند: سيستم هاي ارزيابي عملکرد بايد از اهداف استراتژيک نشات گرفته باشند. در غير اين صورت اين سيستم ممکن است فعاليتهايي را پشتيباني کند که اثر معکوس بر اهداف استراتژيک بگذارد. به علاوه بايد به اين نکته توجه کرد که اگر در طول زمان، استراتژيها تغيير يابند، برخي شاخصهاي عملکرد نيز تغيير خواهند کرد. در نتيجه نياز به انعطافپذيري در اين سيستمها احساس ميشود تا بتوان از اين طريق اطمينان حاصل نمود که سيستم ارزيابي عملکرد هميشه با اهداف سازمان سازگار است.
متوازن باشد: اين موضوع که سيستم ارزيابي عملکرد نبايد تنها از نقطه نظر مالي ديده شود بسيار حياتي است. يک سيستم ارزيابي عملکرد بايستي انواع مختلفي از شاخصهاي عملکرد را شامل شود تا تمامي جنبههاي مهم براي موفقيت سازمان را پوشش دهد. لذا بايستي بين شاخصهاي مختلف توازن وجود داشته باشد. يعني به صورت متناسبي بر روي نتايج کوتاه و بلند‌مدت، انواع مختلف عملکرد(نظير هزينه، کيفيت، تحويل، انعطافپذيري و…) جنبههاي مختلف(نظير مشتريان، ذي‌نفعان، رقبا، نوآوري و…) و سطوح مختلف سازماني (نظير عملکرد کلي و بخشي) تمرکز داشته باشد.
در مقابل بهينهسازي بخشي بايستد: از آنجا که شاخصهاي عملکرد بر روي رفتار کارکنان اثرگذارند، مجموعهاي نامناسب از شاخصها مي تواند به رفتار غير کارکردي از طرف کارکنان منجر شود. به عبارت ديگر، کارکناني که تنها در پي ارتقا و بهبود شاخص عملکرد مربوط به خود هستند، ممکن است تصميماتي بگيرند که در تضاد با خواستههاي مديران باشد و بهبود در عملکرد واحد آنها به آسيب ديگر قسمتها و يا حتي عملکرد کلي سازمان منجر شود. يک سيستم ارزيابي عملکرد بايد از اينگونه بهينه سازيها جلوگيري کند.
تعداد شاخصهاي عملکرد آن محدود باشد: براي ايجاد عملکرد مناسب ضروري است که تعداد شاخصهاي عملکرد محدود باشند. افزايش تعداد شاخصها نياز به زمان تحليل بيشتري دارد. گردآوري اطلاعاتي که از آنها استفادهاي نميشود يک اتلاف تلقي ميشود. بنابراين، ضروري است که تنها دادههايي که براي يک هدف خاص کاربرد دارند و هزينه گردآوري آنها از مزاياي مورد انتظارشان بيشتر نيست گردآوري شوند. همچنين افزايش تعداد شاخصهاي عملکرد، ريسک انباشت اطلاعات را افزايش ميدهد که اين امر موجب ميشود که امکان اولويت بندي شاخصها وجود نداشته باشد.
دسترسي به آن آسان باشد: هدف يک سيستم ارزيابي عملکرد، دادن اطلاعات مهم، در زمان مناسب و به شخص مناسب است. لذا نکته مهم درباره اين سيستم ها آن است که بايد به گونهاي طراحي شوند که اطلاعات آنها به راحتي بهبود يافته و در دسترس استفاده کنندگان از آن قرار گيرد و براي آنها قابل فهم باشد.
شامل شاخصهاي عملکرد جامع باشد: يک شاخص عملکرد بايد هدف مشخص داشته باشد. به علاوه ضروري است که يک غايت مشخص نيز براي هر شاخصي تعريف شود و چارچوب زماني مشخص شود که در قالب آن بايستي به آن غايت نائل شد.

کارت امتيازدهي متوازن

يکي از مشهورترين و شناخته شدهترين مدلهاي سيستم ارزيابي عملکرد مدل «کارت امتيازدهي متوازن» است که توسط «کاپلن و نورتن» در سال 1992 ايجاد و سپس گسترش و بهبود يافته است. اين مدل پيشنهاد مي‌کند که به منظور ارزيابي عملکرد هر سازماني بايستي از يک سري شاخصهاي متوازن استفاده کرد تا از اين طريق مديران عالي بتوانند يک نگاه کلي از چهار جنبه مهم سازماني داشته باشند. اين جنبههاي مختلف، پاسخگويي به چهار سوال اساسي زير را امکانپذير ميسازد.

نگاهها به سهامداران چگونه است؟ (جنبه مالي)
در چه زمينههايي بايستي خوب عمل کنيم؟ (جنبه داخلي کسب و کار)
نگاه مشتريان به ما چگونه است؟ (جنبه مشتري)
چگونه مي توانيم به بهبود و خلق ارزش ادامه دهيم؟ (جنبه يادگيري و نوآوري).

کارت امتيازدهي متوازن شاخصهاي مالي را که نشان دهنده نتايج فعاليتهاي گذشته است در بر ميگيرد و علاوه بر آن با در نظر گرفتن شاخصهاي غيرمالي که به عنوان پيش نيازها و محرک عملکرد مالي آينده هستند آنها را کامل مي کند. «کاپلان و نورتن» معتقدند که با کسب اطلاع از اين چهار جنبه، مشکل افزايش و انباشت اطلاعات از طريق محدود کردن شاخصها ي مورد استفاده از بين ميرود. همچنين مديران مجبور خواهند شد تا تنها بر روي تعداد محدودي از شاخصهاي حياتي و بحراني تمرکز داشته باشند. به علاوه استفاده از چندين جنبه مختلف عملکرد، از بهينه سازي بخشي جلوگيري ميکند.

مهمترين نقطه ضعف اين رويکرد آن است که به منظور ارائه تصويري کلي از عملکرد به مديران عالي سازمان طراحي شده است. بنابراين، نه تنها به سطوح عملياتي سازمان نميپردازد بلکه حتي اين قابليت را نيز ندارد. همچنين چارچوب کارت امتيازدهي متوازن به عنوان ابزاري کنترلي و نظارتي ايجاد شده است و به بهبود توجهاي ندارد.

اگرچه کارت امتيازدهي متوازن چارچوب ارزشمندي است که نواحي مهم و حساس را براي ارزيابي ارائه ميکند، اما در مورد اينکه چگونه ميتوان شاخصهاي مناسب را پس از شناسايي معرفي کرد و در نهايت در جهت مديريت سازمان به کار برد، حرفي به ميان نميآورد. همچنين اين مدل به جنبه رقبا هيچگونه توجهي نميکند و خواسته هاي تمامي ذينفعان سازمان را در نظر نميگيرد.

چارچوبهاي توضيح داده شده تا بدينجا سلسله مراتبي – مدار هستند. چارچوبهاي ديگري نيز وجود دارند که مديران را تشويق مي کنند تا به جريانات افقي مواد و اطلاعات در بين سازمان توجه بيشتري کنند. براي مثال مي توان «فرايندهاي کسب و کار» را نام برد که توسط «براون» در سال 1996 پيشنهاد شده است.

اين چارچوب بسيار مناسب و کاربردي است چرا که تفاوت بين شاخصهاي ورودي، فرايند، خروجي و نتايج را برجسته کرده است. «براون» براي تشريح مدل خود از مثال «پختن کيک» استفاده کرده است. در اين مثال، شاخصهاي ورودي عبارتند از: ميزان آرد و کيفيت تخم مرغها و… ، شاخصهاي فرايند نيز بر روي مواردي همچون دماي اجاق و مدت زمان پخت تمرکز دارند. شاخصهاي خروجي مواردي همچون کيفيت کيک را شامل شده و شاخصهاي نتايج مواردي همچون رضايت خورنده آن را در بر ميگيرد.

براساس اين مدل در يک سازمان وروديها، فرايند، خروجيها و نتايج براي تعيين شاخصها و ارزيابي عملکرد عبارتند از:

وروديها: کارمندان ماهر و باانگيزه، نيازهاي مشتريان، موادخام، سرمايه.
سيستم پردازش: گواهي محصولات، توليد محصولات، تحويل محصولات.
خروجيها: محصولات، خدمات، نتايج مالي.
نتايج: برطرف کردن نيازهاي مشتريان، جلب رضايت مشتريان.

لذا به منظور ارزيابي عملکرد سازمان بايستي شاخصهاي مناسب باتوجه به نواحي توضيح داده شده در بالا استخراج شود.اگرچه اين مدل از نظر مفهومي مورد پذيرش است و بدون شک روشي مفيد براي تشريح تفاوت بين شاخصهاي ورودي، فرايند، خروجي و نتايج است اما اين مدل در يک سر پيوستاري قرار گرفته است که از چارچوبهاي متمرکز بر سلسله مراتب تا چارچوبهاي فرايندي کشيده شده است، به عبارت ديگر در اين مدل سلسله مراتب به کلي ناديده گرفته شده است.

دستاورد اجراي کارت امتيازي متوازن

مانيتور گروپ، در پيمايشي جهاني که در سال 2006 انجام داد از مديران ارشد خواست که اولويت‌هايشان را بگويند. گزينه اول، اجراي استراتژي بود که اختلاف زيادي با ساير گزينهها داشت. اجراي موثر استراتژي، مسئله‌اي است که بسياري از شرکتها در فرايند اجراي استراتژي‌هايشان با آن دست و پنجه نرم مي‌کنند. نظرسنجي‌هاي متعددي که در طول دو دهه گذشته انجامشده، نشان مي‌دهد که 60 تا 80 درصد شرکتها به هدفهاي کمي مندرج در برنامههاي استراتژيک خود نمي‌رسند. توني هايوارد مقام ارشد جديد بي پي در اکتبر سال 2007 اعلام کرد: «مشکل، مربوط به خود استراتژي نيست بلکه مربوط به اجراي آن است». پيمايشي که در سال 1996 توسط BSCOL انجام شد، نشان مي‌دهد که بيشتر سازمانها فاقد سيستم رسمي براي اجراي استراتژي‌هايشان هستند. تنها 40 درصد از سازمانها بودجه‌هاي خود را به استراتژي‌هايشان متصل مي‌کنند و فقط 30 درصد، جبران خدمات را با استراتژي‌ پيوند مي‌دهند. در اکثر شرکتهاي مورد مطالعه، کمتر از 10 درصد کارکنان، استراتژي شرکت را مي‌فهميدند. روشن است که اگر کارکنان، استراتژي را نفهمند نمي‌توانند فعاليت روزانه خود را به اجراي موفق آن، متصل کنند.

مطالعات نشان مي‌دهند که 85 درصد تيم‌هاي ارشد اجرايي کمتر از يک ساعت در ماه را به بحث و گفتگو درباره استراتژي اختصاص مي‌دهند و 50 درصدشان به گونه عملي زماني صرف نميکنند. مديران با استفاده از سيستم عملياتي داخلي و تاکتيکي خود(مثل بودجه‌‌ها) مي‌توانند امور مالي را اداره کنند، از سيستم‌هاي مديريت مبتني بر هدفها براي انگيزش عملکرد کارکنان استفاده کنند و برنامه‌هاي تکنولوژي اطلاعات، بازاريابي و فروش را به صورت غيرمتمرکز اداره کنند. اما براي اجراي استراتژي، هيچ سيستمي در اختيار ندارند. پيمايشي که توسط دانشگاه کرانفيلد در سال 2003 انجام شد نشان مي‌دهد که 46 درصد سازمانها از يک فرايند رسمي مديريت عملکرد استفاده مي‌کنند، 25 درصد، سيستم اصلي مديريت عملکرد را متناسب با نوعي مديريت جامع کيفيت انجام مي‌دهند و 75 درصد، از سيستم مديريت مبتني بر کارت امتيازي متوازن بهره مي‌گيرند. مطالعه اي که توسط موسسه حسابداران مديريت ايالات متحده انجام شده، نشان مي‌دهد که کارت امتيازي متوازن، سيستم پيشگام براي مديريت استراتژيک و عملکرد شرکت‌ها است و سيستم‌هاي مبتني بر مديريت کيفيت(مالکوم بالدريج، بنياد اروپايي مديريت کيفيت و شش سيگما) يا مديريت مالي(ارزش افزوده اقتصادي) را پشت سرگذاشته است.

متدولوژي‌هاي تدوين استراتژي شامل پنج نيروي مايکل پورتر، چارچوب موقعيتيابي رقابتي، رويکرد مبتني بر منبع، شايستگي‌هاي محوري، استراتژي‌هاي مداخله‌گر و استراتژي اقيانوس آبي مي‌شوند. برنامهريزي مبتني بر سناريو، شبيه سازي پويا و بازي جنگ نيز براي سنجش قدرت استراتژيها مورد استفاده قرار مي‌گيرند. شرکتها با استفاده از متدولوژي‌هاي مديريت جامع کيفيت، شش سيگما، کايزن و متدولوژي‌هاي ارزيابي در برنامه‌هاي مالکوم بالدريج EFQM ، کارايي و پاسخگويي فرايندهاي عملياتي را به گونه مستمر بهبود مي‌بخشند. رهيافت‌هاي مهندسي مجدد هم براي بهبودهاي ريشه‌اي مورد استفاده قرار مي‌گيرد. نرم افزار هوش کسب‎و‎کار، ابزاري است که از برنامه‌ريزي استراتژيک پشتيباني مي‌کند و با استفاده از داشبوردهاي سفارشي شده مي‌تواند عمليات را بهبود بخشد. شرکتها با استفاده از ابزارهاي تحليلي پيچيده مي‌توانند عملکرد استراتژي‌هايشان را بازنگري کنند و با کمک نرم افزار مديريت روابط مشتري و يا مدلسازي تحليلي، رفتار مشتري را درک کنند. براي ارزيابي سودهي محصول و مشتري نيز از هزينه‌يابي مبتني بر فعاليت استفاده مي‌کنند.

امروزه، شرکتها ابزارهاي استراتژيک و عملياتي زيادي در اختيار دارند ولي هنوز هم نظريه يا چارچوبي مشخص براي يکپارچه سازي بسياري از اين ابزارها وجود ندارد. از طرفي تمايل دارند که ابزارهاي برنامه‌ريزي استراتژيک و بهبود عمليات، به صورت سيستم‌ پيوسته‌اي تبديل شود. اما در عمل شاهديم که اجراي اين ابزارها به صورت مقطعي و بدون تبادل و هماهنگي لازم صورت مي‌گيرد. خلاصه بايد گفت تنظيم استراتژي و اتصالي که بين استراتژي و عمليات بايد وجود داشته باشد همچنان به صورت مقطعي، متغير و گسسته باقي مانده است. شرکتها با استفاده از رويکرد سيستمي و با کمک ابزارهاي مديريت استراتژي و عمليات، مي‌توانند استراتژي را به عمليات پيوند بزنند.اين نوشتار با استفاده از موفقيت شرکتهاي پيشرو، راهنماي گام به گامي را براي اجراي موفقيتآميز استراتژي و برنامه راهبردي از راه کارت امتيازي متوازن در سطح شرکت و جاريسازي آن در عمق سازمان، ارائه مي‌کند و با معرفي سيستم مديريتي حلقه بسته، زمينه را براي کسب مزيت رقابتي و سرآمدي عملياتي از راه پيوند و همسويي استراتژيها با هدفها، برنامه‌ها، عمليات، منابع و بودجه فراهم مي‌آورد.

منبع

قلي پور، قادر(1394)، تاثير سرمايه ي فکري بر عملکرد سازمان بر اساس مدل استاندارد بنتيس، پايان نامه كارشناسي ارشد، مديريت اجرايي ،دانشگاه پیام نور

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید