فرایند مدیریت عملکرد

مدیریت عملکرد کارکنان فرآیندی است سیستماتیک که شامل مراحل زیر می­باشد:

• برنامه­ریزی کار و تنظیم انتظارات
• کنترل مداوم عملکرد
• توسعه و بهبود ظرفیت کاری کارکنان
• ارزیابی متناوب عملکرد
• پاداش به عملکرد مطلوب

1. برنامه­ریزی عملکرد

مرحله اول فرآیند مدیریت عملکرد می­باشد. در این مرحله از سرپرستان و مدیران انتظار می­رود، حدود انتظارات عملکردی را روشن نموده و به طور شفاف درباره اهداف و اولویت­های کاری با کارکنان تحت سرپرستی به توافق برسند. همچنین در این مرحله فرصتی برای بازنگری در شرح شغل کارکنان به وجود می­آید به ویژه اگر هیچ­گونه تغییری از زمان آخرین بررسی صورت نگرفته باشد. درگیر شدن کارکنان در فرآیند برنامه­ریزی به آن­ها کمک می­کند تا: اهداف سازمان، آن­چه نیاز به انجام دادن دارد، چرا این مهم باید انجام شود و نیاز به انجام دادن دارد و چگونه بایستی انجام شود را درک کنند.برنامه­ ریزی عملکردی کارکنان در برگیرنده تدوین و ایجاد عناصر و استانداردهای برنامه ارزیابی عملکرد است. منظور از عناصر، توصیفی کلی از مسئولیت کارمند در زمینه خاصی از کار می­باشد. از این نظر می­توان وظایف شغل را به دو دسته تقسیم کرد.

عناصرمهم: آن دسته از وظایف و مسئولیت­های شغلی می­باشند که به دلیل اهمیت­شان، انجام غیر صحیح آن­ها باعث می­شود عملکرد کافی فرد غیر قابل قبول تشخیص داده شود. این عناصر بایستی فقط برای اندازه­گیری در سطح دیگری نه در سطح بعدی (نه در سطح گروهی) بکار روند.

عناصر غیرمهم: چنین عناصری از اهمیت چندان برخوردار نبوده و ممکن است در برگیرنده اهداف برنامه­های کاری باشد اما محدود به این­ها نیست.

استانداردهای عملکرد الگویی موجز برای ارزیابی عملکرد کار ارائه می­دهد. استاندارد عملکرد با شرح شغل متفاوت است. شرح شغل وظایف ضروری و کارهایی که باید انجام شود را شرح می­دهد، در حالی­که استاندارد عملکرد می­گوید هر وظیفه یا کار بایستی با چه کیفیتی انجام شود تا انتظارات کمین شده یا فراتر از انتظارات محسوب گردد.

جدول: مقیاس برای تشریح عملکرد کارکنان

 در هنگام تدوین استاندارد عملکرد بایستی چند نکته را مد نظر قرار داد: استفاده از معیارهای کمی برای تمام وظایف امکان­پذیر نیست. در این قبیل موارد از اصطلاحات خاص و شفاف به عنوان ویژگی کیفی عملکرد استفاده شود، استانداردهای عملکرد بایستی مربوط به وظایف کاری شده به پرسنل و الزامات شغلی باشد و عناصر و استانداردهای عملکردی بایستی قابل اندازه­گیری قابل فهم، عادلانه و فهم اثبات و دست یافتنی باشد.

2. کنترل

کنترل خوب به معنی اندازه­گیری مد عملکرد و فراهم آوردن بازخوردی مداوم برای کارکنان گروه­های کاری در پیشرفت به سوی دستیابی به اهداف می­باشد. برای انجام کنترل عمل را با استانداردهای عناصر تدوین شده مقایسه نمود. منظور از بازخورد، ارائه اطلاعاتی در زمان حال در رفتارهای گذشته می­باشد که ممکن است بر رفتارهای آینده مؤثر باشد. بازخورد اثربخش به کارمند کمک می­کند که عملی خوب را ادامه داده و مهارت­های جدید را در خود توسعه و در مواقع ضروری عملکرد خود را بهبود بخشد. یکی از کارهای مهم در مرحله کنترل مدیریت عملکرد، مشابهت عملکرد کارمند می­باشد. از دیدگاه مدیریت عملکرد مشاهده شامل یادآوری حقایق خاص، وقایع و رفتارهای مرتبط با عملکرد کاری و نتایج عملکرد کاری می­بایست هدف از مشاهده رفتار کارمند و نتایج عملکرد کاری عبارت است از شناسایی و تشریح آن به منظور کمک به موفقیت کارمند و استمرار آن جهت توسعه مهارت­ها، دانش و تجربه زمانی که شما نمی­توانید جهت مشاهده رفتار کار حاضر باشید می­توانید از راه­های زیر استفاده کنید:

• بررسی ارزیابی خروجی و محصولات کاری کارمند
• ملاقات­های روزانه با کارکنان و بحث در خصوص عملکرد
• از کارکنان بخواهید که گزارشات دوره­ای ارائه کنند آن­ها را برای بحث با شما در میان بگذراند.
• در صورت امکان از مشتریان بازخورد مکتوب به دست آورید
• از شخص مناسبی بخواهید که به عنوان رهبر کار به طور روزانه کار افراد را مشاهده کند، البته مطمئن شوید تمام افراد نقش این فرد را درک می­کنند. ارزیابی­های محرمانه­ای از عملکرد کارمند و به وسیله همکاران وی انجام دهید. در ارائه بازخورد نکته مهم ارائه بازخورد رفتاری است یعنی بازخوردی از حقایق و رفتارهای مشاهده شده قابل اثبات نه بازخوردی براساس فرضیات، تفسیرها و کلی گویی­ها و قضاوت­ها در مورد رفتار فرد.

3. توسعه ظرفیت کار کارکنان

توسعه و بهبود در مدیریت عملکرد به معنی افزایش ظرفیت انجام کار از طریق آموزش، ایجاد مهارت­های جدید و دادن وظایف در سطوح بالاتر مسئولیت به افراد، همچنین بهبود فرآیندهای کاری و یا ارائه روش­های دیگر جهت انجام بهتر کارها می­باشد. اجرای فرآیندهای مدیریت عملکرد یک فرصت طلایی برای شناسایی نیازهای آموزشی فراهم می­کند.هدف اصلی مدیریت عملکرد نیز همین امر یعنی توسعه کارکنان می­باشد. چنان­چه آرمسترانگ معنقد است: مدیریت عملکرد بایستی بر برنامه­ریزی عملکرد آینده و بهبود آن تأکید و تمرکز کند تا بر ارزیابی عملکرد گذشته .

4. ارزیابی و رتبه­بندی عملکرد

این امر برای مقایسه عملکرد کارمند از زمانی به زمان دیگر و در مقایسه با کارکنان دیگر می­باشد. ارزیابی به معنی ارزیابی عملکرد کارکنان و گروه­ها در برابر عناصر و استانداردهایی که در برنامه عملکرد کارکنان تدوین شده است می­باشد.

5. پاداش

پاداش به معنی قدردانی از کارکنان به صورت فردی یا به عنوان عضوی از گروه بخاطر عملکردشان و سپاس­گزاری از کمکشان در دستیابی به رسالت شرکت می­باشد. پاداش بر اساس این اصل مهم استوار است که منبع نهایی ایجاد ارزش کارکنان سازمان بوده و می­تواند فعالیت سازمان را تقویت و به آن جهت بخشد.

چگونگی استقرار برنامه مدیریت عملکرد      

مدیریت عملکرد، رویکردی سیستماتیک است که از طریق فرآیندهایی نظیر: تعیین اهداف استراتژیک؛ تعیین شاخص­ها؛ جمع­آوری؛ تحلیل، گزارش­دهی داده­ها و به کارگیری آن­ها به بهبود عملکرد سازمان می­انجامد. بنابراین، جهت استقرار این برنامه در چارچوبی کلی باید مراحل زیر را طی کرد:

• تعیین مأموریت و اهداف استراتژیک عملکرد جهت شناسایی اهداف سازمان برای تصمیم­گیری هرچه بهتر،
• استقرار نظام هماهنگ سنجش عملکرد برای سنجش نقش هر یک از فعالیت­ها در جهت اهداف،
• استقرار نظام پاسخگویی به شکل مجموعه­ای منسجم برای مشتریان و ذی­نفعان سازمان،
• استقرار نظام جمع­آوری داده­های عملکرد جهت پی­بردن به نوع اطلاعات مؤثر در سیاست­گذاری تصمیم­گیری­ها،
• استقرار نظام تحلیل، بازنگری و گزارش­دهی داده­های عملکرد،
• استقرار نظام استفاده از اطلاعات عملکرد در جهت بهبود سازمان از طریق مهندسی مجدد و بهبود مستمر

جدول: عوامل مثبت و منفی مدیریت عملکرد

 مدل­ها و ابزارهای مدیریت عملکرد

امروزه مدل­ها و ابزارهای متنوعی در مدیریت عملکرد وجود دارد که برای طراحی و اجرای هر برنامه مدیریت عملکرد انتخاب آن­ها ضروری خواهد بود. مدل­ها نسبت به ابزارها جامعیت بیشتری دارند مدل­های مدیریت عملکرد، ساختار سازمان را در چارچوبی کلی بررسی می­کنند. این مدل­ها بر چگونگی دستیابی به اهداف سازمان تأکید می­ورزند. مدل­های مختلفی وجود دارد، اما شالوده و هدف آن­ها با یکدیگر مشابه است و در نهایت در بهبود عملکرد سازمان مؤثرند. مدل دفتر حسابرسی کانادا، مدل سازمان بهداشت جهانی، مدل سرآمدی، مدل خطی درون داد- برون داد، مدل دلفین،  مدل کارت­های امتیازی و جز اینها، از مدل­های قابل ذکر هستند.ابزارهای مدیریت عملکرد نیز متنوع­اند و هدف آن­ها هم بهبود کارایی سازمان است اما این ابزارهای برای وظیفه یا جنبه­ای از عملکرد سازمان طراحی می­شوند و بدین ترتیب محدودیت زمانی خاصی را دارندبرخی از این ابزارها عبارتند از: شش سیگما، کایزن بلیتز، کیفیت ایزو 9001 و … .حال به بحث درباره برخی از مدل­های مدیریت عملکرد می­پردازیم:

1. مدل دفتر حسابرسی عمومی کانادا

این مدل را دفتر حسابرسی کانادا ارائه کرده و در 9 گام به شرح زیر است:

• تشخیص نقش برنامه در میزان دستیابی سازمان به اهداف استراتژیک خود،
• تعیین فعالیت­ها و برون دادهای کلیدی سازمان جهت تأمین هداف آن،
• شناسایی پاسخ­خواهان، مشتریان و گروه­های ذی­نفع خدمات سازمان،
• تعیین اهداف برنامه و نتایج حاصل از آن،
• تعیین اهداف عملکرد و راه­های دستیابی به اهداف سازمان،
• تعیین شاخص­های بالقوه عملکرد جهت برآورد فاصله بین وضع موجود و مطلوب و اجرای اقدامات اصلاحی،
• جمع­آوری اطلاعات پایه برای شاخص­ها از شواهد موجود و قابل دسترس در سازمان،
• ارزیابی کفایت شاخص­های عملکرد از نظر میزان دستیابی سازمان به اهداف سازمان،
• استقرار نظام پاسخ­گویی برای تشخیص ارتباط بین نتایج، برون­دادها، فعالیت­ها و منابع،

دفتر حسابرسی کانادا برای بررسی عملکرد این دفتر، از این مدل استفاده می­کند. اساسی­ترین گام در این مدل تعیین اهداف استراتژیک است؛ پس از آن برای تشخیص فاصله بین وضع موجود و مطلوب باید فعالیت­ها و به ویژه برون دادهای کلیدی مشخص و شاخص­های عملکرد دقیقاً تعیین شود تا نظام پاسخ­گویی در سیستم استقرار یابد.

2. مدل سازمان بهداشت جهانی

سازمان بهداشت جهانی معتقد است: باید عملکرد کارکنان نسبت به اهداف سیستم ارزیابی شود. بدین لحاظ برای استقرار یک مرجع معتبر باید از شاخص­های ویژه­ای برای بررسی عملکرد منابع انسانی استفاده کرد تا کارکنان سازمان بتوانند با این شاخص­ها خود را با سازمان­های مشابه مقایسه کنند تا به تفاوت عملکرد سازمان خود نسبت به سازمان­های مشابه پی برند. پس، مفروضه اساسی در این مدل مقایسه عملکرد سازمان با سازمان­های مشابه است. اما قبلاً باید اهداف و استراتژی­های سازمانی مربوط و فعالیت­ها و فرآیند­های آن به دقت شناسایی شوند.این مدل بر 7 مرحله استوار است:

• شناسایی اهداف و تعیین استراتژی­های سازمان،
• تعیین فرآیندهای حیاتی درون سازمان به همراه درون داد و برون دادهای آن،
• مقایسه عملکرد این سازمان با سازمان­های مشابه،
• تعیین شکاف (فاصله) بین عملکرد سازمان با سازمان­های مشابه جهت تشخیص نیازهای اساسی کارکنان،
• تعیین معیار و شاخص عملکرد بر اساس اولویت­بندی نیازها،
• جمع­آوری اطلاعات و تجزیه و تحلیل استخراج نتایج حاصل از آن­ها،
• بهبود مستمر فرآیندها، تعیین نظام سنجش عملکرد و اصلاح مداوم آن بر اساس نیازهای در حال تغییر.

سازمان بهداشت جهانی با همکاری بانک جهانی برای ارزیابی عملکرد سیستم­های بهداشتی و طبقه­بندی منابع انسانی آن­ها با استفاده از مدل فوق، پس از شناسایی اهداف و درونداد، برونداد و فرآیندهای سیستم و مقایسه آن­ها با یکدیگر شاخص­های عملکرد منابع انسانی را طراحی کردند. برخی از این شاخص­ها عبارتند از: درصد پست­های خالی، نسبت تجهیزات به کارکنان، نسبت نیروی انسانی به هزار نفر جمعیت و … .

3. مدل سرآمدی (EFQM)

این مدل به عنوان ابزاری قوی برای سنجش میزان استقرار سیستم­ها در سازمان­های مختلف به کار گرفته می­شود. به طوری که سازمان میزان موفقیت خود را در اجرای برنامه­های بهبود در مقاطع مختلف زمانی ارزیابی کند و نیز عملکرد خود را با سایر سازمان­ها به ویژه با بهترین آن­ها مقایسه نماید. اما باید دانست که مدل فوق براساس مفاهیم بنیادین سرآمدی بنا شده است که سازمان را مقید به بکارگیری آن­ها می­کند:

• رهبری: تعیین چگونگی امکان توسعه و دستیابی به مأموریت­ها و چشم­انداز توسط رهبر،
• خط مشی و استراتژی: استقرار یک استراتژی شفاف، جهت رسیدن به مأموریت­ها و چشم­اندازهای سازمان،
• منابع انسانی: مدیریت دانش و توانایی منابع انسانی و اجرای دقیق استراتژی­ها،
• شراکت­ها و منابع: مدیریت شرکا و منابع داخلی و خارجی سازمان در راستای خط مشی­ها و استراتژی­ها،
• فرآیندها: طراحی فرآیندها در راستای خط مشی و استراتژی سازمان جهت جلب رضایت کامل مشتریان،
• نتایج مشتریان: تعیین نتایج مرتبط با مشتریان بیرونی،
• نتایج منابع انسانی: تعیین نتایج مرتبط با منابع انسانی،
• نتایج جامعه: تعیین نتایج مرتبط با جامعه محلی، ملی، بین المللی،
• نتایج کلیدی عملکرد: تعیین نتایج مرتبط با عملکرد.

سیستم بهداشت اسپانیا برای ارائه یک چارچوب مفهومی در بخش خدمات بهداشتی منطقه­ای جهت استقرار مدیریت کیفیت از مدل سرآمدی استفاده کرد و کلیه مفاهیم و معیارهای فوق را مد نظر قرار داد و به ویژه بر فرآیندها و نتایج مشتریان، منابع انسانی، جامعه و نتایج کلیدی عملکرد تأکید داشت. سیستم مراقبت بهداشتی هلند نیز  برای دستیابی به عملکرد مطلوب در سیستم­های بهداشتی از مدل سرآمدی استفاده کرد، پس، ماهیت اساسی این مدل بهبود کیفیت عملکرد است که از طریق ارائه یک چارچوب برای مدیریت کیفیت چنین مسئله­ای امکان­پذیر خواهد شد

4. مدل خطی درون داد، فرآیند، برون داد، پیامد (IPPO)

این مدل خطی را توسط وینستون در سال 1998 ارائه کرد. او معتقد است که باید سازمان را به عنوان یک سیستم در نظر گرفت. این سیستم مجموعه­ای از اجزای به هم پیوسته است که برای تحقق هدف معینی استقرار می­یابد. اجزای اصلی این سیستم عبارت است از درون­داد، فرآیند، برون­داد، پیامد. بدین ترتیب درون دادها پس از گذشتن از فرآیند تغییر و تبدیل­های مناسب، برون­داد مورد انتظار را ایجاد می­کنند. حال برای سنجش عملکرد هر سازمان می­توان برای هر یک از اجزای فوق یک سری شاخص تعریف کرد. شاخص­ها عموماً مجموعه­ای از اطلاعات را توصیف می­کنند که برای اندازه­گیری میزان دستیابی به آرمان­ها یا اهداف از قبل تعیین شده، در سازمان استفاده می­شود. پس، براساس فعالیت هر سیستم می­توان در چهار حوزه درون­داد، فرآیند، برون­داد، پیامد عملکرد آن سیستم را بررسی کرد. این تعبیر در نمودار زیر ارائه شده است. بدین ترتیب، عملکرد سیستم در چهار جنبه به صورت درون­دادها (منابع انسانی، مالی، فیزیکی، اطلاعاتی، و فرآیندها (کلیه فعالیت­ها و اقدامات سازمان در راستای اهداف از قبل تعیین شده)، برون­دادها (محصولات یا خدمات ارائه شده سازمان) و پیامدها (آثار یا نتایج حاصل از فعالیت­ها) طبقه­بندی می­شود.

جولی در سال 1999 جهت طراحی و شناسایی شاخص­های منابع انسانی سیستم بهداشتی جنوب استرالیا از این مدل خطی استفاده کرد. وی معتقد است که شاخص­های عملکرد عموماً یک سری از اطلاعات را توصیف می­کنند و این اطلاعات برای اندازه­گیری و سنجش میزان دستیابی به آرمان­ها و اهداف از قبل تعیین شده در سازمان به کار می­روند. با این همه انتخاب شاخص­های مناسب بسیار دشوار است و باید مشخصات زیر را داشته باشد: با اهداف مرتبط باشند، نتایج را اندازه­گیری کنند، اعدادی که نسبت یا درصد، بیان کنند، به سهولت جمع­آوری شوند و نیز به سادگی قابل استفاده باشند، برای اجرا شدن یا استفاده از آن­ها نباید هزینه زیادی مصرف شود و منعکس کننده دلیل یا ارتباط بین درون دادها، برون دادها، پیامدها در سازمان باشند. . خلاصه ویژگی­های چهار مدل در جدول زیر ارائه شده است.

5. مدل کارت امتیازی متوازن (BSC)

کاپلان و نورتون، روش ارزیابی عملکرد متوازن یا کارت امتیازی را برای نخستین بار ارایه نمودند که طی دهه­های بعدی «سیستم مدیریت استراتژیک» نامیده شد؛ زیرا از این روش نه تنها برای ارزیابی عملکرد؛ بلکه به عنوان چارچوبی برای تدوین و فرموله کردن راهبرد و ارتباطات و کنترل نحوه­ی اجرای راهبردها، استفاده شده است. هدف BSC، تهیه­ی عوامل کلیدی موفقیت کسب و کار برای مدیران و ایجاد هم­ردیفی بین عملکرد و راهبرد کلی سازمان می­باشد. نورتن و کاپلان ادعا نمودند که BSC برای مدیران، ابزار هدایت سازمان برای رقابت­پذیری فراهم می­نماید. کارت امتیازی متوازن، علاوه بر ارزیابی اجرای راهبردها، می­تواند به صورت سیستم سنجش عملکرد راهبردی مؤسسات به کار گرفته شود.

بنابراین، کارت امتیازی متوازن، نه تنها ابزار ارزیابی راهبردها است؛ بلکه یک سیستم ارزیابی راهبردی شرکت نیز می­باشد. برخی از محققان کارت امتیازی متوازن را یک چارچوب مدیریت عملکرد راهبردی منسجم می­دانند که سازمان­ها را در ترجمه­ی اهداف راهبردی به سنجه­های عملکرد مرتبط با آن­ها یاری می­دهد.کاپلان و نورتون مدل BSC را به عنوان وسیله­ای برای ارزیابی عملکرد سازمان از چهار منظر مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری پیشنهاد نمودند. سازمان­هایی که از کارت امتیازی متوازن استفاده می­کنند، باید آن را با محیط خاص خودشان و همچنین فرآیندهای درونی خود هم­آهنگ سازند.

• منظر مشتری

مدیران باید آگاه شوند که آیا سازمان، مشتریان خود را در رفع نیازهایشان راضی کرده است؟ برای این امر، لازم است تا تمامی ارزش­هایی که به مشتریان انتقال می­یابند شناسایی گردند و مورد سنجش قرار گیرند. در این صورت مدیران می­توانند به این پرسش­ها پاسخ دهند:

• سازمان نزد مشتریان نسبت به رقبا چه جایگاهی دارد؟
• برای دست­یابی به آرمان­های سازمان، چگونه باید در برابر مشتریان ظاهر شد؟

کاپلان، شرکت­هایی را که در پی جذب و نگهداری و توسعه مشتریان هستند در سه گروه متفاوت دسته­بندی می­کنند:

شرکت­های برتر عملیاتی: شرکت­هایی هستند که ترکیبی از کیفیت، قیمت و سهولت خرید را در دستور کار دارند، مانند مک دونالدز و دلاین ترکیب بهترین هزینه کل را برای مشتریان به ارمغان می­آورد.

شرکت­های رهبری محصول: شرکت­هایی که با نوآوری در محصول شناخته می­شوند. سونی و اینتل سعی دارند تا بهترین محصولات را برای مشتریان فراهم سازند.

شرکت­های صمیمیت با مشتری: شرکت­هایی هستند که سعی دارند تا با مشتریان ارتباطی تنگاتنگ و صمیمی برقرار سازند، مانند موبیل. هر یک از این رویکردها، شاخص­های ویژه خود را دارند و سازمان­هایی که بنا به استراتژی سازمانی و رقابتی خود یکی از آن­ها را بر می­گزینند، برای سنجش میزان رضایت مشتریان، این شاخص­ها را به کار می­گیرند.

• فرآیندهای داخلی کسب و کار

فرآیندهای کسب و کار در رسیدن به اهداف استراتژیک از جایگاه ویژه­ای برخوردار می­باشند. با این حال سازمان­ها غالباً در برخورد با آن­ها دچار ضعف و ناتوانی می­گردند. سنجش میزان ارزش­آفرینی و نحوه ارتباط بین فرآیندها، می­تواند مدیران را در شناخت امور یاری دهد. از این­رو، لازم است تا فرآیندهایی که برای دست­یابی به اهداف مربوط به مشتریان و سهام­داران و …، حیاتی هستند شناسایی و مورد پرسش قرار گیرند.

• آیا فرآیندها با مقاصدی که برای آن­ها طراحی شده­اند، هماهنگی دارند؟
• آیا فرآیندها، ارزش­ها را به قسمت­های لازم به طور مؤثری منتقل می­کنند؟
• آیا کیفیت، خلاقیت و نوآوری و مسئولیت­پذیری در سازمان وجود دارد؟
• سازمان باید در چه کارهایی کارآمد شود؟

کارت یادداشت متوازن، زنجیره ارزش تمامی فرآیندهای سازمان را در بر می­گیرد. کاپلان نشان داد که شرکت­ها چگونه فرآیندهای خود را تعریف می­کنند:

شرکت­های برتری عملیاتی: این شرکت­ها لازم است تا بر “فرآیندهای عملیاتی” یعنی مدیریت زنجیره تأمین (SCM)، خدمات مشتری و مدیریت تقاضا تمرکز نمایند.

شرکت­های رهبری محصول: باید بر “فرآیندهای نوآوری” توجه ویژه داشته باشند: اختراع، توسعه محصول و رساندن هر چه سریع­تر آن محصولات به بازار.

شرکت­های صمیمیت با مشتری: این شرکت­ها باید در فرآیندهای “مدیریت مشتری” حضور یابند: مدیریت نتایج و روابط با مشتری و سرویس­های مشاوره­ای .

• رشد و نوآوری و یادگیری سازمانی

توانایی یک سازمان در نوآوری، بهبود و یادگیری مستقیماً با ارزش آن به عنوان یک سازمان گره می­خورد. یک سازمان زمانی می­تواند رشد و نوآوری داشته باشد که قادر به توسعه مهارت­ها و رهبری خود باشد و از اشتباهات خود و رفتار سایر سازمان­ها درس بگیرد و بتواند برای خود روش­های جدیدی ایجاد کند. در واقع یادگیری برای سازمان­ها، مانند نفس کشیدن برای ادامه زندگی و فعالیت است. کاپلان بستر یادگیری، رشد و نوآوری را “زیرساخت سازمانی” می­نامد. کارت یادداشت تعدیل شده سلامتی زیرساخت­های سازمانی – شایستگی­های کلیدی، دارایی­های تکنولوژی، تغییرات محیطی و مدیریت استراتژیک – را مورد بررسی مداوم قرار می­دهد. در این صورت مدیران باید به این پرسش پاسخ دهند که:

• آیا سازمان یادگیرنده است؟
• آیا در ارائه محصول و خدمات قدرت ادامه دادن به بهبود و خلق ارزش بیشتر وجود دارد؟
• سازمان برای رسیدن به آرمان­های خود، باید کدام یک از امکانات و منابع را تغییر دهد و تقویت کند؟

• مالی

در بسیاری از سازمان­ها، شاخص­های مالی دارای اهمیت فراوانی هستند. این سازمان­ها برای افزایش درآمد، کاهش هزینه و ریسک و استفاده مؤثرتر از دارایی­ها و افزایش بهره­وری تلاش می­کنند. شاخص­هایی چون نرخ بازگشت سرمایه، میزان سودآوری، درآمد هر سهم و … در ارزیابی عملکرد مالی شرکت­ها و سازمان­ها مورد توجه قرار می­گیرند که آن­ها را می­توان به سه دسته جای داد:

1. شاخص­های رشد و سودآوری
2. هزینه­ها و بهره­وری
3. دارایی­ها و موجودی­ها

   با این حال، اهمیت شاخص­های مالی نباید مانعی بر توجه به سایر شاخص­ها گردد. در بررسی مالی مدیران به این پرسش­ها پاسخ می­دهند؟

• سازمان از نظر سهام­داران و سودبران چگونه است؟
• جهت­گیری سرمایه­گذاران سازمان باید چگونه باشد؟

   بسیاری از سازمان­ها معمولاً شاخص­های خود را منطبق با استراتژی­های خود پدید می­آورند، برای مثال، همان­گونه که پیش­تر بیان شد، شرکتی که می­خواهد از طریق تمرکز بر خدمات مشتریان، رهبری را به چنگ آورد لازم است تا شاخص­های مربوط به رضایت مشتریان را مد نظر قرار دهد. کارت یادداشت متوازن، وسیله­ای است تا پیوند بین سیستم اندازه­گیری عملکرد و اهداف و استراتژی تجاری سازمان­ها را به نمایش گذارد و از این طریق بستر توانمند کردن زیرساخت­های لازم را برای تحول فراهم سازد .

منبع

میهن خواه، عبدالغنی(1394)، ارتباط مدیریت عملکرد با اهداف استراتژیک، پایان نامه کارشناسی ارشد، مدیریت دولتی، دانشگاه سیستان بلوچستان

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید