شاخص های اصلی كیفیت کدامند؟

اصولاًتعریف شاخص های قابل اندازه گیری یكی ازملزومات اساسی هرنوع برنامه ریزی است. به هنگام بودن،قابل اطمینان بودن ومعنی دار بودن این شاخص ها اهمیت فراوانی درتعیین راهبردها ،سیاست ها و راهكارهای اجرایی دارد .شاخص ها نقش هشــــدار دادن به تصمیــم سازان در خصوص وجــود مشكلات بالقــوه ویا پنهان دریك سری زمینه های خاص ویا ادامــه روند مطلوب درزمینه های دیگراست.

تعریف شاخص

استفاده ازملاك ها واصولی كه خصوصیات كیفی را در قالب كمیت بیان كرده وآنها را قابل بررسی و ارزش یابی می كند ،شاخــــص نام می گیرد ،شاخص هامعمولاً ازنظریه ها ،نگرش هاویاموقعیت ها سرچشمه می گیرند ومانند علائمی كه مسیر را مشخص می كند ، می توانند مورد استفاده قرار گیرند. معمولاًبرای اطمینان از نتیجه گیری ها ونشان دادن شرایط و وضع روانشناختی ،جامعه شناختی ،فرهنگی بیش از یك شاخص را مورد استفاده قرار میدهند تا احتمال بروز خطاها را به حداقل رسانند. براساس شاخص ها میتوان:

به تشریح وضعیت موسســـات از لحاظ برنامه ریزی ویا انجام تحقیقات علمی پرداخت ودر روند تغییرات، آن هارابررسی كرد؛
شاخص ها معیارمناسبی برای ارزشیابی شمرده می شوند؛
شاخص ها برای پیش بینی روندكارها مورد استفاده قرارمی گیرند.

مارتینشرلی درپژوهش خود نشان داد كه برای تعیین مدیر موفق باید به شاخص هایی چون: ماموریت واهداف سازمان ،انگیزش ، جو ،ارتباطات با ارباب رجوع به عنوان شاخص های ارزیابی توجه گردد.سرجیوانی شاخص های اساسی رهبر كار آمد رااین چنین مشخص میكند: تعـداد راه حل های ابتكاری ،میزان توانایی حل مسائل به شكل خلاق، میزان توانایی تشویق كاركنان به تامل درباره عملكرد خویش . دنویكتوریا درپژوهش خود دریافته است كه دو شاخص مهم ،موثر بودن و متعهد بودن رهبری می تواند سازمان را از وضع نامساعد به وضع بهینه انتقال دهد ؛ و بهترین مدل رهبری برای مدیران آن است كه ازیك طرف به عنوان تسهیل كننده امراصلاحات و نوسازی گردد واز طرف دیگر سازمان را به عنوان یك جامعه یادگیرنده درآورد وبتواند شرایط رهبری انتقالی را به وجود آورد .ویتكر در بررسی پژوهش ها ی به عمل آورده ،شاخص های مشترك مدیران موثر را شناسایی كرده اند:

میزان پذیرش مسئولیت درتمام جنبه های سازمان؛
میزان ارتباطات و درگیری آنها بامسائل وداشتن ادراكات دقیق؛
میزان دریافت اطلاعات وبازخورد ازطرف كاركنانی كه به طورغیررسمی رهبری كاركنان را به عهده دارند.

لوتانز درمطالعات خود برای تشریح مدیریت«اثربخش»دومعیاررابه كارگرفته است:

تحقق اهداف سازمان با استانداردهای كمی وكیفی بالا.
ایجادرضایت وتعهدكاری دركاركنان

میزان تحقق اهداف سازمان ،یكی از مهمترین معیارهای سنجش عملكرد مدیر است. آنچه در این راستا مهم به شمار می آید ،پایبندی مدیریت به رسالت وفلسفه وجودی سازمان است. لوتانزعلاوه براین، معیار رضایت وتعهدكاركنان را نیز برای اثر بخشی مدیریت لحاظ كرده است. اگرچه معیاراصلی ارزیابی مدیر ،كیفیت عملكردی وی درتحقق اهداف سازمان است. ولیكن درانجام این امركاركنان نقش كلیدی دارند. مطالعات كاتر نشان میدهدكه رفتارمدیران اثر بخش عمدتا ًاز یك الگوی سه بعدی تبعیت میكند:

الف – برنا مه سازی؛ب – شبكه سازی؛ج – واداشتن شبكه به انجام برنامه.

این الگوعلاوه بر توصیف رفتار مدیران مـی تواند به عنوان یك الگوی تجویزی (درشرایط مشابه) نیزبه كارگرفته شود. براساس مطالعات كاتر،بخش عمده ای از وقت و توان مدیرا ن اثربخش صرف ایجاد شبكه ارتباطی مطلوب وكسب همكاری آنها در راستای پیــاده سازی برنامه ها می شود واین درحالی است كه »برنامه سازی«درافق گسترده زمانی (ازدستوركارهای ساعت به ساعت روزانه تا طرحهای بلند مدت آرمانی) چالش همیشگی آنان است. این فرایندها درعمل به صورت رفتارهای تركیبی ظاهرشده وقابل تفكیك ازیكدیگرنیستند. مدیـران اثر بخش طی تعاملات و تصمیم گیری های روزانه خود همواره زنجیرهای ازاین اجزا عملیاتی را به صورت ریز و نامرئی پیاده می كنند. یك مكالمه كوتاه تلفنی ،یك مذاكره ایستاده چنددقیقه ای،صرف ناهار ،همه و همه اجزایی از این سناریو به شمار می آیند. اجزایی كه درطول زمان به صورت الگویی یكپارچه درآمد ودیدگاه های حرف های مدیران را به تحولات مــوفقیت آمیز سازمان ها تبدیل می سازد. مطالعات كاتر این ابعاد رابه صورت واضح تری نمایان ساخته است.

الف – برنامه سازی: ازلحظه ای كه مسئولیت اداره سازمان برعهده مدیری گذاشته می شود،فرایند برنامه سازی آغاز می گردد. این فرایندیك فعالیت مستمر ذهنی است و باعملیات رسمی برنامه ریزی سازمان تفاوت دارد. برنامه مدیر ومجموعه ای ازاهداف و طرحهای (كم و بیش) مرتبط به هم است كه ابعادگوناگونی همچون ساختار و سایر امور سازمان را در بر مـی گیرد. این اهداف و طرح ها مختص به خود مدیران است. برخی ازآنهاصرفا ًایده ای كلی ومبهم است،درشكل گیری این برنامه سهم مهمی ایفا نقش می کند:

تجربیات ونگرش مدیر نسبت به كار؛
شكل گیری برنامه شخصی مدیر،شناخت وی نسبت به سازمان؛
فراینداطلاعات.

ب – شبكه سازی: بخش زیادی از وقت وتوان مدیران اثربخش صرف ایجاد ،توسعه وتعامل باشبكه ارتباطات می شود. مدیرآگاهانه ویا ناآگاهانه این شبكه را ازانسان هایی شكل می دهدكه تصورمی كند دراجرای برنامه های وی موثرهستند واین بافت با گذشت زمان و تغییرشرایط ، تغییرمی كند. این شبكه،ارتباطات موثر مدیردر داخل وخارج سازمان را نظام می بخشد. تعامل بااین شبكه نه تنها اطلاعات و ایده های مورد نیاز برنامه سازی مدیر رافراهم می سازد ،بلكه دراجرای برنامه های نیز نقش مهمی ایفا می كند.

ج-واداشتن شبكه به پیاده سازی برنامه: اغلب درالگوی رفتار مدیریتی ،نقش های شبكه سازی با هدف برقراری ارتباطات وتبادل اطلاعات تعریف شده است. مطالعات كاتر به مفاهیم جدید ی در این فرایند دست یافته است:

مدیران با ایجاد شبكه وتعامل زیاد با افراد موثر ،ارزش هاو هنجارهای موردنظررا حاكم كرده و فضایی به وجود می آورند تا برنامه های سازمان در دیدآنان ازمطلوبیت بالایی برخوردارگردد. ایجادرابطه عاطفی با اعضای شبكه نیزشرایطی را به وجود می آورد تا مدیربه راحتی بتواند ازآنان درخواستهایی داشته و امیدوار باشدكه پاسخ مساعد دریافت خواهدكرد. امروزه اثربخشی مدیران در متحول ساختن سازمان هارمز دنیای كســــــب وكار به شمار می آید.درسال ۱۹۷۳ مینتزبرگ با انتشار نتایج مطالعاتی كه برروی عملكردهای مدیران اجرایی انجام داده بود ،نگرش جدیدی ارائه كرد. وی برای رفتارمدیران ده نقش مدیریتی معرفی كرد وبراین باور بودكه علـــیرغم تفاوت سازمان ها ومدیران ،این »نقش ها «دركارهای مدیران مشترك است. مینتزبرگ این ده نقش را درسه گروه: نقش های ارتباطی ،نقش های اطلاعاتی ونقشهای تصمیم گیری طبقه بندی كرده است. خوداودراین خصوص می گوید: »اگرازیك مدیرسوال شودكه وی چه كارهایی را انجام می دهد احتمالاًدر پاسخ خواهد گفت: برنامه ریزی ،سازماندهی ،هماهنگ سازی و…حال اگر به آنچه او انجام می دهد،بنگرید،تعجب نكنیدكه هیچ یك از موارد گفته شده را دركارها یا و مشاهده نخواهیدكرد «مینتزبرگ درنظریه خود به این واقعیت اشاره می كندكه همه مدیران الزاما ً،نمی بایستی همه نقش ها را ایفا كنند ولی همواره دركاركردآنهابه تناسب نوع كار ،برخی ازاین نقش هاوجود دارد. برپایه ای نگرش،درهریك از وظایف مدیریت ینظریه كلاسیك فایول یك یا چند نقش مدیریتی (نظریه مینتزبرگ) نهفته است:

برنامه ریزی: نقش های تخصیص گرمنابع،كارآفرین ونظاره گر (محیط خارجی)؛
هماهنگ سازی: نقش های رابط،توزیع گراطلاعات،حلال مشكلات و مذاكره گر؛
فرماندهی: نقش های رهبری و مذاكره گر؛
كنترل: نقشهای نظاره گررهبری.بدین جهت میتوان نقش های مدیریتی (مینتزبرگ) رااجزای عملیاتی فعالیت های مدیریتی (فایول) به شمارمی آید واین تفسیر ،دلیل ملمــوس تر بودن آن درمطالعات مشاهدهای را نیز روشن می سازد. مینتزبرگ علاوه برمواردفوق بامعرفی نقش هایی هم چون رئیس تشریفاتی وسخنگویی،تعامل سازمان بامحیط خارجی را نیز در الگوی رفتاری مدیران جای می دهد،امری كه علی الظاهردرنظریه فایول مكتوم مانده است. نظریه نقش های مدیریتی مینتزبرگ تا به امروز به عنوان یكی ازپذیرفته شده ترین الگوهای رفتارمدیریتی مورد رجوع واستفاده محققان قراردارد.

به طوركلی میتوان شاخص های عملكرد مدیران رادر مولفه های زیرجای داد:

مولفه كیفیت زندگی كاری

در ۳۰ سال اخیر ،روانشناسان، جامعــــــه شناسان ودیگر اندیشمندان اجتماعی آرام آرام به نیازهای انسانی كارمندان توجه كرده اند. این توجه ،باعث شده است كه علاوه بر تخصصی كردن كارهابه مسائل انسانی درمحتوای مشاغل و انگاشتهای اساسی وحك شده درذهن انسان،كه موجب می شوندانسان پایه عملكردخود را برآن ها قراردهد. پیترسنگه اعتقاد دارد كه: قدرت مدلهای ذهنی می تواند مانع یادگیری شود وسازمان ها را در اسارت روش های منسوخ نگهدارد. براین اساس باید ازقدرت درجهت تسریع یادگیری استفاده كرد. وی درمدیریت مدل های ذهنی دو عنصراساسی رامطرح می كند.

یادگیری مهارت های جدید.
نوآوری سازمانی برای زمینه سازی به منظوراستفاده مستمرازمهارت های به دست آمده.

به عقیده سنگه،یادگیری خلاق به مهارت های بازنگری فكری یا به »خوداندیشی«وجستجونیازدارد. تنهاازطریق این نوع یادگیری است كه مدیران سطوح مختلف سازمان قادرند در رو به رو شدن با فشارهای محیطی و به جای تسلیم در برابرآن ها،انگاشتهــای ذهنی خود راآشكاركرده وبه خود اندیشی بپردازند. پرورش مهارتهای ذهنی برای دستیابی به یك سازمان یادگیرنده، ازاهمیت ویژه ای برخوردار است. بایدقدرت بازنگری افكار،خود اندیشی وجستجو وتحقیق را تواما ًتقویت كرد.

درنقش معلم نه این كه به عنوان یك معلم فقط درس دهد بلكه باید دیدگاه افرادسازما نرادرموردواقعیت تصحیح كند. باید به خودوسایرین كمك كندكه دیدگاه دقیق و ریز بینی در مورد واقعیت ها داشته باشند یعنی مدل های ذهنی سایرین را بداند ودرسازمان جاری سازد. مشخصاً رهبران می توانند روی كاركنـــــان به گونه ای اثرگذار باشندكه آنها واقعیت رادرسه سطح كاملا ًمجزا ببینند.

ساختارساماندار (مولد)
الگوی رفتاری (پاسخگو)
اتفاقات (منفعل)

سومین نقش رهبری خدمتگزاری است. چنین خصیصه ای میبایست در ذات رهبری وجود داشته باشدیعنی این كه او اول بخواهد خدمت وسپس رهبری كند .نقش های جدید رهبری نیازمند مهارت های جدیداست. این مهارت هادرسایه تعهد و اعتقاد دائمی به نقشهای مشخص شده برای رهبری بوجود خواهندآمد. این مهارت هایا به عبارتی اصول را كه جهت ساختن سازمان های یادگیرنده ضروری است همان گونه كه پیترسنگه دركتاب »پنجمین اصل«آورده عبارتنداز:

۱ – تفكرسیستمی؛۲ – تسلط فردی؛ ۳ – بصیرتجمعی؛ ۴ – مدل های ذهنی؛ ۵ – كارتیمی.

اجرا × ابتكار × اطلاعات × (استاندارد / برنامه) × رهبربابینش = سازمان یادگیرنده دسلر استاددانشگاه و مدیریت ارشد سازمان ازنو آوری حمایت كند ،دراین صورت افرادی كه تمایل به ریسك پذیری بالایی داشته باشند،علاقه بیشتری به فعالیت های كارآفرینانه ازخود نشان خواهند داد.

دروضعیتی كه تغییری اساسی در مدیریت (شیوه یا ساختار مدیریت) به وجودآمده باشدكه باعث تشویق رفتارهای نوآورانه گردد. افرادی كه نیازبه توفیق زیادی داشته باشند ،علاقه بیشتری به فعالیت های كارآفرینانه ازخودنشان خواهندداد.

دروضعیتی كه سازمان به علت تغییرات محیطی،مجبوربه كاهش هزینه هاشده وسازمان،محیطی برای كاربصیرانه وآزاد ایجاد كرده باشد،دراین صورت كاركنانی كه تمایل به استقلال داشته باشندعلاقه بیشتری به فعالیت های كارآفرینانه ازخودنشان خواهندداد.

كاپلان وكاراواتا به مدلی دستیافتندكه درآن شاخص های سلامت سازمانی را ارائه دادند.رئوس وچكیده نظریات آنها به شرح زیراست:

نگرش شاخص های ورودی؛
نگرش شاخص های فرایندی؛
نگرش شاخص های خروجی.
نگرش شاخص های ورودی:

دراین نگرش فرض براین است كه چنان چه ورودی های سازمان ازسلامت برخوردار باشند وسازمان توانایی جذب ورودی های سالمی را داشته باشد ،میتوان ازسلامت عملكرد آن اطمینان حاصل كرد. همچنین شاخص های ورودی می توانند نمایان گرتصویرذهنی باشندكه سازمان توانسته در محیطش ازخود ارائه دهد. شاخص هایی راكه تحت این نگرش می توان دسته بندی كردعبارتنداز:

قابلیت جذب نیروی انسانی شایسته : به عنوان مثال چنان چه فارغ التحصیلان نخبه دانشگاه های درجه اول مایل باشند تابه استخدام این سازمان درآیند نشانگر تصویر ذهنی خوبی است كه سازمان توانسته درجامعه ازخود ایجادكند؛
قابلیت جذب منابع مالی: چنانچه سازمان قادربه جذب سرمایه باشد ،به عنوان یكی ازشاخص های سلامت آن تلقی می گردد؛
رضایت تامین كنندگان: مواد وملزومات وفراهم آوردن خدمات مورد نیاز و تمایل آنان برای ادامه همكاری با سازمان از دیگرشاخص های ورودی است؛
گیرنده های حساس اطلاعاتی: داشتن گیرنـده های اطلاعاتی قوی و حساس وشبكـه های ارتباطی لازم كه جذب اطلاعات ضروری به سیستم راتضمین می كنند.

نگرش شاخص های فرایندی: این نگرش ازآن جهت كه بافرایند،

بازنشستگی،استعفایااخراج خالی شوند. قدرت جایگزینی بالای سازمان گویای آینده نگری و برنامه ریزی درست نیرو ی انسانی دریك سازمان است؛

كیفیت محصول: به عنوان نشانه یاعلامتـی پیش بینی كننده ازرضایت آینده مشتریان است؛
رضایت جامعه: سازمانی یك شهروند خوب تلقی می شودكه علاوه برتوسعه خود به توسعه جامعه ای كه درآن زندگی می كند وازامكانات بیشتری بهره می برد. نیزتوجه دارد وحقوق سایرشهروندان را نیز رعایت می كند.

باتوجه به مطالعات انجام شده درخصوص بررسی شاخص های عملكرد مدیران دربرخی ازكشورهای جهان این نتیجه حاصل گشته است،كه شاخص ها مبنای قضاوت ها،تصمیم گیری ها واقدامات زیـــــادی هستند. به وسیله شاخص های عملكردی،میتوان عملكردگذشته وهمچنین وضع موجودومطلوب را مقایسه كرد.

ارزشیابی عملکرد پلیس:

ارزشیابی عملکرد پلیس در گذشته و حال تغییرات بسیاری کرده است به این صورت که با توجه به شرایط روز که ماموریت های ناجا بر آن اساس در گذشته شکل می گرفت بیشتر به صورت کمی در فواصل زمانی مثلا یک ماهه،سه ماهه، شش ماهه و یک ساله ارائه می گردید و کمیت بر کیفیت غالب بود . اما به مرور زمان خصوصا در چند سال اخیر به دلیل پیچیدگی تحولات اجتماعی در ابعاد گوناگون، پلیس برای اینکه از شرایط موجود عقب نماند با شتاب و دقت زیادی سروع به تغییر و تحولات درونی برای خود نموده و در حوزهء ماموریتها نگاه پلیس از برخورد فیزیکی با انواع جرائم و معضلات تغییر پیدا کرده و حرکت در مسیر اقدامات فرهنگی در زمینه پیشگیری و کاهش جرم و آسیب و حتی امروزه پیش بینی جرائم و معضلات را سرلوحه مأموریتهای خود قرار دهد به همین جهت با تشکیل زیر مجموعه ی جدید نظیر معاونت اجتماعی،پلیس پیشگیری، پلیس فتا و دفتر تحقیقات کاربردی با دید علمی پدیده ها و رخدادها را پیشگیری می نماید و نگاه فرهنگی و علمی در رسیدن به اهداف سر لوحه قرار گرفت است برهمین اساس ارزشیابی عملکرد پلیس، از کمیت به به سمت کیفیت حرکت نموده است و اکنون با انجام فعالیتهای علمی در راستای جرائم و آسیب های اجتماعی به دنبال ریشه یابی جرائم به کمک دیگر سازمانهای مسئول است و در این راستا پیوند خوبی را با دانشگاه و سایر ارگانها برقرار نموده و سالانه با ارائه مجموعه گزارشات اجتماعی،مطالعات موردی، تهیه و تدوین مقالات، برگزاری همایشهای گوناگون،تهیه و تنظیم پروژه های تحقیقاتی، انجام برآوردهای اجتماعی و غیرهاز سازمانهای پیش رو می باشد و در همینراستا قسمتهای گوناگون با توجه به وظایف ذاتی خود به صورت ماهانه ،سه ماهه،شش ماهه و سالیانه آمار خود را به مبادی ارسال و اصل بر ارزشیابی عملکرد بصورت کیفی می باشد و نمرات داده شده نیز بر همین اساس تنظیم و باعث یک رقابت سالم در قسمت های هم کار شده است.

منبع

علیمرادی، ایرج(1392)، تاثیر مهارتهای مدیریتی برکیفیت عملکرد مدیران انتظامی، پایان نامه کارشناسی ارشد، رشته فرماندهی و مدیریت انتظامی، دانشگاه علوم انتظامی امین

از فروشگاه بوبوک دیدن نمایید